من الصعب تخيل الإدارة الحديثة دون هذه الظاهرة كمجموعة. حقيقة أن كل شخص غير فعال شخصيا لإدارة كل شخص أصبح واضحا لفترة طويلة. واحدة من أهم المهام التي تواجه قيادة الشركة هي تطوير آليات فعالة لأنشطة جمعيات الشعب. من الواضح تماما أن مجموعة متماسكة من المتخصصين من المرجح أن تنجح، على عكس الوضع، إذا كان كل شخص يعمل بمفرده.

إن مجموعة متنوعة من وجهات النظر حول المشكلة، والاهتمام الجماعي بالتفصيل، مما يقلل من احتمال قرار خاطئ ليس سوى بداية قائمة فوائد أنشطة المجموعة. إن مجموعة متنوعة من تقييمات جاما للحالة في هذه الحالة لا تضاهى أكثر من "لوحة بالأبيض والأسود" لكل شخص على حدة. كل شخص فريد من نوعه وهذا الظروف يولد فقط المزايا، ولكن أيضا ظاهرة غير سارة، تسمى النزاعات، والتي، بحكم طبيعتها السلبية، تقلل إنتاجية المجموعة بأكملها. وبالتالي، بناء على ما تقدم، يمكنك أن تختتم ما يلي. إن مفتاح النشاط الناجح لأي مجموعة هو الاستخدام الماهر بمزيج متوازن من النقاط الإيجابية والسلبية في المجموعة، ونتيجة لذلك ستنتقل المجموعة إلى طريق الإبداع، وليس العكس. في الواقع هذا هو الغرض من هذا العمل

1. المجموعة ككائن تحكم

1.1. المجموعة: مفهوم، الميزات الأساسية والعلامات

يحتاج الشخص إلى التواصل مع نفسه مماثل، على ما يبدو، يسعدان من هذا التواصل. يبحث معظمنا بنشاط عن التفاعلات مع أشخاص آخرين. في كثير من الحالات، فإن اتصالاتنا مع أشخاص آخرين قصيرة الأجل ومتفانقة. ومع ذلك، إذا قضى شخصان أو أكثر الكثير من الوقت على مقربة من بعضهما البعض، فسيبدأ تدريجيا في نفسيا لتحقيق وجود بعضنا البعض. الوقت اللازم لمثل هذا الوعي ودرجة الوعي يعتمد اعتمادا كبيرا على الوضع وبطبيعة علاقة الناس. ومع ذلك، فإن نتيجة هذا الوعي هي نفسها دائما تقريبا. الوعي بما يفكر فيه الآخرون فيهم والبعض الآخر في انتظارهم، يجبرون على تغيير سلوكهم بطريقة ما، مما يؤكد وجود علاقات اجتماعية. عند حدوث مثل هذه العملية، يصبح التراكم العشوائي للأشخاص مجموعة.

كل واحد منا ينتمي إلى العديد من المجموعات في وقت واحد. نحن أعضاء في العديد من الجماعات العائلية: عائلتهم المباشرة وعائلات الأجداد وأبناء العمومة والإخوة وأقارب زوجته أو زوجه، إلخ. ينتمي معظم الناس أيضا إلى عدة مجموعات من الأصدقاء - دائرة من الناس الذين ينظر إليهم بانتظام مع بعضهم البعض. بعض المجموعات قصيرة الأجل، ومهمتهم بسيطة. عند اكتمال المهمة، أو عندما تفقد أعضاء المجموعة الاهتمام به، تنهار المجموعة.

بحكم تعريف برنامج Marvin Show، "المجموعة هي وجهان أو أكثر، تتفاعل مع بعضها البعض بطريقة يصيب كل شخص على الآخرين وفي نفس الوقت تحت تأثير الآخرين".

اليوم، يميل الناس إلى العمل كجزء من مجموعة، جنبا إلى جنب وفقا لنوع من المبدأ، على سبيل المثال، مجتمع الإقليم والمهنة والظروف الاجتماعية، الظروف العشوائية التي كانوا فيها. الشيء الرئيسي هنا هو الإدراج في نظام معين من العلاقات الشخصية. كجزء من المجموعات، يمكن أن تشكل الائتلافات - مجموعات فرعية تسعى إلى التأثير على سلوك المجموعة. يمكن للمجموعة بمثابة هيكل إداري أو قابل للإدارة أو ذاتية الإدارة بدرجة مختلفة من التماسك لأعضائها. يجب على المجموعة تلبية العديد من العلامات، والتي يمكن اعتبارها الرئيسية وجود هدف مشترك في جميع أعضائها. يمكن تشكيل هذا الأخير نتيجة للتأثير المتبادل لأهدافهم الفردية أو من الخارج من الخارج وفقا لبعثة المنظمة، ولكن سيكون دائما متحدا للجميع، وليس فقط نفس الشيء.

هناك علامة أخرى على المجموعة هي الاعتراف النفسي لأعضائها في بعضها البعض وتحديد نفسها، والتي تعتمد على المصالح المشتركة أو المثل العليا أو المبادئ أو التشابه أو الإضافات المتبادلة من الشخصيات والادعاءات وما إلى ذلك، على الرغم من أنه لا ينبغي المبالغة في تقدير هذه اللحظات.

يغير المجموعة شخصا، حيث يتعين عليه أن يتعلم العيش والعمل المحاط بالأشخاص الآخرين، لتكييف رغباتهم وتطلعاتهم ومصالحهم. بدوره، يحاول الشخص أيضا التأثير عليه، وجعله أكثر "مريحة" لنفسه.

نتيجة مثل هذا التأثير يعتمد على قوة الطرفين. يمكن أن تضع شخصية قوية لنفسها مجموعة، بما في ذلك نتيجة الصراع معها؛ ضعيف، على العكس من ذلك، فإنه يلعبه ويذوب داخل المجموعة.

يقع الوضع المثالي في مكان ما في الوسط وييتميز بعلاقات شريك موثوق به بين المجموعة والمشاركين غير القابل للاسترداد من مواقفهم الخاصة، ولكن فيما يحتمل أن تتعلق بالأهداف والاحتياجات المشتركة.

1.2. أنواع المجموعات

وفقا لتكوين المجموعة هناك متجانسة (متجانسة) وغير متجانسة (غير متجانسة). هذه الاختلافات يمكن أن تتعلق بنوع الجنس والعمر والمهنة والحالة ومستوى التعليم وما إلى ذلك.

عادة ما تكون المجموعات غير المتجانسة أكثر فعالية عند حل المشاكل المعقدة، وكذلك العمل الإبداعي المكثف. في الوقت نفسه، متجانس أفضل حل المهام البسيطة. بشكل عام، يجب أن يكون الفريق الفعال لا يزال من الاختلاف.

أي مجموعة لديها هيكل معين. يمكن أن تكون وظيفية (بناء على تقسيم العمل وتحديد مهام كل منها)؛ سياسية (وفقا للانتماء إلى مجموعة واحدة أو مجموعة أخرى)؛ الاجتماعية الديموغرافية (على الأرض، العمر، التعليم، المؤهلات، إلخ)؛ الاجتماعية والنفسية (وفقا للتعاطف والصراحة)؛ النشاط السلوكي المحدد وما إلى ذلك؛ تحفيزي (اعتمادا على عوامل سلوك القيادة).

وفقا لحالة المجموعة، من الممكن تقسيمها إلى رسمي وغير رسمي. تم تزيين الأول من الناحية القانونية وتشغيلها في إطار الفضاء القانوني. يستند الثاني إلى رغبة الناس للتعاون مع بعضهم البعض.

وفقا لطبيعة الروابط الداخلية، تختلف الجماعات الرسمية وغير الرسمية. يتم وصف العلاقات الرسمية مقدما في العلاقات غير الرسمية بشكل عفوي.

بناء على فترات الوجود، تنقسم الفرق إلى مؤقتة، مخصصة لحل مهمة لمرة واحدة، ثابتة.

ميزة مهمة يمكنك من خلالها تصنيف المجموعات هي درجة الحرية المقدمة للمشاركين. في الوقت نفسه، يتم النظر في جوانب: أولا، كحرية الدخول في المجموعة. ثانيا، كحرية المشاركة النشطة في الأنشطة. هذا يسمح للناس أن يكونوا أعضاء في وقت واحد في العديد من المجموعات وإظهار النشاط في المقام الأول حيث من المرجح أن هذه اللحظة.

وفقا لحجم المجموعة، يتم تقسيمها إلى صغيرة وكبيرة، بناء على ليس من بين المشاركين، ولكن من إمكانية أو عدم القدرة على الحفاظ على العلاقات المستمرة بشكل مباشر بين الأعضاء.

المجموعات الصغيرة التي لا يدعى أعضاؤها مباشرة مباشرة، ولكن أيضا رسمت أيضا الاتصالات الصديقة عاطفيا. في المجموعة الأولية من الأشخاص لا يمكن استبدالها دون تدميرها.

تؤثر زيادة في حجم المجموعة على سلوك أعضائها. المجموعات الكبيرة أكثر إنتاجية، لكنها أقل من الموافقة بين المشاركين وأقل مطابقة. في مثل هذه المجموعات، فإن عدم المساواة والصعوبات في إنشاء اتصالات تلاحظ في كثير من الأحيان. يميز أعضاء هذه المجموعات الروح الأخلاقية المنخفضة، وموقف غير مبال من الأعمال، وضعف العلاقات، وعدم الرغبة في التعاون مع بعضها البعض. لذلك، يحتاجون إلى مديري خاصين لإدارة لهم.

المجموعة الصغيرة أسهل في التحول إلى كل من التفاعل بشكل جيد، لإدخال الحكم الذاتي.

في المجموعات الثانوية التي تشكلت من قبل مبدأ مستهدف وظيفي، تكون جهات الاتصال موضوعية، بوساطة، بسبب حل المهام. لذلك، يتم إعطاء القيمة الرئيسية هنا ليست الصفات الشخصية، ولكن القدرة على أداء وظائف معينة. إذا تم توزيع الأدوار بوضوح، فيمكن استبدال الأشخاص في المجموعة الثانوية بلا ألم.

مجموعة متنوعة خاصة من الفريق تتميز بالوحدة المرتفعة، وخاصة التعاون الوثيق والتنسيق، والعمل المشترك المتكرر، هو الفريق. يتم إنشاؤه لحل مهام محددة أو أداء وظائف فردية ومشاريع وتجمع الأشخاص الذين لديهم مجموعة متنوعة من المعرفة والمهارات، يمنحهم الفرصة للتعلم من بعضهم البعض، ويوفر الدعم المتبادل. الفريق عادة ما يكون مستقلا عن الفريق الرئيسي، وأحيانا مستقلة تماما. ينفذ الضغط على المشاركين وغالبا ما يتعارضون.

تتميز الفرق بأهداف ملهمة واضحة، وهي هيكل فعال، وخاصة الكفاءة العالية للموظفين، ومناخ التعاون، والرغبة في العمل الجيد، وهو القاعدة، الدعم الخارجي، الاعتراف العالمي والوصاية في الدليل.

سوف يعمل الناس بشكل فعال كجزء من الفريق إذا كانوا قادرين على تحقيق أدوارهم. المعرفة بهذه المديرين الدور يتيح لك تشكيل أمر من الأشخاص الضروريين.

تنتج كل مجموعة نظام تحكم اجتماعي - مجموعة من الطرق للتأثير على أعضائها بالإدانة والوصفات والحظر والاعتراف بالاستحقاق وغيرها. يرجع سلوك أعضاء الفريق إلى القيم المعايير ومعايير النشاط الحالية. يعتمد نظام التحكم الاجتماعي، أولا، على العادات، ثانيا، على الجمارك، ثالثا، على العقوبات، الرابعة، الطرق الرسمية وغير الرسمية للمراقبة لسلوك وأصرفات الناس.

في سياق حياة المجموعة، فإن الجانب النفسي لأنشطته أمر مهم للغاية.

تختلف المجموعات فيما بينها نفسيا، وتتجلى هذه الاختلافات في الشخصية المناخ الداخليوحالة ودرجة التماسك للمشاركين. النظر في هذه النقاط بمزيد من التفاصيل.

المناخ النفسي الداخلي هو حالة حقيقية من تفاعل الناس كمشاركين في أنشطة مشتركة. تتميز برضا الموظفين من قبل المنظمة، وظروف العمل، والعلاقات بين أنفسهم ومع القيادة، والمزاج، والتفاهم المتبادل، ودرجة المشاركة في الإدارة والحكم الذاتي، والانضباط، والمجموعة ووضعها، ونوعية المعلومات الواردة. من نواح كثيرة، يعتمد ذلك على درجة توافق الناس.

يمكن الحكم على أهمية المناخ النفسي المواتي، على سبيل المثال، بحقيقة أن الحالة المزاجية السيئة تقلل من كفاءة عمل المجموعة بنحو واحد ونصف. نظرا لأن الظروف تهدف إلى آثار مستهدفة، يمكن تشكيل المناخ النفسي إلى حد ما وضبط.

تتميز الحالة النفسية للمجموعة بدرجة ارتياح المشاركين بموقفها. وتتأثر بطبيعة ومحتوى العمل، والموقف من الناس، والهيبة، وحجم المكافآت، وآفاق النمو، وجود ميزات إضافية (حل بعض المشاكل الخاصة، راجع العالم، للتعرف على مثيرة للاهتمام أو الناس مفيدة، أصبح مشهورا)، مكان التنفيذ، المناخ النفسي. من نواح كثيرة، تعتمد الدولة النفسية على قدرة أعضاء المجموعة على العيش بوعي وفقا لقوانينها، طاعة المتطلبات والأوامر المعمول بها.

التماسك هو الوحدة النفسية للأشخاص في أهم قضايا حياة المجموعة، تتجلى في جذب المشاركين إليها، والرغبة في حمايتها وحفظها. يرجع التماسك إلى الحاجة إلى المساعدة المتبادلة أو دعم بعضها البعض في تحقيق بعض الأهداف، والتفضيلات العاطفية المتبادلة، وفهم دور مبدأ جماعي في تقديم ضمانات معينة. يعتمد درجة التماسك على حجم المجموعة، التجانس الاجتماعي لأعضائه (مع عدم التجانس هناك مجموعات)، تحقيق النجاح، توافر الخطر الخارجي.

في مجموعات متماسكة، الاتصالات الوثيقة، أعلى احترام الذات، ولكن هناك موقف معادي لشخص غريب، الغطرسة، وفقدان الأهمية ومشاعر الواقع، والتخلص، والشعور بالخارج، والثقة بالنفس، والتصفية المعلومات.

لا تؤدي خلافات الجماعية المتماسكة عادة لأغراض، ولكن عن طريق إنجازها؛ في المؤسف - حول جميع القضايا، مما يؤثر سلبا على العلاقات وعاجلا أو الأحدث يؤدي إلى الاضمحلال.

يميز الفرق المتماسك القدرة على المنظمة والاستعداد للتغلب على الصعوبات الناشئة المتفق عليها؛ الوحدة في المواقف القصوى.

التماسك المجموعة، رضا الناس من إقامتهم كما تعتمد أيضا على التوافق النفسي والاجتماعي والنفسي. تعتمد هذا التوافق على مراسلات أجهزة معتدل أعضاء الفريق والصفات المهنية والأخلاقية.

الشروط التي توفر التوافق الاجتماعي والنفسي تعتبر:

الامتثال للقدرات الشخصية لكل هيكل ومحتوى لأنشطته، مما يضمن مسارها الطبيعي، وعدم وجود حسد فيما يتعلق بنجاح الآخرين؛

القرب أو صدفة المناصب الأخلاقية التي تخلق الأساس لظهور الثقة المتبادلة بين الناس؛

تجانس الدوافع الرئيسية للنشاط وتطلعات أعضاء الفريق، المساهمة في أفضل فهم؛

إمكانية إضافة متبادلة حقيقية ومركب عضوي لكل قدرات في عملية عمالة واحدة وإبداعية؛

التوزيع الرشيد للوظائف بين أعضاء الجماعة، التي لا يستطيع أي منها أن ينجح على حساب آخر.

نتيجة التماسك الجماعي هو تحسين التكيف الفردي بالمشاركة المحيطة والأكثر نشاطا للأشخاص في أنشطته.

1.3. مجموعات رسمية

بناء على تعريف المعرض، يمكننا أن نفترض أن تنظيم أي حجم يتكون من عدة مجموعات. يدوم الدليل إنشاء مجموعات من إرادتهم، عندما تنتج تقسيم العمل أفقيا (الأقسام) وعموديا (مستويات التحكم). كل من الإدارات العديدة من المؤسسات الكبيرة قد تكون موجودة على مدار عشرة مستويات التحكم. على سبيل المثال، يمكن تقسيم الإنتاج في المصنع إلى أقسام أصغر - بالقطع، التلوين، التجميع. يمكن تقسيم هذه الإنتاج بدورها. على سبيل المثال، يمكن تقسيم موظفي التصنيع الذين يشاركون في المعالجة الميكانيكية إلى 3 فرق مختلفة من 10 - 16 شخصا، بما في ذلك الماجستير. وبالتالي، قد تتكون منظمة كبيرة من حرفيا من مئات أو حتى الآلاف من المجموعات الصغيرة.

وتسمى هذه المجموعات التي أنشأتها إرادة القيادة لتنظيم عملية الإنتاج مجموعات رسمية. وكأنها صغيرة، فإن هذه هي المنظمات الرسمية التي تعتمد لوظيفتها الأول فيما يتعلق بالمنظمة ككل أداء مهام محددة وتحقيق أهداف محددة.

في المنظمة، هناك ثلاثة أنواع رئيسية من المجموعات الرسمية: مجموعات من المديرين؛ مجموعات التصنيع اللجان.

تتكون مجموعة الأوامر (الخلفية) من الرأس من قائد ومرؤوسها الفورية، والتي بدورها يمكن أن تكون مديرا أيضا. رئيس الشركة والنواب كبار الرؤساء هم مجموعة من الفريق النموذجي. مثال آخر على مجموعة ألهت الجماعي هو قائد الطائرة، طيار ثان ورصيف.

النوع الثاني من المجموعة الرسمية هو مجموعة عمل (الهدف). يتكون عادة من الأشخاص الذين يعملون في نفس المهمة. على الرغم من أن لديهم قائد عام، إلا أن هذه المجموعات تختلف عن جماعة القيادة بحقيقة أن لديهم استقلال أكثر بكثير في تخطيط وتنفيذ عملهم. المجموعات (المستهدفة) المجموعات متوفرة كجزء من الشركات المعروفة مثل "Hewlett-Pakkard"، "Motorola"، Texas Tools and General Motors. أكثر من ثلثي إجمالي عدد موظفي أدوات تكساس (89 مع الزائدة ألف شخص) أعضاء في المجموعات المستهدفة. لزيادة الكفاءة الشاملة للشركة، يمكنهم الحصول على رسوم إضافية بنسبة 15 في المائة لميزانيتهم. في هذه الشركة، تعتقد الإدارة أن المجموعات المستهدفة تكسر حواجز عدم الثقة بين القادة والعمال. بالإضافة إلى ذلك، توفير فرصة عمل للتفكير في قضايا الإنتاج وحلها، يمكنهم إرضاء احتياجات العمال العاليين.

النوع الثالث من اللجنة الرسمية - لجنة.

يجب أن تعمل جميع الفرق والأفرقة العاملة، وكذلك اللجان بشكل فعال - كفريق واحد منسق. الآن ليست هناك حاجة لإثبات أن الإدارة الفعالة لكل مجموعة رسمية داخل المنظمة أمر بالغ الأهمية. هذه الفئات المترابط هي كتل تشكل المنظمة كأنظمة. ستكون المنظمة ككل ستكون قادرة على الوفاء بفعالية بمهامها العالمية إلا بشرط أن يتم تعريف مهام كل من أقسامها الهيكلية بطريقة تضمن أنشطة بعضها البعض. بالإضافة إلى ذلك، تؤثر المجموعة ككل على سلوك شخصية منفصلة. وهكذا، فإن أفضل القائد يفهم، وهي مجموعة وعوامل فعاليتها، وأفضل تمتلك فن المجموعة الإدارية الفعالة، وأزيد احتمال أن يكون قادرا على زيادة إنتاجية العمل لهذه الوحدة والمنظمة ككل.

1.4. مجموعات غير رسمية

على الرغم من أن المنظمات غير الرسمية لا تنشئ من إرادة القيادة، فهي قوة قوية في ظل ظروف معينة يمكن أن تصبح مهيمنة في المنظمة ولا بذل جهود قيادية. علاوة على ذلك، فإن المنظمات غير الرسمية لها ملكية متكاملة. وغالبا ما لا يدرك بعض المديرين أنهم أنفسهم مجاورون لشخص واحد أو أكثر من هذه المنظمات غير الرسمية.

وضعت بداية دراسة الجماعات غير الرسمية من قبل سلسلة التجارب الشهيرة التي أجرتها إلتون ماو. لا تخيل أن هذه التجارب لها لا تشوبها شائبة في فهم قادة عوامل السلوك.

وهي منظمة غير رسمية هي مجموعة تشكلت تلقائيا من الأشخاص الذين يدخلون في تعاون منتظم لتحقيق هدف معين. كما هو الحال مع المنظمات الرسمية، فإن هذه الأهداف هي سبب وجود مثل هذه المنظمة غير الرسمية. من المهم أن نفهم أنه في منظمة كبيرة لا توجد منظمة غير رسمية واحدة. معظمهم مجتمعون بحرية في نوع من الشبكة. لذلك، يعتقد بعض المؤلفين أن منظمة غير رسمية هي في الأساس شبكة من المنظمات غير الرسمية. وسيلة العمل مواتية بشكل خاص لتشكيل هذه المجموعات. بفضل الهيكل الرسمي للمنظمة ومهامها، عادة ما يجتمع الناس عادة كل يوم، في بعض الأحيان على مر السنين. من غير المرجح أن يجبر الأشخاص الذين، في ظروف أخرى، حتى الآن، على إنفاق المزيد من الوقت في مجتمع زملائهم أكثر من أسرهم. علاوة على ذلك، فإن طبيعة المهام التي قرروها في كثير من الحالات تجعلهم يتواصلون غالبا ويتفاعلون مع بعضهم البعض. أعضاء منظمة واحدة في العديد من الجوانب تعتمد على بعضهم البعض. النتيجة الطبيعية لهذا التفاعل الاجتماعي المكثف هي الحدوث التلقائي للمنظمات غير الرسمية.

2. عملية تشكيل مجموعة فعالة

لا تحدث المجموعة التماسك القابلة للتطبيق على الفور، وهذا يسبق بعملية طويلة من تكوينها وتطويرها، فإن نجاحها يحددها عدد من الظروف التي تعتمد قليلا على ما إذا كانت صديقة أو تشكلت بوعي ووعي.

بادئ ذي بدء، نحن نتحدث عن الأهداف الواضحة والمفهومة للأنشطة القادمة المقابلة للتطلعات الداخلية للأشخاص، من أجل تحقيق ما يرغبون في رفض حرية اتخاذ القرارات والإجراءات وإجراءاتها بالكامل أو جزئيا إلى حكومة جماعة.

شرط مهم آخر للتكوين الناجح للمجموعة هو وجود مؤكد، حتى لو كانت إنجازات طفيفة في عملية النشاط المشترك، مما يدل بوضوح مزاياها الصريحة على الفرد.

شرط آخر لنجاح أنشطة المجموعة الرسمية هو زعيم قوي، والزعيم غير الرسمي، الذي يرغب الناس في الانصياع والذهاب إلى الهدف.

أخيرا، يجب على كل مجموعة أن تجد مكانها أو "مكانها" في الهيكل الرسمي أو غير الرسمي للمنظمة، أينما كانت تستطيع تحقيق أهدافها وفرصها بالكامل ولم تمنع هذا من القيام بذلك.

بداية تشكيل المجموعة الرسمية هي قرار إنشاء شعبة مناسبة، مصممة بشكل صحيح. ثم يتم تحديد هيكلها الوظيفي، يتم إنشاء دائرة المسؤوليات والحقوق والمسؤوليات لكل موظف، يتم إنشاء نظام موثوق للإعلام. جذب الموظفون الذين اجتذبتهم رسميا تقريرا رسميا عن أهداف وأهداف تقسيمها والفريق، وفرض مهام شخصية لهم، مع مراعاة قدراتهم وفرصهم للنمو والتحسين، شكلها عمدا والحفاظ على مناخ أخلاقي ونفسي إيجابي.

بالنسبة لمجموعة عيد الميلاد غير الرسمية، عادة ما يكون حدث طوارئ معين أو تحقيق حد معين في تطوير الوضع. يولد زيادة العواطف، ودفع الناس إلى توحيد مع بعضهم البعض. عادة ما يتعلق بمشاعر الخوف، والاحتجاج، والرغبة في حماية أنفسهم، وموقفهم، وضعهم في المنظمة.

كرس نظراء الإدارة الكثير من الوقت لتحديد الحجم المثالي للمجموعة. يعتقد مؤلفو كلية الإدارة الإدارية أن المجموعة الرسمية يجب أن تكون صغيرة نسبيا. وفقا ل Ralph K. Davis، يجب أن تتكون المجموعة المثالية من 3-9 أشخاص. رأيه يميل إلى تقسيم كيث ديفيس، النظري الحديث المخصص لعدة سنوات من مجموعات البحث. إنها تعتقد أن العدد المفضل لأفراد المجموعة هو 5 أشخاص. تظهر الدراسات أنه في الواقع في المجموعة إلى المجموعة تأتي من 5 إلى 8 أشخاص.

وفقا لبعض الدراسات، يمكن أن نستنتج أن الجماعات التي تتكون من 5 إلى 11 عضوا عادة ما يستغرق حلولا أكثر دقة من تلك التي تتجاوز هذا الرقم. أظهرت الدراسات أيضا أنه في مجموعات من 5 أشخاص، يعاني أعضائها عادة رضا كبيرا أكثر من مجموعات أكبر أو أصغر. يبدو أن تفسير ذلك هو أنه في مجموعات من 2 أو 3 أشخاص، قد يشعر أعضائها بالقلق لأن مسؤوليتهم الشخصية عن القرارات التي اتخذت واضحة للغاية. من ناحية أخرى، في مجموعات تتكون من أكثر من 5 أشخاص، قد يواجه أعضائها صعوبة، من الخجل في التعبير عن آرائهم قبل الآخرين.

أي علاقات بين الناس تبدأ في التطور نتيجة لجهات الاتصال والملاحظات التقنية، في سياق تتراكم الناس معلومات عن بعضهم البعض، الذين يخدمون أساس الفائدة المتبادلة أو التعاطف أو على العكس من ذلك. التعاطف هو اللاوعي، والموقف غير المنطقي للموقع لشخص آخر. الناس متعاطفين يعملون بشكل أكثر اتساقا وكفاءة.

إن حدوث التعاطف والصراحة يرجع إلى قوانين التصور، ودرجة الصدفة أو عدم ملائمة للمصالح والحياة الرئيسية للأهداف والأهداف والقيم (الأشخاص الذين يتعاطفون بشكل طبيعي مع أولئك الذين يشاركون من مواقفهم ومواقفهم، يشارك في ذلك معا حل المشاكل الصعبة، ولكن بالكاد سيختبر أي شخص مشاعر جيدة للمنافسين)، والطريقة العامة للسلوك. بناء على التعاطف، تحدث بعض العلاقات المستمرة بما فيه الكفاية. إذا تم تشكيل المجموعات "من أعلاه"، وأساس العلاقات هو الاهتمام، فستكون غير فعالة، لأنهم يمكن أن يكونوا "متورطون" على المضادين.

لذلك، في الشركات الغربية، غالبا ما يمارس وسيلة لإنشاء جمعية العمل، والتي تستند إلى اختيار تطوعي للشركاء من أولئك الذين قام شخص ما بتسعير وقت محدد سلفا، مما أدى إلى أحدهم تعاطبا مستمرا، إلى مكافحة أخرى، إلى ثالث المهاد.

يتم تحويل التعاطف المكونة والصراحة إلى تفضيلات، مما يعكس رغبة الآخرين أو عدم رغبة الآخرين للتعاون مع هذا الشخص. إنهم يتيح لك تسليط الضوء على المجموعات المرجعية المزعومة (الأفراد)، الذين يتم قبول معايير السلوك والوجهات المشاهيلة والمصالح كسلوك مرجعي يمتد معظم الناس لهم والتي يركزون عليها ومعهم أن يتعارض الشيء الأكثر أهمية للتعاون. كقاعدة عامة، تعمل مجموعة تعتمد على التعاطف الشخصي بشكل أكثر كفاءة من تشكيلها بشكل تعسفي.

بعد حدوث المجموعة، تعقد عملية طويلة الأجل لمنظمتها أو المنظمتين الذاتي (إذا جاءت إلى مجموعة غير رسمية) تتكون من عدة مراحل. في المرحلة الأولى، تسود الفردية في سلوك الناس. تعرفوا على بعضهم البعض، ومشاهدة الآخرين وإظهارهم فرصهم الخاصة. في الوقت نفسه في الوقت نفسه تشغل المناصب الحوامل، وتجنب العداء، يلاحظ تحليلها.

في المرحلة الثانية، هناك تقارب للأشخاص، وإنشاء الاتصالات اللازمة بينهما وتشكيل القواعد العامة للسلوك التي تعزز المجموعة، ومحاولات تحديد أولويات وتحويل السلطة.

في المرحلة الثالثة، تستقر المجموعة، يتم تشكيل الأهداف والقواعد المشتركة، يتم إنشاء تعاون موثوق، مما يسمح بتلقي نتائج مضمونة.

في المستقبل، مع نمو استحقاق المجموعة، هناك مهام معقدة بشكل متزايد، والثقة الموجودة بين الناس، تسمح لها بالعمل على مبادئ الحكم الذاتي. عند إجراء مهمة أو بعناية العديد من الأرقام الرئيسية، تتم إعادة تنظيم المجموعة أو تفككها.

في الوقت نفسه، تكمن أي مجموعة بمخاطر خطين خطيرة، أحدها - حدوث "تقسيم" مجموعات بناء على الأهداف المشتركة والاحتياجات والمصالح التي تتبع الأهداف الضيقة الأفقية وتسعى إلى الاستيلاء على السلطة. تجلى هذا في ما يسمى بمجموعة المجموعة، التي تتميز بحقيقة أن المجموعات معزولة، فهي لا تولي اهتماما لاحتياجات واحتياجات الآخرين، تتعلق بشكل غير نظري بأنفسهم ودورهم في المنظمة، يعتبرون أنفسهم معصومين غير قابل للإعجاب، لا يقهر. بالنسبة لمثل هذا الفريق، فإن التخلص والامتثال لأعضائه مميزة. خطر آخر هو البيروقراطيين، الذي يعتمد على رغبته في حياة هادئة.

3. إدارة الجماعات غير الرسمية

لدى المنظمات غير الرسمية الكثير من القواسم المشتركة مع المنظمات الرسمية التي ينقصون فيها. إنهم في بعض الطرق يتم تنظيمها وكذلك منظمات رسمية - لديهم التسلسل الهرمي والقادة والمهام. في المنظمات التي ظهرت تلقائيا (aspen)، هناك أيضا قواعد غير مكتوبة تسمى القواعد التي تخدم لأعضاء المنظمة مع السلوكيات المرجعية. هذه القواعد مدعومة بنظام الترقيات والعقوبات. الخصوصية هي أن المنظمة الرسمية تم إنشاؤها على خطة محددة مسبقا. المنظمة غير الرسمية هي رد فعل عفوي على الاحتياجات الفردية غير الراضية. يوضح الشكل 1 الفرق في آليات المنظمات الرسمية وغير الرسمية.

إن بنية ونوع المنظمة الرسمية تحت القيادة باستخدام التصميم بوعي، في حين تنشأ هيكل ونوع المنظمة غير الرسمية نتيجة التفاعل الاجتماعي.

لماذا ينضم الناس إلى المنظمة؟ يعرف الناس عادة لماذا دخلوا في المنظمات الرسمية. كقاعدة عامة، إما أنهم يريدون ممارسة أهداف المنظمة، أو يحتاجون إلى مكافأة في شكل دخل أو توجهوا اعتبارات المكانة المرتبطة بالانتماء إلى هذه المنظمة. لدى الأشخاص أيضا أسباب ودخولهم إلى مجموعات ومنظمات غير رسمية، لكنهم غالبا ما يدركونهم. نظرا لأن التجربة الفاخرة أظهرت، يمكن أن تعطي مجموعات غير رسمية للناس فوائد نفسية لا تقل أهمية عن الراتب الناتج. أهم أسباب الدخول إلى المجموعة: شعور بالانتماء والمساعدة المتبادلة والحماية الجمركية والاتصال الوثيق والفائدة.

الأسباب الرئيسية لدخول الناس في المنظمة هي: الانتماء والمساعدة والحماية والاتصالات والتواصل الوثيق والتعاطف.

تسهم عملية تطوير المنظمات غير الرسمية والأسباب التي تجعل الناس يدخلونها في تشكيل عقارات من هذه المنظمات التي تجعلها في وقت واحد ومماثل، على عكس المنظمات الرسمية. أدناه يتم إعطاء وصف قصير الخصائص الرئيسية للمنظمات غير الرسمية ذات الصلة مباشرة بالإدارة، لأنها لها تأثير قوي على فعالية المنظمة الرسمية.

الرقابة الاجتماعية. كما كشف العلماء خلال تجربة الزعرور، تمارس المنظمات غير الرسمية السيطرة الاجتماعية على أعضائها. الخطوة الأولى نحو هذا هو إنشاء وتعزيز معايير المجموعة - مجموعة السلوك المقبول وغير المقبول. ليتم قبولها من قبل المجموعة والحفاظ على موقفها فيه، يجب على الشخص الامتثال لهذه المعايير. من الطبيعي تماما، على سبيل المثال، أن هناك مؤسسة غير رسمية لها قواعدها المصنعة بوضوح بوضوح فيما يتعلق بطبيعة الملابس والسلوك وأنواع العمل المقبولة. لتعزيز الامتثال لهذه القواعد، يمكن للمجموعة تطبيق العقوبات الصعبة إلى حد ما، وأولئك الذين ينتهكونهم يمكن أن ينتظر الاغتراب. هذه عقوبة قوية وفعالة عندما يعتمد الشخص على منظمة غير رسمية في تلبية احتياجاتها الاجتماعية (وهذا يحدث في كثير من الأحيان).

قد تؤثر الرقابة الاجتماعية التي أجرتها منظمة غير رسمية على تحقيق أهداف منظمة رسمية. قد يؤثر أيضا على رأي القادة والعدالة لقراراتهم.

مقاومة للتغيير. يمكن للناس أيضا استخدام منظمة غير رسمية لمناقشة التغييرات المقترحة أو الفعلية التي قد تحدث في تقسيمها في مؤسسة الذهاب. في المنظمات غير الرسمية، هناك ميل لمقاومة التغيير. هذا يرجع جزئيا إلى حقيقة أن التغييرات قد تحمل تهديدا لمزيد من وجود منظمة غير رسمية. إعادة تنظيم وإدخال التكنولوجيا الجديدة والتوسع في الإنتاج، وبالتالي ظهور مجموعة كبيرة من الموظفين الجدد، إلخ. قد يؤدي ذلك إلى انهيار مجموعة أو منظمة غير رسمية، أو للحد من القدرة على التفاعل والوفاء بالاحتياجات الاجتماعية. في بعض الأحيان، يمكن أن تمكن هذه التغييرات مجموعات محددة لتحقيق الموقف والقوة.

نظرا لأن الناس يتفاعلون مع ما يحدث بموضوعية، ولكن ما يحدث في تمثيلهم، فقد يظهر التغيير المقترح للمجموعة أكثر خطورة مما هو عليه حقا. على سبيل المثال، يمكن لمجموعة من الإدارة الحكومية مقاومة إدخال تكنولوجيا الحوسبة من فيما يتعلق بأن هذه التقنية ستتحلى عنها في الوقت الحالي في الوقت الحالي عندما توسع الإدارة نطاق اختصاصها.

سيحدث المقاومة كلما أرى أعضاء المجموعة تهديد وجود مزيد من وجود مجموعتهم على هذا النحو، تجربتهم الشاملة، ورضا الاحتياجات الاجتماعية أو المصالح المشتركة أو العواطف الإيجابية. يمكن للإدارة إضعاف هذه المقاومة، مما يسمح وتشجيع المرؤوسين للمشاركة في صنع القرار.

القادة غير الرسميين. تماما مثل المنظمات الرسمية، يكون لها غير رسمي قادتهم. يكتسب الزعيم غير الرسمي منصبه، والبحث عن السلطة وتطبيقه على أفراد المجموعة، على غرار ما هو زعيم المنظمة الرسمية. في الأساس، لا توجد فروق خطيرة في الوسائل التي يستخدمها قادة المنظمات الرسمية وغير الرسمية للتأثير. يتميزون بشكل كبير بحقيقة أن زعيم المنظمة الرسمية له الدعم في شكل سلطة رسمية مفوضة وعادة ما تعمل في المنطقة الوظيفية المحددة المخصصة. دعم الزعيم غير الرسمي هو الاعتراف بمجموعته. في تصرفاته، يراهن على الناس وعلاقتهم. إن مجال نفوذ الزعيم غير الرسمي يمكن أن يتجاوز الإطار الإداري للمنظمة الرسمية. على الرغم من حقيقة أن الزعيم غير الرسمي في الوقت نفسه هو أحد أعضاء موظفي الإدارة في المنظمة الرسمية، غالبا ما يشغل مرحلة منخفضة نسبيا في التسلسل الهرمي التنظيمي.

من بين العوامل المهمة التي تحدد إمكانية أن تصبح قائدا لمنظمة غير رسمية: العمر، موقف العمل، الكفاءة المهنية، موقع مكان العمل، حرية الحركة في منطقة العمل والاستجابة. يتم تحديد الخصائص الدقيقة بواسطة نظام القيمة المعتمدة في المجموعة. لذلك، على سبيل المثال، في بعض المنظمات غير الرسمية، يمكن اعتبار عمر مسن خاصا إيجابيا، وفي غير ذلك - على العكس من ذلك.

لدى الزعيم غير الرسمي وظيفتين رئيسيين: مساعدة المجموعة في تحقيق أهدافها وصيانة وتعزيز وجودها. في بعض الأحيان يتم تنفيذ هذه الوظائف من قبل أشخاص مختلفين. إذا كان الأمر كذلك، ثم في المجموعة غير الرسمية، هناك قادة: واحد لأداء أهداف المجموعة، والآخر - للتفاعل الاجتماعي.

من المهم للغاية أن يفهم القادة أن المنظمات غير الرسمية تفاعل ديناميكيا مع رسمي. واحدة من أول من تولي الاهتمام بهذا العامل، وكذلك تشكيل المنظمات غير الرسمية كانت جورج هومانز، النظرة في مجال أبحاث المجموعة. في نموذج Homance (انظر الشكل 2.) من المفهوم أن الأنشطة مهما أداء من قبل الناس. في عملية إجراء هذه المهام، ينضم الناس إلى التفاعل، والذي، بدوره، يساهم في ظهور المشاعر - العواطف الإيجابية والسلبية ضد بعضها البعض والزعماء. تؤثر هذه المشاعر كيف سيقوم الناس بتنفيذ أنشطتهم وتفاعل في المستقبل.

بالإضافة إلى حقيقة أن النموذج يدل على كيفية تنشأ المنظمات غير الرسمية من عملية الإدارة (وفد المهام التي تسبب التفاعل)، فإنها تظهر الحاجة إلى السيطرة على المنظمة غير الرسمية. نظرا لأن عواطف المجموعة تؤثر على كل من المهام والتفاعل، فيمكنهم أيضا التأثير على فعالية المنظمة الرسمية. اعتمادا على طبيعة المشاعر (مواتية أو غير مواتية)، يمكن أن تؤدي إما إلى زيادة أو انخفاض الكفاءة، والتغيب، وتضافتها الموظفين، والشكاوى وغيرها من الظواهر، وهي مهمة لتقييم أنشطة المنظمة. لذلك، حتى لو تم إنشاء المنظمة الرسمية ليست من خلال إرادة القيادة وليس تحت سيطرتها الكاملة، فمن الضروري دائما إدارة ذلك بفعالية حتى تتمكن من تحقيق أهدافها.

واحدة من أكبر الصعوبات والأكثر شيوعا التي تعيق الإدارة الفعالة للمجموعات والمنظمات غير الرسمية هي الرأي المنخفض في البداية بشأن المديرين لهم. لا يزال بعض المديرين بعناد الاعتقاد بأن منظمة غير رسمية هي نتيجة للإدارة غير الفعالة. في الأساس حدوث المنظمات غير الرسمية، ظاهرة طبيعية وشائعة للغاية - وهي في كل منظمة. مثل العديد من العوامل الأخرى التي تعمل في مجال الإدارة، فإنها تحمل لحظات سلبية وإيجابية.

في الواقع، يمكن أن تتصرف بعض المجموعات غير الرسمية غير منتجة، بحيث ستتدخل في تحقيق أغراض رسمية. على القنوات غير الرسمية، يمكن أن تنتشر شائعات كاذبة، مما يؤدي إلى ظهور موقف سلبي تجاه الإدارة. قد تؤدي القواعد التي اعتمدها القاعدة إلى حقيقة أن إنتاجية المنظمة ستكون أقل من تلك التي يحددها الدليل. الميل إلى مقاومة جميع التغييرات والاتجاه نحو الحفاظ على الصور النمطية الجذور يمكن أن يؤخر إنتاج الترقية الضروري. ومع ذلك، فإن هذا السلوك العدواني غالبا ما يكون رد فعل على موقف السلطات في هذه المجموعة. بشكل صحيح أم لا، لكن أعضاء المجموعة يعتقدون أنهم يشملون بشكل غير عادل ويستجيب كأي شخص يجيب على أنه يبدو غير عادل.

هذه الحالات ذات رد فعل سلبي تتداخل في بعض الأحيان مع القادة لرؤية العديد من الفوائد المحتملة من المنظمات غير الرسمية. نظرا لأن من أجل أن تكون عضوا في المجموعة، فمن الضروري العمل في هذه المنظمة، ويمكن للتفاني في المجموعة الذهاب إلى تفاني المنظمة. يرفض الكثير من الناس المواقف المدفوعة للغاية في شركات أخرى لأنهم لا يريدون انتهاك العلاقات الاجتماعية التي اكتسبوها في هذه الشركة. قد تتزامن أهداف المجموعة بأهداف المنظمة الرسمية، وقد تتجاوز فعالية المنظمة غير الرسمية قواعد المنظمة الرسمية. على سبيل المثال، يمثل فريق قوي من الجماعية، سمة بعض المنظمات وتوليد رغبة قوية في النجاح، ينمو غالبا عن العلاقات غير الرسمية، والإجراءات غير الطوعية للقيادة. حتى قنوات الاتصال غير الرسمية يمكن أن تساعد في بعض الأحيان منظمة رسمية، تكمل نظام الاتصالات الرسمي.

لا توجد طرق للتفاعل بفعالية مع المنظمات غير الرسمية، أو تحاول قمعها، غالبا ما تفوت المديرون هذه الفوائد المحتملة. على أي حال، فمن الغالب ما إذا كانت منظمة غير رسمية ضارة أو مفيدة، فهي موجودة، وينبغي اعتبارها حتى لو كانت القيادة وتدمير بعض المجموعة، فمن المؤكد أنها ستكون آخر، قد يكون لديه موقف سلبي معين تجاه الإدارة.

يعتقد المؤلفون الأوائل أنهم يعرفون كيفية التعامل مع منظمة غير رسمية، "فقط لتدميرها. يعتقد المنظيون اليوم أن منظمة غير رسمية يمكن أن تساعد منظمة رسمية في تحقيق أهدافها. يقترح سكوت ودفيس حل هذه المشكلة على النحو التالي:

1. الاعتراف بوجود منظمة غير رسمية وإدراك أن تدميرها سوف يستلزم الدمار والمنظمة الرسمية. لذلك، يجب أن تعترف الإدارة بالمنظمة غير الرسمية، والعمل معها ولا تهدد وجودها.

2. استمع إلى آراء الأعضاء وقادة الجماعات غير الرسمية. تنمية هذا الفكر، يكتب ديفيس: "يجب أن يعرف كل قائد من هو الرائدة في كل مجموعة غير رسمية والعمل معه، مما يشجع أولئك الذين لا يتدخلون، ولكنهم يسهمون في تحقيق أهداف المنظمة. عندما يعارض زعيم غير رسمي صاحب العمل، فإن تأثيره الواسع النطاق يمكن أن يقوض الدافع والرضا عن العمل الذي تم إجراؤه من موظفي المنظمة الرسمية ".

3. قبل إجراء أي إجراءات، احسب تأثيرها السلبي المحتمل على المنظمة غير الرسمية.

4. لإضعاف المقاومة للتغيير من منظمة غير رسمية، اسمح للمجموعة بالمشاركة في صنع القرار.

5. إصدار معلومات دقيقة بسرعة، وبالتالي منع انتشار الشائعات.

4. إدارة المجموعات الرسمية

بالإضافة إلى مهمة إدارة المنظمات غير الرسمية من أجل استخدام فوائدها المحتملة والحد من التأثير السلبي، ينبغي للإدارة أيضا تحسين فعالية مجموعات القيادة واللجان. نظرا لأن هذه المجموعات مكون تم إنشاؤه عن قصد من منظمة رسمية، فإن معظم الحقيقة العادلة لإدارة المنظمة، ولهم. مثل التنظيم بأكمله ككل، لتحقيق فعالية الأداء، تحتاج المجموعات إلى التخطيط والتنظيم والدافع والسيطرة على الأنشطة.

دعونا نستفيد من جوانب عمل المجموعة الصغيرة، وفقا للعديد من المديرين، أصعبوا، أي زيادة فعالية الاجتماعات، حيث يتم حل المشاكل والمقررات. اعتمادا على خصائص المجموعة والطريقة اليدوية، قد يكون الاجتماع ممارسة قاحلة أو أداة فعالة للغاية حيث يتم توصيل المواهب والخبرة والقدرة على توليد الأفكار الجديدة. قبل أن نقدم بعض التوصيات المحددة حول كيفية اتخاذ اجتماع فعال، اسمحوا لي أولا بالنظر في العوامل العامة التي تؤثر على فعالية عمل المجموعة.

ستكون المجموعة قادرة على تحقيق المزيد أو أقل بفعالية لتحقيق أهدافها اعتمادا على تأثير العوامل التالية: الحجم والتكوين والمعايير الجماعية والتماسك والصراع والحالة والدور الوظيفي لأعضائها.

الحجم. كرس نظراء الإدارة الكثير من الوقت لتحديد الحجم المثالي للمجموعة. يعتقد مؤلفو كلية الإدارة الإدارية أن المجموعة الرسمية يجب أن تكون صغيرة نسبيا. وفقا ل Ralph K. Davis، يجب أن تتكون المجموعة المثالية من 3-9 أشخاص. رأيه يميل إلى تقسيم كيث ديفيس، النظري الحديث المخصص لعدة سنوات من مجموعات البحث. وهو يعتقد أن العدد المفضل لأفراد المجموعة هو 5 أشخاص. تظهر الدراسات أنه في الواقع في المجموعة إلى المجموعة تأتي من 5 إلى 8 أشخاص.

وفقا لبعض الدراسات، يمكن أن نستنتج أن الجماعات التي تتكون من 5 إلى 11 عضوا عادة ما يستغرق حلولا أكثر دقة من تلك التي تتجاوز هذا الرقم. أظهرت الدراسات أيضا أنه في مجموعات من 5 أشخاص، يعاني أعضائها عادة رضا كبيرا أكثر من مجموعات أكبر أو أصغر. يبدو أن تفسير ذلك هو أنه في مجموعات من 2 أو 3 أشخاص، قد يشعر أعضائها بالقلق لأن مسؤوليتهم الشخصية عن القرارات التي اتخذت واضحة للغاية. من ناحية أخرى، في مجموعات تتكون من أكثر من 5 أشخاص، قد يواجه أعضائها صعوبة، من الخجل في بيان رأيهم أمام الآخرين.

بشكل عام، حيث تزداد حجم المجموعة، فإن التواصل بين أعضائها معقد، ويصبح أكثر صعوبة في تحقيق اتفاق بشأن القضايا المتعلقة بأنشطة المجموعة وتحقيق مهامها. كما تعزز الزيادة في حجم المجموعة الميل إلى الانفصال غير الرسمي للفئات على المجموعات الفرعية، والتي يمكن أن تؤدي إلى ظهور أهداف غير واضحة وتشكيل الزمرة.

بنية. بموجب التركيب هنا يعني درجة التشابه بين الشخصيات والنظر، والنهج التي تظهر عند حل المشاكل. هناك سبب مهم لإجراء سؤال لقرار المجموعة هو استخدام مواقف مختلفة لإيجاد الحل الأمثل. لذلك، ليس من المستغرب أنه على أساس الدراسات، فمن المستحسن أن تتكون المجموعة من الأفراد على عكس الأفراد، لأنها تعد بكفاءة أكبر مما لو كان أعضاء المجموعة وجهة نظر مماثلة. بعض الناس يدفعون المزيد من الاهتمام بالتفاصيل المهمة للمشاريع والمشاكل، بينما يريد آخرون أن ينظروا إلى الصورة ككل، يرغب البعض في الاقتراب من المشكلة مع مواقف النظام والنظر في علاقة الجوانب المختلفة. وفقا لدينير، عندما يتم اختيار المجموعات بطريقة تدخل إما مشابهة للغاية، أو أشخاص مختلفين للغاية، فإن المجموعات ذات وجه نقاط عرض مختلفة تنتج المزيد من الحلول النوعية. العديد من وجهات النظر وتصور وجهات النظر يجلب ثمارها. "

معايير المجموعة. كما كشف من قبل أول باحثين للمجموعات، في مجمعات العمل في المعايير التي اعتمدتها المجموعة، لها تأثير قوي على سلوك شخصية منفصلة وفي أي مجموعة ستعمل فيها: لتحقيق أهداف المنظمة أو ل يعارضهم. تم تصميم المعايير لاقتراح أعضاء المجموعة، ما السلوك وما هو العمل من المتوقع منها. تحتوي المعايير على تأثير قوي لأنه يخضع فقط للحفاظ على تصرفاتهم مع هذه المعايير، يمكن لشخص منفصل الاعتماد على الانتماء إلى المجموعة والاعتراف والدعم. وهذا ينطبق على المنظمات غير الرسمية والطورية.

من موقف المنظمة، يمكننا أن نقول أن القواعد قد تكون إيجابية وسالبة. المعايير الإيجابية هي تلك التي تدعم أهداف المنظمة وأهدافها وتشجيع السلوك الرامي لتحقيق هذه الأهداف. المعايير السلبية لها تأثير عاكس: يشجعون السلوك الذي لا يسهم في تحقيق أهداف المنظمات. المعايير التي تشجع على إهداد العمال، وتفانيهم في المنظمة، رعاية جودة المنتجات أو الرعاية لارتياح المعايير الإيجابية للمشتري. يقدم مثال على المعايير السلبية مثل هذه القواعد التي تشجع الانتقادات غير البناءة للشركة والسرقة والتغيب وإنتاجية العمل المنخفضة للعمل.

هناك التصنيف التالي للقواعد الجماعية: 1) فخر في التنظيم؛ 2) تحقيق الأهداف؛ 3) الربحية؛ 4) العمل الجماعي؛ 5) التخطيط 6) السيطرة؛ 7) الموظفين التدريب؛ 8) الابتكارات؛ 9) العلاقة مع العميل؛ 10) حماية الصدق.

يجب أن تجعل رؤساء أحكامهم حول معايير المجموعة بحذر. على سبيل المثال، قد يبدو أن مجموعة من مديري الربط السفليين الذين يعتبرون أنهم دائما يتفقون دائما مع الرؤساء، ويظهرون درجة عالية من الولاء. ومع ذلك، في الواقع، فإن مثل هذا العادي سيؤدي إلى قمع المبادرات والآراء لتنظيم. هذا القمع من المعلومات الهامة محفوفة بانخفاض في كفاءة الحلول.

تماسك. التماسك المجموعة هو مقياس لأعضاء المجموعة لبعضهم البعض وإلى المجموعة. المجموعة عالية الدخان هي مجموعة يواجه أعضاؤها مجالا قويا لبعضهم البعض ونظروا في أنفسهم مماثلة. نظرا لأن المجموعة المتماسكة تعمل بشكل جيد في الفريق، فإن مستوى كبير من التماسك يمكن أن يزيد من كفاءة المنظمة بأكملها، إذا كانت الأهداف والآخر تتفق مع بعضها البعض. عادة ما تحتوي الجماعات عالية الدخان على مشاكل أقل في التواصل، وأولئك الأقل خطورة من غيرها. لديهم سوء فهم أقل، التوترات، العداء وعدم الثقة، وأداء عملهم أعلى من الجماعات غير الواضحة. ولكن إذا لم تكن أهداف المجموعة والمؤسسة بأكملها متسقة، فإن درجة عالية من التماسك ستؤثر سلبا على إنتاجية العمل في جميع أنحاء المنظمة.

يمكن أن يجد الدليل فرصة لزيادة التأثير الإيجابي للتماسك في أنه سيعقد بشكل دوري الاجتماعات والتركيز على الأهداف العالمية للمجموعة، وسوف يوفر أيضا فرصة لكل عضو لرؤيته أو مساهمته في تحقيق هذه الأهداف. يمكن للإدارة أيضا تعزيز التماسك، مما يسمح للاجتماعات الدورية للمرؤوسين لمناقشة الإمكانات أو المشاكل الفعلية، تأثير التغييرات المقبلة لأنشطة الإنتاج، وكذلك المشاريع والأولويات الجديدة في المستقبل.

النتيجة السلبية المحتملة لدرجة عالية من التماسك هي التهاب المجموعة.

عائد المجموعة هو ميل لقمع الفرد من وجهات نظرهم الحقيقية حول بعض هذه الظاهرة مع ذلك "من أجل عدم انتهاك الانسجام في المجموعة. يعتقد أعضاء المجموعة أن الخلاف يقوضوا إحساسهم بالانتماء، وبالتالي يجب تجنب الخلاف. للحفاظ على أعضاء المجموعة، ما هو فهمه على أنه موافقة وانسجام، يقرر عضو في المجموعة أنه من الأفضل عدم التعبير عن رأيه. في جو التثقيف الجماعي، تتمثل مهمة قصوى لشخصية واحدة في إجراء خط مشترك في المناقشة، حتى لو كان لديه معلومات أو معتقدات أخرى. هذا الاتجاه مستدامة ذاتيا، حيث لا أحد يعبر عن آرائها غير الآخرين، ولا يقدم معلومات أخرى أو معاكسة أو وجهة نظر، الجميع يعتقد أن الجميع يفكرون بنفس القدر. نظرا لأن لا أحد يتحدث، لا أحد يعرف أن الأعضاء الآخرين يمكن أن يكونوا متشككين أو قلقين. نتيجة لذلك، تم حل المشكلة مع كفاءة أقل، لأن جميع المعلومات اللازمة والحلول البديلة لا تتم مناقشتها وغير تقييمها. عندما يكون هناك مجموعة جماعية، فإن احتمال حدوث حل متمني، والتي لن تحضر أي شخص.

صراع. سبق أن ذكر ذلك أن الفرق في الآراء يؤدي عادة إلى عمل أكثر كفاءة للمجموعة. ومع ذلك، فإنه يزيد أيضا من احتمالية الصراع. على الرغم من أن التبادل النشط للآراء وهو مفيد، إلا أنه يمكن أن يؤدي أيضا إلى نزاعات داخلية وغيرها من مظاهر الصراع المفتوح، والتي هي دائما الكتفين.

حالة أعضاء المجموعة. يمكن تحديد حالة الشخص في منظمة أو مجموعة من خلال عدد من العوامل، بما في ذلك مثل الأقدمية في التسلسل الهرمي، واسم الوظيفة، وموقع مجلس الوزراء والتعليم والمواهب الاجتماعية والتوعية والتجربة المتراكمة. هذه العوامل يمكن أن تسهم في الزيادة والانخفاض في الوضع اعتمادا على قيم وقواعد المجموعة. وقد أظهرت الدراسات أن أعضاء المجموعة قد يكون وضعهم مرتفعا للغاية تأثير أكبر على حلول المجموعة من أعضاء المجموعة بوضع منخفض. ومع ذلك، هذا لا يؤدي دائما إلى زيادة الكفاءة.

يمكن أن يكون لدى الشخص الذي عمل لفترة قصيرة، أفكارا أكثر قيمة وخبرة أفضل فيما يتعلق بأي مشروع أكثر من شخص ذو حالة مرتفعة حصلت عليها سنوات عديدة من العمل في دليل هذه الشركة. الأمر نفسه ينطبق على رئيس القسم، قد يكون وضعه أقل من نائب الرئيس. لإجراء حلول فعالة، من الضروري مراعاة جميع المعلومات المتعلقة بهذه المسألة، ووزن كل الأفكار بشكل موضوعي. للعمل بشكل فعال، قد تضطر المجموعة إلى بذل جهود مشتركة لضمان عدم تهيمن آراء الأعضاء الذين لديهم وضع أعلى في ذلك.

دور أعضاء المجموعة. عامل حاسم يحدد فعالية عمل المجموعة هو سلوك كل عضو من أعضائها. لكي تعمل المجموعة بفعالية بفعالية، يجب أن يتصرف أعضاؤه بطريقة المساهمة في تحقيق أهدافها والتفاعل الاجتماعي. هناك اتجاهين رئيسيان للأدوار لإنشاء أدوار مجموعة تعمل عادة ودعمها.

يتم توزيع الأدوار المستهدفة بطريقة يمكن أن تكون قادرا على تحديد مهام المجموعة وأداءها. بالنسبة للموظفين الذين يقومون بأدوار مستهدفة، فإن المهام التالية هي سمة خاصة:

1. بدء الأنشطة. تقديم القرارات والأفكار الجديدة أو المشاكل الجديدة أو النهج الجديدة لحلها أو تنظيم جديد للمواد.

2. البحث عن المعلومات. بحث شرح العرض الممتد أو معلومات إضافية أو حقائق.

3. مجموعة من الآراء. لطلب أعضاء المجموعة للتعبير عن موقفهم من القضايا التي تمت مناقشتها أو توضيح قيمها أو أفكارها.

4. تقديم المعلومات. قدم مجموعة من الحقائق أو التعميمات، وتطبيق تجربتك الخاصة في حل مشاكل المجموعة أو لتوضيح أي أحكام.

5. قول الآراء. للتعبير عن الآراء أو المعتقدات المتعلقة بأي اقتراح، تأكد من تقييمها، وليس فقط للإبلاغ عن الحقائق.

6. انسداد. توضيح، وعطاء أمثلة، تطوير الفكر، حاول التنبؤ مزيد من مصير اقتراحات إذا تم قبولها.

7. التنسيق. توضيح العلاقة بين الأفكار، حاول تلخيص المقترحات، حاول دمج أنشطة المجموعات الفرعية المختلفة أو أعضاء المجموعة.

8. التعميم. عروض إعادة القائمة بعد نهاية المناقشة.

تدعم الأدوار تنطوي على السلوك لدعم وتكثيف حياة وأنشطة المجموعة. الموظفين أداء الأدوار الداعمة أداء الميزات:

1. التشجيع. أن تكون ودية وعقلية واستجابة تجاه الآخرين. الثناء الآخرين على أفكارهم، أوافق مع الآخرين وتقييم مساهمتهم بشكل إيجابي في حل المشكلة.

2. ضمان المشاركة. محاولة إنشاء موقف يمكن فيه أن يقوم كل عضو في المجموعة بإجراء جملة. تشجيع هذا، على سبيل المثال، مع هذه الكلمات: "لم نسمع أي شيء من جيم" أو عرض لجميع لوائح معينة لعرض العرض التقديمي حتى يتمتع كل شخص بالتحدث.

3. إنشاء معايير. حدد المعايير التي سترشدها المجموعة عن طريق اختيار اللحظات ذات مغزى أو إجرائي، أو تقييم قرار المجموعة. ذكر المجموعة حول الحاجة إلى تجنب القرارات التي لا توافق مع معايير المجموعة.

4. الأداء. اتبع حلول المجموعة، معاملة بجدية أفكار الآخرين الذين يشكلون الجمهور خلال مناقشات جماعية.

5. التعبير عن حواس المجموعة. لتلخيص ما هو شكلت شعور المجموعة. صف استجابة أعضاء المجموعة على الأفكار وحل المشكلات.

معظم المديرين الأمريكيين يقومون بأدوار مستهدفة، في حين أن المديرين اليابانيين يستهدفون ودعم الأدوار. مناقشة هذه القضية، أعلن البروفيسور ريتشارد باسكال وأستاذ أنتوني أوستون:

"التتفاعل الياباني للغاية بالتفاعلات والعلاقات في المجموعة. موقفهم من المجموعات يشبه إلى حد كبير العلاقة بالزواج في الدول الغربيةوبعد وهذا مثير للاهتمام بشكل خاص، يخصص اليابان نفس المشاكل والاهتمامات في علاقات العمل، والتي نتخلصها في الزواج: إنهم يتعلق بالثقة والمساعدة المتبادلة والتفاني. في الغرب، يميل قادة الأفرقة العاملة إلى التأكيد على أنشطة الإنتاج وتجاهل الجوانب الاجتماعية، بينما في اليابان، فإن الحفاظ على إرضاء أعضاء الفريق العامل يسير جنبا إلى جنب مع إعدام الأدوار المستهدفة. "

يذهب نسبة كبيرة من زعماء ساعات العمل إلى زيارة الاجتماعات. يتم تحديد فعالية التجمع بنفس العوامل مثل كفاءة المجموعة. يقدم ليلاند برادفورد التوصيات التالية لتحسين كفاءة التجمع.

1. تقديم جدول أعمال محدد للاجتماع وينظر إليه بطلاقة قبل بدء الجمعية.

2. ضمان تبادل المعلومات الحرة بين أعضاء المجموعة. مثل هذا التبادل ممكن تماما إذا كان أعضاء المجموعة يتصرفون في الاجتماع وفقا لأدوارهم المختلفة.

3. استخدام كامل قدرة أعضاء المجموعة وتشجيع مشاركتهم. يجب تقديم الكفاءة والخبرة والمعلومات والأفكار لجميع أفراد المجموعة لحل المهمة الشاملة.

4. إنشاء جوا من الثقة بحيث لا يخبر أعضاء المجموعة علنا \u200b\u200bوسلامة على وجهات النظر والأفكار التي لا يشاركونها.

5. النظر في الصراع كعامل إيجابي ومحاولة إدارته بفعالية.

6. الانتهاء من الاجتماع، يلخص بإيجاز النقاش وتحديد الأحداث المستقبلية المخبرية أن تنفذ في ضوء القرارات المتخذة.

مكافحة الحكم. يمكن أن تكون جمعية المجموعة، حيث يريدون الاستفادة من الفرق في وجهات النظر، ناجحة فقط إذا لم تظهر في حدوثها. للحد من احتمالية المظهر، ينبغي أن يكون من المفترض:

1. لإلهام أعضاء المجموعة التي يمكنهم إبلاغ أي معلومات بحرية، تعبر عن أي آراء أو شكوك حول أي مسألة تتم مناقشتها.

2. تعيين عضو واحد في المجموعة إلى دور "محامي الشيطان" - الشخص الذي يحمي خطأ بوضوح.

3. تلخيص الاستماع إلى وجهات النظر المختلفة والنقدية بهدوء كتعليقات بناءة.

4. جهود منفصلة لتوليد الأفكار من تقييمها: أولا، جمع جميع العروض، ثم مناقشة إيجابيات وسلبيات كل منها.

5. إذا كانت المرؤوسين موجودة في الاجتماع، فاستمع إلى أفكارهم أولا.

النظر الآن في الإدارة بمساعدة اللجان

اللجنة هي مجموعة داخل المنظمة، والتي تفويضها إلى السلطة لأداء أي مهمة أو مجمع مهام. في بعض الأحيان، استدعاء اللجنة المشورة أو المجموعات المستهدفة واللجان أو الفرق. لكن في جميع الحالات هنا يهدف من خلال اتخاذ القرارات الجماعية وتنفيذ الإجراءات التي تميز اللجنة عن الهياكل التنظيمية الأخرى.

يقال إن ثلاثة على الأقل من كل أربعة نكات حول سوء الإدارة تحتوي على كلمة "لجنة". ومع ذلك، فإن أزياء اللجان لم يتم إقرارها بالتأكيد وتواصل الانتشار. يفسر ذلك جزئيا حقيقة أن اللجنة متوافقة مع أي نظام تنظيمي كبير، وكذلك حقيقة أن حلول الأعمال يتم الحصول عليها بشكل متزايد. لكن السبب الرئيسي في أن اللجان لم يخرج من الأزياء هي حقيقة أن الاستخدام السليم للجنة للغاية أداة فعالة إنجازات بعض الأغراض. هناك نوعان رئيسيان من اللجان: خاص ودائم.

اللجنة الخاصة هي مجموعة مؤقتة تشكلت لتحقيق غرض معين. يجوز لرئيس مكتب البنك تشكيل لجنة خاصة لتحديد المشاكل في خدمة العملاء، وكذلك طرق بديلة لضبطها. غالبا ما يخلق الكونغرس لجان خاصة لدراسة مشاكل خاصة أو لحل المشكلات الحساسة.

اللجنة الدائمة هي مجموعة دائمة بالنيابة داخل منظمة لها هدف محدد. في معظم الأحيان، تستخدم اللجان الدائمة لتوفير تنظيم مشاورات بشأن الأهمية الرائعة. المثال الشهير والمتألف في اللجنة الدائمة هو مجلس الإدارة. يمكن تقسيم مجلس إدارة الشركة الكبرى إلى لجان منتظمة، مثل لجنة التدقيق واللجنة المالية واللجنة التنفيذية. غالبا ما يتم تخطيط رئيس الشركة الكبرى في هذه اللجان كهيئة صانع السياسات، وهي مجموعة تخطيط، وهي لجنة للنظر في شكاوى الموظفين، وهي لجنة كشوف المرتبات.

عند مستويات منخفضة من المنظمة، يمكن تشكيل اللجان لأغراض مثل انخفاض تكلفة وتحسين التكنولوجيا وتنظيم الإنتاج أو حل القضايا الاجتماعية أو لتحسين العلاقات بين الوحدات.

بالإضافة إلى كل ما سبق في العديد من المنظمات، هناك لجان غير رسمية. هناك مجموعات منظمة خارج المنظمة الرسمية لحل المشكلات التي نشأت. على سبيل المثال، قد تجتمع أربع تقنيات لمناقشة المشاكل الناشئة في المختبر في عملية اختبار الجهاز أو المعدات. مثل جميع مجموعات العمل غير الرسمية، يمكنهم المساهمة أو التدخل في المنظمة الرسمية. في أي حال، يتصرفون فقط لأنهم أنفسهم قد اكتسبوا بعض القوة، وليس لأن لديهم صلاحيات.

مندوب الإدارة سلطة اللجنة بالطريقة نفسها شخص منفصل. مثل الأفراد، يجب أن تقدم اللجان تقريرا عن وفاء المهام الموكلة إليهم قبل أن قاموا بتفويضهم بالسلطة. ومع ذلك، نظرا لأن اللجنة هي مجموعة، فإن الإبلاغ الشخصي هنا أضعف. في عام 1986، ألغى بنك أمريكا أن السلطة مفوضة لجان إصدار القروض، من أجل تعزيز الإبلاغ عن الموظفين الأفراد الذين يتعاملون مع القروض. قبل ذلك، عندما شاركت اللجان "بنك أمريكا" في صعوبات خطيرة في إصدار القروض.

تمتلك اللجان إما صلاحيات خطية أو موظفين. على سبيل المثال حكومة الوزراء ومجلس الأمن القومي، على سبيل المثال، هي اللجان الدائمة للحكومة الفيدرالية مقرها رئيس الولايات المتحدة، والمرؤوس إلى الرئيس. مجلس إدارة المؤسسة هي لجنة منتظمة مع سلطة خطية في المنظمة. لا ينصح المجلس فقط رئيس الشركة فحسب، بل يجوز له أيضا اتخاذ إجراءات لتنفيذ حلولها من خلال منظمة خطية. عندما تكون اللجان قوى خطية، بالإضافة إلى المشورة، يطلق عليه "القائد المتعدد". تلجأت الشركات الكبيرة في بعض الأحيان إلى معهد القادة المتعددين بالإضافة إلى مجلس الإدارة لصياغة وتنفيذ الأحداث الاستراتيجية والمالية الرئيسية.

مثل أدوات الإدارة الأخرى، ستكون اللجنة فعالة فقط عندما تملي جميع عوامل هذا الموقف أو معظمها اختيار هذه الأداة. ينصح معظم النظليات الإدارية باللجوء إلى نموذج الإدارة هذا عندما يمكن لمجموعة أن تفي بهذا العمل بشكل أفضل من قائد واحد، أو عندما تقوم منظمة، بإرسال جميع القوة في أيدي شخص واحد، تعرض نفسها للمخاطر. فيما يلي المواقف التي تستخدم فيها الإدارة التي تستخدم اللجان.

1. عندما تتطلب المشكلة تجربة رائعة في منطقة معينة، يمكنك استخدام مثل هذه الأداة كجهات لمساعدة الشخص المسؤول عن هذه المسألة، المساعدة الاستشارية لاتخاذ قرار. في وضع اليوم المعقد والتسجيل السريع، من غير المرجح أن يكون للرئيس الرئيسي للمؤسسة المتنوعة معرفة جميع العوامل التي تؤثر على المنظمة. آراء أعضاء اللجنة فيما يتعلق بكل "من أجل" و "ضد" في منطقة جديدة ومعقدة، خاصة إذا كانت الشركة لم تفعل ذلك من قبل، يمكن أن تكون مفيدة للغاية. يمكن أن تكون أمثلة مثل هذه الحالات القرارات التي تدخل سوقا جديدا، وإنشاء إنتاج المنتجات الجديدة أو الحصول على شركة مختلفة أو دمج معها، للعثور على مصادر لقروض كبيرة لتطوير الشركة وإجراء تغييرات كبيرة على سياسة الشركة لتلبية المتطلبات الاجتماعية أو التشريعية.

2. عندما يكون الاقتراح ليس من المؤكد أنه لا يحظى بشعبية للغاية في المنظمة، فإن استخدام اللجنة لاتخاذ قرار قد يسهم في إضعاف عدم الرضا عن تصرفات الأشخاص المسؤولين المحددة. غالبا ما يتخذ مجلس الجارديان للجامعة قرارات لا تحظى بشعبية، إذا تبنتهم الرئيس أو المستشارة فقط، من شأنه أن يعرضون ضغوط غير سارة من الجمهور.

3. عندما يقوم القرار الجماعي بروح المنظمة، يجوز للجنة جذب مرؤوسين للمشاركة في عملية اتخاذ القرارات. في بعض الأحيان، إذا فرض القرار على الموظفين من الأعلى، ولم تساءل أي من القادة من رأيهم بشأن هذه المسألة، فقد يؤدي ذلك إلى تقويض الحالة المعنوية للمرؤوسين.

4. عندما تكون هناك حاجة إلى تنسيق عمل وحدات مختلفة من المنظمة، قد تظهر اللجنة المنتدى للتعبير عن وجهات نظر المديرين ومساعدتهم على فهم مكانهم بشكل عام.

5. عندما يكون غير مرغوب فيه التركيز على جميع القوة في أيدي شخص واحد، يمكن للجنة توزيع السلطات بين العديد من الأشخاص. سيساعد ذلك المنظمة على تجنب الأخطاء في أهم القضايا وإضعاف الضغط على الإدارة العليا. غالبا ما تتمتع شركات التأمين هذه الأداة لتقييم الاستثمار والموافقة عليها، إذا كانت ترافق مع كميات كبيرة والحاجة إلى استخدام التكتيكات المحافظة.

مع شهرةها الحزينة للأداة غير الفعالة، غالبا ما تكون اللجان غير صحيحة استخدامها بشكل غير صحيح. إنهم يعانون من إدارة غير كفء. فيما يلي أخطاء مميزة فيما يتعلق بهذا الشكل الإداري كجهات، وحالات يحقق فيها قائد واحد كفاءة أكبر من المجموعة.

1. عدم وجود وصف واضح لحقوق اللجنة والتزاماتها.

2. عدد محدد بشكل غير صحيح من اللجنة.

3. فقدان الوقت.

4. إبطاء التبني وتنفيذ القرارات. لا توجد مجموعة قادرة على التصرف بأسرع وحاسم كشخص مختص، ويتم الاعتراف بها عموما.

5. حل وسط يولد الرداءة.

6. التكاليف المفرطة.

7. عائد.

أثناء العمل المنجز، تم إجراء تحليل للمجموعة غير الرسمية. أعطي المفهوم العام تعتبر المجموعات الاختلافات بين المجموعات غير الرسمية من الرسمية، وكذلك سمة المجموعة غير الرسمية، وقحها ودورها في أداء المنظمة.

المجموعة هي جمعية منفصلة نسبيا من شخصين أو أكثر في تفاعل مستدام إلى حد ما وتنفيذ فترة زمنية طويلة بما فيه الكفاية.

هناك نوعان من المجموعات: رسمي وغير رسمي. كل من هذه الأنواع من المجموعات مهمة بالنسبة للمنظمة وتوفيرها تأثير كبير على أعضاء المنظمة.

يتم تخصيص المجموعات الرسمية كوحدات هيكلية في المنظمة. لديهم زعيم معين رسميا ¸ هياكل محددة رسميا للأدوار والمشاركات والمواقف داخل المجموعة، وكذلك الوظائف والمهام الثابتة رسميا.

يتم إنشاء مجموعات غير رسمية من خلال عدم وجود لوائح للإدارة واللوائح الرسمية، وأعضاء المنظمة وفقا للتعاطف المتبادلين، والمصالح المشتركة، نفس الهوايات، إلخ. إنهم نظاما ثابتا تلقائيا من الاتصالات الاجتماعية، والقواعد، والإجراءات التي هي منتجا من الاتصالات الشخصية أكثر أو أقل لفترة طويلة.

درسنا ميزات خصائص الجماعات غير الرسمية، وهي: الرقابة الاجتماعية التي تقوم بها منظمة غير رسمية؛ الاتجاه نحو تغيير طوق. ساعدنا وجود قادتها غير الرسمية في تقديرنا في دراسة هذه المشكلة ومزيد من العثور على النفاف الضروري لإدارة هذه المجموعات.

إن سبب المجموعة غير الرسمية في منظمة رسمية هو الحد الذي لا مفر منه لمنظمة رسمية لا يمكنها تغطية وتنظيم جميع عمليات التنظيم الاجتماعي، وكذلك نتيجة رغبة طبيعية لشخص لا يتحد مع أشخاص آخرين تشكيل أشكال مستدامة من التفاعل معهم.

مجموعات غير رسمية تحمل في حد ذاتها سلبية و تأثير إيجابي على أنشطة منظمة رسمية.

تشمل الأطراف السلبية: انتشار الشائعات الخاطئة، وتفاني الناس إلى المجموعة، الميل إلى مقاومة جميع التغييرات والميل للحفاظ على النمط النمطية الجذور يؤخر التحديث اللازم للإنتاج وغيرها. أطراف إيجابية في نشاط غير رسمي المنظمة - يمكن لتفاني المجموعة التبديل إلى تفاني المنظمة، قد تتزامن أهداف المجموعة بأهداف المنظمة الرسمية ¸ أ، قد تتجاوز فعالية المنظمة غير الرسمية قواعد المنظمة الرسمية، قنوات الاتصال غير الرسمية يمكن أن تساعد منظمة رسمية، تكمل النظام الرسمي للاتصالات.

تشمل طرق الإدارة: المشاورات مع المجموعات والتدريب والاقتراح، مما يضمن ولاء المديرين، واستبدال مدير الخدمات المتوسطة، وترجمة الموظفين إلى مكان آخر من العمل، وأماكن إقامة خزائن، اعتراف القادة الطبيعيين، تبادل المعلومات في المنظمة.

إدارة المجموعة مهمة للغاية في الإدارة الحديثة. نظرا لأن منظمات أي حجم تتكون من مجموعات، يجب أن يكون المدير مخصصا جيدا في خصوصيات ظهور وتطوير الجماعات الرسمية وغير الرسمية. يجب أن يفهم المدير الحديث أهمية وجود مجموعات غير رسمية. يجب أن تسعى جاهدة لضمان التفاعل الوثيق بين المنظمات الرسمية وغير الرسمية، نظرا لأن المنظمات غير الرسمية تتفاعل ديناميكيا مع المنظمات الرسمية، تؤثر على جودة العمل وعلى موقف الناس للعمل والسلطات.

تشمل المشاكل المرتبطة بالمنظمات غير الرسمية: انخفاض الكفاءة، انتشار الشائعات الخاطئة والميل لمقاومة التغييرات. تشمل الفوائد المحتملة ما يلي: إلغاء كبير للمنظمة، ويلاحظ روح الجماعية العالية وإنتاجية العمل العليا في الحالات التي تتجاوز فيها قواعد المجموعة رسميا. للتعامل مع المشاكل المحتملة وإتقان الفوائد المحتملة للمنظمة غير الرسمية، يجب أن تعترف الإدارة بالتنظيم غير الرسمي والعمل معها، للاستماع إلى رأي القادة غير الرسميين وأعضاء المجموعة، مع مراعاة فعالية حلول المنظمات غير الرسمية ، اسمح للمجموعات غير الرسمية بالمشاركة في صنع القرار وإطفاء الشائعات من خلال المعلومات الرسمية الحادية الفورية.

معرفة دقيقة ديناميات المجموعة، ستكون الإدارة قادرة على إدارة المجموعات الرسمية بشكل فعال، لتنفيذ اجتماعات فعالة، من المعقول استخدام هذه الهياكل بلجان في أنشطة مؤسستها.

فهرس

Vikhansky O.s.، Naumov A.I. الإدارة: رجل، استراتيجية، منظمة، عملية. - م: المدرسة العليا، 1996.


grachev m.v. supercadres. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة الدولية. -M.: القضية، 1993.


ديزل مساء ..، mak-kinley r.u. سلوك الرجل في المنظمة / PER.S الإنجليزية. - م: صندوق "لمحو الأمية الاقتصادية"، 1993.


Zaitseva O. A.، Radugin A. A. A.، Radugin K. A.، Rogacheva N. و .. أساسيات الإدارة: الدراسات. موقع. - م.: المركز، 1998. - 432C.
مفهوم "الإدارة" ورائع لدراسة "نظرية الإدارة" الانضباط. مطاعم إدارة شؤون الموظفين إدارة الأساس الراحة

وفد اقتباس هو واحد من أهم وفاة في الوقت نفسه الكفاءات المعقدة للرأس. هذا نظام كامل للعمل. بعد كل شيء، من أجل المندوبين بفعالية، يجب أن تكون قادرا على اتخاذ القرارات، وصياغة المهمة بوضوح، للدخول في اتصال عاطفي مع المرؤوسين، تحفزها والتحكم في تقدم المهمة. Maria Urban حول ما يسمى فيه إدارة الكتب في بعض الأحيان الفن لجعل وظيفة مع الغرباء. إلى حد كبير، هذا هو ذلك، لأن وفد السلطة هو توزيع المهام بين الإدارات والموظفين - أحد مفاهيم الإدارة المركزية. لكن في الممارسة العملية، فإن نقل المرؤوسين حتى حصة صغيرة من المهام ووظائف الرأس غالبا ما يسبب صعوبات. يخشى الرؤساء من فقدان السلطة، والموظفين لا يريدون تحمل المسؤولية. كيفية تفويض صلاحيات دون خوف من نجاح القضية وعدم التسبب في مقاومة الموظفين؟ في هذا الكتاب، ستجد القارئ إجابات لهذه الأسئلة وغيرها. كيف...

يمكنك الحفاظ على كتاب "الأجور في الظروف الحديثة" في يديك، والتي خرجت الطبعة الثالثة عشر، والتي تظهر اهتماما ثابتا بقضايا الأجور. في هذا الكتاب، ستجد معلومات شاملة عن تنظيم المكافآت، وحساب الأرباح في أشكال الدفع المختلفة، وقواعد إنشاء مدفوعات وبدلات إضافية، إلخ. يتم تقديم جميع الأمثلة المرتبطة باستحقاق الأجور والأحزمة من ذلك، والبدلات، والرسوم الإضافية، والتعويض، وما إلى ذلك، مع الإشارة إلى وثيقة تحتوي على القواعد المذكورة أعلاه. لتحقيق مهام المحاسبة والأجور، يحتاج محاسب الشركة إلى أن يكون على دراية بأحكام تشريعات العمل المتعلقة بالتوظيف أو تسجيل العقود العمالية أو العقود المدنية مع الموظفين والإجراءات الخاصة بإعداد المستندات واستخدامها بشأن محاسبة الموظفين - هذا هو مخصص لهذا القسم "تسجيل العمل ...

يعد حساب الحساب والمرتبات أحد أهم مجالات المحاسبة في أي مؤسسة. يدفع الدليل اهتماما كبيرا لقضايا التنظيم التنظيمي لشروط وإجراءات الأجور من العمال والآليات المالية والاقتصادية للرواتب المدفوعات العمالية والعمالة الأخرى. يتم الكشف عن إجراء إصدار علاقات العمل وتنظيم نظم وأشكال المكافآت. الأسس وإجراءات الاستقطاعات من الأجور والضرائب، وكذلك الحسابات مع الموظفين عند ترجمة، الفصل، إلخ. يستجيب الدليل للقضايا العملية المتعلقة بتنظيم علاقات العمل وحساب الأجور ودفع الأجور، وتوفير فوائد العمل.

واحدة من أهم المناطق في المحاسبة في كل منظمة هي الأجور، حيث تحدد إلى حد كبير تكلفة الإنتاج. يحكي الكتاب الذي اقترحه القارئ عن الأنظمة وطرق الدفع، حول إجراءات ملء المستندات، وكذلك المدفوعات التي تشكل. موجهة إلى المحاسبين والمدققين والمديرين من المنظمات وطلاب الجامعات والكليات الاقتصادية.

سوف يساعد الكتاب المحاسبين في فهم جميع الصعوبات في المحاسبة الحالية والمحاسبة الضريبية للأجور، وكذلك في الفروق الدقيقة لتنظيمها القانوني. قضايا مراجعة النشر في علاقات العمل، وإدارة الأجور، كشوف المرتبات ودفع دفعتها. يتم إيلاء اهتمام خاص للاستفادة من الأجور (الضرائب، على الأوراق التنفيذية، للزواج، إلخ). يتم تخصيص فصل منفصل من الكتاب لمزايا التأمين الاجتماعي الحكومي وسام جديد لحسابها والمدفوعات.

قضايا المكافآت ذات صلة بأي صاحب عمل ولكل موظف. ينص التشريع الحالي على الحاجة إلى أجور الاستحقاق للعمل المنجز وقضى الوقت، والحفاظ على موظفي متوسط \u200b\u200bالأرباح، وتعيين فوائد في بعض الحالات عندما لم ينجح الموظف في الواقع. علاوة على ذلك، فإن إجراء ضريبةه يعتمد على النوع والحجم والظروف الأخرى للدفع. تؤدي الأخطاء في العمليات الحسابية، المسؤول عن الضرائب، في تصميم ودفع الأجور، إلى قيادة النزاعات مع الموظفين أنفسهم والمطالبات والعقوبات من جانب عمليات التفتيش العمالية والسلطات الضريبية وصندوق المعاشات التقاعدية للاتحاد الروسي و FSS الاتحاد الروسي. يناقش الكتاب النهج الرئيسية لتشكيل نظام الأجور في المنظمة والأمثلة العملية لحسابات المدفوعات المختلفة لصالح الموظفين. لا يقتصر المؤلف وصف واحد تأسيسه تقليديا أو اقترحته الهيئات الرسمية للنهج لحل القضايا المثيرة للجدل، ولكن يؤدي ...

لأول مرة في الأدب الاقتصادي، يتم تحليل ديناميات أشكال الأجور المختلفة للفترة 1991-2001. يتم تنفيذ هذا التحليل في علاقة مع دراسة ديناميات المؤشرات الأخرى. يتم إجراء تحليل شامل للتلزاعات التسلسلية والديناميات ومشاكل الأجور في الأبعاد والبعد الشهري، وكذلك في جانب الصناعة. يتم دفع الكثير من الاهتمام لتحليل ديناميات مؤشرات الارتباط، ومشاكل مشكلة تمايز الأجور. نحن نعتبر مشاكل الأجور في قطاع الموازنة. بالنسبة للاقتصاديين والنظريين والمعلمين والطلاب وطلاب الدراسات العليا؛ يمكن استخدامه في دورات الاقتصاد الكلي، واقتصاديات العمل، ونظرية عمليات التحول، والاقتصاد الوطني، اقتصاد القطاع العام، إلخ.

يتناول الكتاب المدرسي هذه القضايا على النحو التالي: مستوى وجودة حياة السكان، طرق قياسها؛ جوهر، محتوى، تنفيذ السياسة الاجتماعية، توفير المعاشات التقاعدية، تشكيل دخل من مختلف الأنشطة وسياسة الدولة في هذا المجال، النمذجة الأنظمة الحديثة مكافأة العمل؛ ميزات سياسة الدخل والراتب في الدول الأجنبية وغيرها. حقق الكتاب محاولة لتغطية مشكلة المعيشة الواسعة بالكامل. ويهدف الكتاب المدرسي للطلاب والمدرسين في التخصصات الاقتصادية للجامعات والمستمعين في المدارس والإدارة والعلماء. ومن الاهتمام أيضا بمجموعة واسعة من الاقتصاديين وقادة الأعمال والوكالات الحكومية والحكومة المحلية ونقابات العمال وخدمات التوظيف والمؤسسات والمنظمات.

الدليل العملي هو وظيفة تجمع بشكل فعال من قضايا التنظيم التنظيمي والتنظيم القانوني والإجراءات الخاصة بأجور العمال والآليات المالية والاقتصادية للرواتب وغيرها من المدفوعات الاجتماعية للعمل الاجتماعي. يكشف الدليل إجراء إصدار علاقات العمل وتنظيم قضايا الأجور، ونظام وأشكال الأجور، وأسباب وإجراءات خصمها من الأجور، وترتيب فرض الضرائب للأجور وتجميع التقارير المحاسبية، وإجراءات الحسابات مع الموظفين ترجمة ورفضها، إلخ. بالإضافة إلى ذلك، كشف البدل عن أكثر أنواع الانتهاكات ذات الصلة من قبل صاحب العمل لحقوق العمل في العمال، بما في ذلك العمل، وآليات حماية الموظف في الحقوق المنتهية وترد مع استخدام تدابير المسؤولية المنصوص عليها في القانون. لزيادة فعالية استيعاب المواد المعلنة في الكتاب، والمراجع إلى التنظيمية والقانونية ...

تواصل الدراسة سلسلة من المنشورات السابقة لمركز أبحاث العمل (CETA) من GU HSE، مخصصة ل "نموذج سوق العمل الروسي"، ويقدم تحليلا شاملا لتشكيل الأجور في روسيا ما بعد السوفيتية. يناقش الكتاب ديناميات تكلفة العمل ويتم اكتشاف ميزات الآليات المؤسسية للمرتبات في الاقتصاد الروسي. خاص وتفصيل جوانب مختلفة من تمايز الأجور يتم تحليلها: بين الرجال والنساء؛ موظفين في الميزانية والقطاعات التجارية؛ مالكي التعليم المختلفة؛ سكان مناطق مختلفة؛ المهن الموظفين مع عقود العمل غير المتكافئة. يتم تحليل التمايز باستخدام أساليب الاقتصاد الحديثة واستخدام صفائف ميكرة كبيرة. بالنسبة للاقتصاديين والاجتماعيين، المتخصصين في مجال علاقات العمل والسياسة الاجتماعية. يمكن استخدام الدراسة كدليل تعليمي في تدريس هذه ...

الخصائص الاجتماعية والنفسية للمجموعات.مجموعة -

محدودة في الوقت والمجتمع الفضاء من الناس أبرزوا من

الكاملة الاجتماعية بناء على علامات معينة. تصنيف

يتم تنفيذ الفئات الاجتماعية في الحجم، حسب الحالة العامة،

فيما يتعلق بفرد منفصل، من حيث التنمية.

يتم تنفيذ تصنيف الفئات الاجتماعية في الحجم:

الكبيرة والصغيرة. مجموعة صغيرة - عدد صغير نسبيا

الاتصال مباشرة الأفراد المتحدون

الأهداف والمهام. مجموعات صغيرة عرفية لتقسيم الرسمي و

غير رسمي، الابتدائي والثانوي، المرجع أو المرجع،

متماسك (الجنساني) وليس متماسك (الاسمية)، الاجتماعية،

asocial والمادة المعادية. مجموعة صغيرة- مجتمع صغير،

الذين لديهم جهات اتصال مباشرة وبدقة

العلاقات الهرمية.

ميكروغروب -المجموعات الناشئة داخل مجموعات صغيرة و

خاصية القرب الخاص من العلاقة بين أعضائها.

مجموعات منظمة - مجموعات لها تنظيمية واضحة

هيكل والحالية لفترة طويلة باطراد.

على النقيض منهم مجموعات غير منظمهذا الهيكل الأول

لا توجد علاقات مجاورة وهي أو تم إنشاؤها للتو،

أو الوقت القصير الحالي. الظواهر النفسية

عادة ما تسمى الناشئة في المجتمعات غير المنظمة

massid، أي، الناشئة تلقائيا في مجتمعات الناس. لهم

يشمل عادة الذعر، والسمات النفسية للكتلة

التواصل، سلوك الناس في الحشد، علم النفس الإعلان و

انتشار الشائعات.

بالإضافة إلى ذلك، التمييز الآليات النفسية

التي بنيت التعاون والتواصل وعلاقة الناس في

مجموعات غير منظم. المتعلقة بهم التقليد والعدوى.

تقليدهذه هي العملية النفسية للشخصية؛

مجموعات من أي مرجع، نموذج يتجلى في التبني،

الاقتراض وتنسخ خارجي (سلوكي) أو داخلي

ميزات (نفسية) من أشخاص آخرين. عدوىهدايا

الآلية النفسية لنقل الدولة العاطفية من

شخص واحد أو مجموعة للآخرين في ظروف مباشرة

الاتصال تعكس تعرضهم لبعض الدول و

التأثير النفسي (النفوذ) من أشخاص آخرين.

هناك عدة طرق لتكوين مجموعات صغيرة غير رسمية:

نظمت تلقائيا على أرض معينة ومنظمة

تخضع لتنفيذ أغراض معينة، إلخ. عملية التضمين

يمكن تنفيذ العضو الجديد في المجموعة المشكلة بالفعل

وصلاتها إلى المجموعة المتعلمة بالفعل.

تلقى دخول عضو جديد الاسم في علم النفس

ظاهرة المطابقة، والتي في لغة لغة عادية

القدرة على التكيف. مذكورة هناك وعند الثابتة

وجود تعارض بين رأي الفرد ورأي المجموعة و

ولاحظ التغلب على هذا الصراع لصالح المجموعة. يقيس

المطابقة هو مقياس التبعية للمجموعة عندما يكون الفرد داخليا

يأخذ رأي المجموعة، لكن السلوك يسترشد بمعاييره.

يتميز نوعان من المطابق: خارجي وداخلي. خارجي

يتجلى المطابقة عندما يتم اراء المجموعة من قبل الفرد

فقط خارجيا، وفي الواقع يواصل مقاومةه، داخلي

ويلاحظ عندما يتعلم الفرد حقا رأي الأغلبية.

هذه مطابقة حقيقية نتيجة للتغلب على النزاع مع مجموعة.

في صالحها.

الضغط الفردي لا يمكن أن يكون فقط أكثر

مجموعات، ولكن أيضا أقلية. يتم تخصيص نوعين من تأثير المجموعة:

تنظيمي (عندما يكون الضغط هو الأغلبية، ورأيه

ينظر إليها من قبل عضو في المجموعة كمعيار)، والمعلومات (متى

الضغط له أقلية، ويعتبر عضو في المجموعة رأيه

فقط كمعلومات على أساس ما يجب عليه القيام به

أهم المؤشرات التجريبية للمجموعات الصغيرة:

هيكل المجموعة - نظام علاقات النظام. تحت

بنية المجموعة تعني تركيبة المشاركين والنظام

الاتصالات والتفاعل بينهما في عملية ارتكاب بعض

أنشطة؛

قواعد المجموعة - نظام السلوك المتوقع بشكل متبادل؛

حجم المجموعة هو عدد الأشخاص؛

التماسك - عدد وطبيعة العلاقات العاطفية بين

في علم النفس فيما يتعلق بفرد منفصل، مجموعات صغيرة

تقسيم: على المجموعات المزعومة مجموعات العضوية والمراجعية. مجموعة

عضوية- مجتمع الناس عضو الذين هذا الرجل.

المرجعي- مجتمع حقيقي أو مشروط للأشخاص الذين قيمهم

الأسهم الفردية ويربط نفسه كمعيار. يعتمد على

العلاقات الفردية للقيم الجماعية ومعايير المجموعات المرجعية

تخصيص: المجموعات التنظيمية والمقارنة والسلبية.

العلاقات الوظيفية والمنشطة الشخصية في شكل المجموعات

نظام رسمي و غير رسميصلة.

مستويات التنمية النفسية للمجموعاتيمكن تحديدها بناء على

درجة غير مباشرة للعلاقات الشخصية

الأشياء الثمينة الاجتماعية. في المجموعة المتقدمة - الفريق

الأهداف والقيم الفردية تتزامن مع القيمة الاجتماعية -

هناك تأثير تماسك المجموعة. مستوى تطوير المجموعة

تحددها سمة العلاقات الشخصية،

تم التعبير عنها في تشكيل المجموعة: منتشر، جمعية، التعاون،

شركة، فريق. منظمة- المجموعة التي العلاقات

يتم بوساطة فقط أهداف مهمة شخصيا (مجموعة من الأصدقاء،

رفاق).

تعاون- مجموعة من التمثيل الفعلي

الهيكل التنظيمي، العلاقات الشخصية

المرؤوس الطابع لتحقيق النتيجة المرجوة

مهمة محددة في شكل معين من النشاط.

مؤسسة- هذه هي مجموعة مجتمعة بأهداف داخلية فقط،

لا تتجاوز إطاراتها، والسعي لأغراض جماعية.

أيالسعر، بما في ذلك على حساب مجموعات أخرى. روح الشركات ربما

تجري في العمل أو مجموعات التدريبثم الاستحضاف الفرقة

ملامح المجموعة الأنانية.

جماعي- مجموعة مقاومة للوقت التنظيمي

تفاعل الناس مع حكومات محددة،

الأهداف المتحدة للمجتمع المشترك أنشطة مفيدة

ديناميات معقدة الرسمية (الأعمال) وغير الرسمية

العلاقات بين أعضاء المجموعة. هذا هو أعلى مستوى من التطوير.

العلاقات الشخصية في مجموعة صغيرة.

نظام علاقات أعضاء الجماعات المنظمةعازم

توزيع واضح للأدوار، باستخدام التقنية الحديثة

الأموال واستراتيجية التنمية وسلوك التكتيكات للمجموعات.

للحصول على خصائص دقيقة لمكان الشخص في الهيكل

العلاقات داخل المجموعات وتحديد درجة تأثيرها على

ديناميات المجموعة تستخدم المفاهيم "الوضع"، "الحالة"،

"التثبيت الداخلي"، "دور".

الدور هو عينة تنظيمية وموافقة جماعية.

السلوك البشري المتوقع من الرجل. دور اجتماعي- هذا هو

مجموعة من الإجراءات التي يجب أن تفي الشخص

هذه الحالة في النظام الاجتماعي. مجموعة من المتطلبات

يشكل الأفراد الذين قدمهم الفرد محتوى الدور الاجتماعي.

الحالة الاجتماعيةيشير إلى مكان محدد يحتل

الفرد في هذا النظام الاجتماعي.

تتضمن كل حالة عادة سلسلة من الأدوار. انهيار الأدوار

تسمى الناشئة عن هذه الحالة مجموعة لعب الأدوار.

دور اجتماعي يتحلل توقعات لعب الأدوار- ماذا حسب

"قواعد اللعبة" تنتظر من دور معين، وعلى سلوك الدور- ماذا او ما

شخص ينفذ حقا كجزء من دوره.

الموقف هو الموقف الرسمي لشخص في المجموعة.عندما O.

يقول الرجل إنه يأخذ موقفا معينا، ثم

تم التأكيد على موقفه الرسمي.

كلما، أخذ دور واحد أو آخر، شخص أكثر أو أقل

يمثل بوضوح الحقوق والالتزامات المرتبطة بها، تقريبا

يعرف مخطط وتسلسل الإجراءات ويبني سلوكه في

وفقا لتوقعات الآخرين. المجتمع يراقب

تم كل شيء "كما ينبغي". للقيام بذلك، هناك نظام كامل اجتماعي

يتحكم- من الرأي العام إلى تطبيق القانون و

نظام العقوبات الاجتماعية المقابلة لها - من اللوم والإدانة

لقمع عنيف.

في علم النفس هناك تقسيم واضح جدا للمديرين

مجموعة على القادة والمديرين. ويعتقد أن يكون

يتم تنفيذ النشاط الحيوي للمجموعة الرسمية من قبل الرأس

مجموعات. تنظيم العلاقات الشخصية غير الرسمية في المجموعة

نفذها القائد. القائد لديه الترتيب العالي

الصفات العقلية، رئيس السلطة الرسمية

الإدارة والتقديم. في أي مجموعة، يتم تخصيص الرأس، القائد.

يمكن تعيينه رسميا، وربما لا تأخذ أي

الموقف الرسميولكن في الواقع يقود الفريق بحكم

قدراته التنظيمية. يتم تعيين الرأس رسميا،

من الخارج، ويتم تمديد القائد أدناه. القائد لا يرسل فقط ويؤدي

أتباعه، ولكن يريد أيضا قيادةهم لأنفسهم، والأتباع ليسوا كذلك

مجرد الذهاب وراء القائد، ولكن أيضا تريد أن تذهب وراءه. الدراسات تظهر

أن معرفة وقدرات القائد هي دائما مهمة

أعلى من الصفات ذات الصلة للأعضاء المتبقية في المجموعة.

يقوم القادة بأداء المهام الأساسية للدليل

أنشطة التخطيط والسيطرة، والحيازة في نفس الوقت

الصفات النفسية التي تتيح لهم أن تبرز. بريجن ب

حدد الاختلافات في محتوى مفهوم "القائد" و "الرأس":

يهدف القائد بشكل رئيسي إلى تنظيم التعامل مع الآخرين

العلاقات في المجموعة، ورئيس العلاقة الرسمية للمجموعة

منظمة اجتماعية.

لا يمكن ذكر القيادة إلا في المصلين

(مجموعة صغيرة)، إدارة وحدات ماكروس، I.E. يرتبط بالجميع

نظام العلاقات الاجتماعية.

ظاهرة القيادة أقل استقرارا، الرائدة الرائدة في أكبر

درجة تعتمد على مزاج المجموعة، في حين أن الظاهرة اليدوية

أكثر استقرارا.

قيادة المرؤوسين على النقيض من القيادة لديها الكثير

النظام الأوسع للعقوبات المختلفة، التي في أيدي القائد ليست كذلك.

عملية صنع القرار من قبل الرأس (وبشكل عام من قبل النظام

أدلة) أكثر تعقيدا ووساطة من قبل العديد من مختلف

الظروف والاعتبارات، وليس الجذور بالضرورة في هذه المجموعة،

في حين أن الزعيم يستغرق المزيد من القرارات المباشرة،

المتعلقة بأنشطة المجموعة. مجال نشاط الرائدة - في

معظمهم من مجموعة صغيرة، مجال نشاط الرأس أوسع، منذ

يمثل مجموعة صغيرة في نظام اجتماعي أوسع.

مرشديمكن تعريفها على أنها عقلية وجسدية

الأنشطة التي هدفها هو أداء مرؤوسين

الإجراء المنصوص عليه وحل مهام معينة.

قيادةهي عملية مع أي شخص واحد

يؤثر على شخص أو مجموعة أخرى. بهذا المعنى

القيادة هي ظاهرة نفسية اجتماعية. الرأس هو

موقف، والرئيس لديه مسؤول معين

القوى، تستخدم السلطة له. قائد

يمكن أن تؤثر على الناس، دون أي سلطة رسمية.

لإدارة المرؤوسين بشكل فعال، يجب على المدير

امتلاك القيادة. موقف واحد فقط مع

القوى القوية المناسبة ليست كافية لتكون

مشرف جيد.

ما الذي يحدد الفرصة لشخص ليصبح القائد؟

وفقا ل "نظرية لعنة" (النهج الأول)، يجب أن يكون الزعيم

مزيج من الصفات معينة. ومع ذلك، لم يأت العلماء إلى واحد

الرأي حول مجموعة من الصفات الإلزامية لزعيم فعال. تسليط الضوء

خصائص مثل الذكاء العالي والمسؤولية والنشاط،

التواصل الاجتماعي والثقة بالنفس. في الوقت نفسه، في حالات مختلفة

يظهر القادة صفات مختلفة. يمكن اعتبارها تأسيس ذلك

الرجل لا يصبح الزعيم فقط بسبب بعض المجموعة الشخصية

الخصائص. يجب أن يكون هيكل الصفات الشخصية للرأس

وفقا للصفات الشخصية والأنشطة ومهام الأعضاء

مجموعات (المرؤوسين). المهم، كما هو الحال في أي حالات قائد

صفاتك، كما تتصرف المجموعة به. للاستمتاع القيادة

التأثير، يجب أن ينظر إلى الرأس من قبل المجموعة على النحو التالي:

"واحد منا". القائد لديه خصائص عامة معينة مع

أعضاء المجموعة، لذلك ينظر إليها على أنها "واحدة منا"، وليس كما

"فلاش." "فلاش" عادة ما يسبب اليقظة.

"مماثلة لمعظمنا". يجب أن يكون الزعيم حقيقيا

عضو في المجموعة، في حد خاص يجسد القواعد والقيم،

وجود قيمة أكبر للمجموعة.

"أفضل منا". بحاجة إلى أن لا تكون مثل معظم، ولكن أيضا مثل

هذا ليس متناقضا، "أفضل منا" للعمل كمثال، عينة

للتقليد، كن "التركيز" لجميع المشاعر الإيجابية للأعضاء

مجموعات. في هذه الحالة، يجب ألا يبدو القائد "أفضل بكثير منا"، "كثيرا

أكثر ذكاء ". ثم الزعيم لن يكون "كواحد منا"، والذي يمكن أن يسببه

تخشى المجموعة أن مشاكلها لن تكون مفهومة وزعيم مهم.

في مؤخرا هناك الكثير من البيانات التي تشير إلى ذلك

أن السلوك المطلوب من الشركة الرائدة في وضع واحد قد لا

الامتثال لمتطلبات موقف آخر. زعيم دائم

فعالة في إطار حالة نوع واحد، غالبا ما تبين

عاجز في ظروف أخرى. كان هذا النهج يستند إلى النظرية

القيادة الظرفية. للقيادة الفعالة في بعض الظروف

يجب أن يكون لدى الشركة شياطين واحدة، في شروط أخرى - الميزات

في بعض الأحيان فقط عكس ذلك. ومن هنا تفسير المظهر

وتغيير القيادة غير الرسمية. منذ المواقف في المجموعة

التغيير في كثير من الأحيان وهذا هو الحالة المستقرة للمجموعة، وشخصيات الشخص

أكثر ثابتة، ثم القيادة يمكن أن تتحرك من عضو واحد من المجموعة إلى

اخر. لذلك، اعتمادا على متطلبات الوضع، سيكون الزعيم

عضو في المجموعة التي ستكون ميزاتها في الوقت الحالي "

لميزات الزعيم تعتبر واحدة فقط من "الظرف"

المتغيرات جنبا إلى جنب مع الآخرين. للمتغيرات التي تؤثر

تشمل فعالية القيادة: تاريخ هذه المنظمة؛ تجربته في

المشاركات؛ العمر وتجربتها السابقة؛ المجتمع الذي

هذه المنظمة وظائف؛ متطلبات محددة متعلقة

العمل الذي يؤديه هذه المجموعة؛ المناخ النفسي للمجموعة؛

نوع العمل الذي سيتم إدارته؛ قيمة المجموعة؛ شهادة في

والتي تتطلب تعاون أعضاء المجموعة؛ "الثقافية" (أي.

تشكيل مصطنع) توقعات المرؤوسين؛ ملامحهم

الشخصية؛ مطلوب وقدم الوقت لصنع القرار.

يتم تخصيص أنواع القادة المتخصصة التالية

الزعيم الملهم، زعيم مولد الأفكار، زعيم منظم الفرد

الأنشطة، القائد العاطفي.

بناء على تحليل تفاعل الزعيم والعبيد، تم الانتهاء منه

أن العملية الرائدة يجب أن تربط ثلاثة متغيرات - القائد،

الوضع والجماعة الصمام. وبالتالي، فإن القائد يؤثر على المجموعة،

وتؤثر المجموعة على الزعيم؛ القائد يؤثر على الوضع و

الوضع يؤثر على الزعيم؛ المجموعة تؤثر على الوضع و

الوضع يؤثر على المجموعة.

سواء عن طريق طرق التعرض للزعيم على المجموعة والأساليب

إدارة الرأس، تخصيص ثلاثة أنماط:

استبدادي.القائد (المدير) يجعل القرارات

وحده، تحديد جميع أنشطة المرؤوسين، وليس منحهم

فرص لإظهار مبادرة.

الديمقراطية.الزعيم (المدير) ينطوي على المرؤوسين في

عملية صنع القرار بناء على مناقشة المجموعة، وتحفيزها

النشاط والتقاسم معهم جميع صلاحيات صنع القرار.

حر.القائد (المشرف) يتجنب أي واحد

المشاركة في صنع القرار من خلال توفير الحرية المرؤوسة

اتخاذ القرارات بنفسك.

لقد ثبت أن أعظم مزايا بأسلوب ديمقراطي

يتحكم. في الوقت نفسه، تتميز المجموعة بأعلى الارتياح،

العلاقات الشخصية الأكثر ملاءمة. لكن

نتائج الأنشطة هي الأعلى في القيادة الاستبدادية،

أدناه - بأسلوب ديمقراطي، أدنى - بأسلوب مجاني.

في سلوك الزعيم، اعتمادا على الوضع يمكن الجمع

عناصر أنماط مختلفة. خطوط اثنين الأكثر أهمية تبرز

سلوك القائد.

"الاهتمام" - السلوك الودي للزعيم في

العلاقات مع مرؤوسين، الاستعداد لشرح تصرفاتهم

واستمع إليهم. يميز هذا السلوك درجة الرعاية

المرؤوسين، ونوعية علاقتها معهم.

"هيكل مثبت" - السلوك يركز على

تخطيط وتوزيع المهام وإنشاء طرق لأداء إعدامهم،

متطلبات الامتثال لنماذج معينة من أنشطة الأداء

انتقاد العمل غير المرضي. هذه الفئة تميز درجة

حيث يركز القائد على إعدام المهمة الرسمية

قبل مجموعة واستخدام الموارد المتاحة.

تعتبر هذه الخطوط السلوك مستقلة عن بعضها البعض، ولكن ليس

حصرية متبادلة، أي هم في نسب مختلفة الكامنة

كل زعيم.

سلوك القائد هو أحد العوامل التي تؤثر على مرؤوسين له.

أن يكون الزعيم الأكثر كفاءة، يجب ألا

اختيار هذا النمط الذي من شأنه أن يلبي المتطلبات

المواقف، ولكن أيضا استخدام الآثار الموجودة على

عوامل تنظيمية إضافية تؤثر

الرضا عن المرؤوس والوفاء بواجباتهم.

وهكذا، واحد فقط قادر على زعيم المجموعة

قيادة مجموعة لحل مواقف مجموعة معينة، مشاكل

المهام التي تحمل أهم الميزات الشخصية لهذه المجموعة،

الذي يحمل ومشاركة القيم الملازمة في المجموعة. قائد -

يشبه مرآة المجموعة، ويظهر القائد في هذه المجموعة المعينة،

ما هي المجموعة والزعيم. الشخص الذي هو القائد في واحد

المجموعة، وليس على الإطلاق، لن تصبح بالضرورة الرائدة في مجموعة أخرى (مجموعة

أخرى، القيم الأخرى، والتوقعات الأخرى والمتطلبات للزعيم

أرسل عملك الجيد في قاعدة المعارف بسيطة. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب الطلاب الدراسات العليا، العلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعارف في دراساتهم وعملهم ممتنين لك.

نشر على http://www.allbest.ru.

مقدمة

1. القواعد المنهجية من ديناميات المجموعة في Rhellization

2.1 أنماط الدليل

2.2 القيادة في المجموعة

استنتاج

فهرس

زعيم إدارة المجموعة المطابقة

مقدمة

المنظمة هي فئة اجتماعية وفي الوقت نفسه - وسائل تحقيق الأهداف. هذا هو المكان الذي يبني فيه الناس علاقات وتفاعل. لذلك، في كل منظمة رسمية، هناك مشكلات معقدة للجماعات والمنظمات غير الرسمية التي تم تشكيلها دون تدخل المنظمة. غالبا ما يكون لهذه الجمعيات غير الرسمية تأثير قوي على جودة النشاط والكفاءة التنظيمية.

على الرغم من أن المنظمات غير الرسمية لا يتم إنشاؤها من خلال إرادة القيادة، فإنها تشكل عاملا يجب مراعاته لكل زعيم، لأن المنظمات والمجموعات الأخرى يمكن أن يكون لها تأثير قوي على سلوك الأفراد وسلوك العمل للموظفين. بالإضافة إلى ذلك، ما مدى أداء المدير وظائفه، فمن المستحيل تحديد الإجراءات والعلاقات اللازمة لتحقيق الأهداف في المنظمة التي تسعى إلى الأمام. غالبا ما يتعين على الرأس والمرؤوس التفاعل مع أشخاص خارج هذه المنظمة ومع الانقسامات خارج تنبعها. لن يكون الناس قادرين على تحقيق مهامهم بنجاح إذا لم يحقق التفاعل المناسب للأفراد والمجموعات التي تعتمد عليها أنشطتها.

إن إدارة المنظمة راضية إذا استمرت المنظمة وجودها ككائن واحد. ومع ذلك، فإن القوالب النمطية الحقيقية دائما تقريبا للسلوك وعلاقات أعضاء المنظمة هي قليلا أو بعيدة جدا عن الخطة الرسمية لإدارة المنظمة.

المجموعات غير الرسمية التي تشكلت في المنظمات هي قوة قوية، والتي بموجب شروط معينة يمكن أن تصبح في الواقع مهيمنة في المنظمة وليس هناك جهد رائد. يمكن للمجموعات غير الرسمية تحمل أيضا تأثير إيجابي على أنشطة المنظمة الرسمية.

تحتاج الرؤوس إلى التوفيق بين متطلبات الجماعات غير الرسمية للمنظمة بمتطلبات المبدأ التوجيهي يقف عليهم. تشجع هذه الضرورة المديرين على إيجاد تقنيات إدارة بشرية غير قياسية أو استخدام التقنيات الحالية بشكل أكثر كفاءة بهدف استخدام الفوائد المحتملة وتقليل التأثير السلبي للمجموعات غير الرسمية.

الهدف: النظر في جماعات ومجموعة ديناميات في المنظمة.

لتحقيق الهدف، يتم حل المهام التالية:

1. النظر في مفهوم وأنواع المجموعات في المنظمة؛

2. النظر في أنماط الإدارة في المنظمة؛

3. النظر في القيادة في المجموعة.

أهمية العمل هي دراسة أعمق في المؤسسات النظرية للمجموعة في المنظمة.

1. الأسس النظرية والمنهجية لديناميات المجموعة في المنظمة

1.1 مفهوم وأنواع المجموعات في المنظمة

المجموعة هي جمعية مستدامة اجتماعيا للأفراد الذين لديهم مصالح وقيم ومعايير مشتركة، وتطوير داخل منظمة معينة. في المجموعة المعنية بالسلوك و (أو)، تؤثر أنشطة عضو واحد على سلوك و (أو) أنشطة الأعضاء الآخرين في المجموعة. تحدد درجة هذا التأثير وشكلها مفهوم "ديناميات المجموعة".

ديناميات المجموعة - مجموعة من العلاقات داخل المجموعات والعمليات الاجتماعية والنفسية والظواهر المتدفقة في سياق النشاط الحيوي للمجموعة. يميز هذا المفهوم تفاعل أعضاء المجموعة، الذي يستند إلى بعض الاهتمام المشترك وقد يرتبط بتحقيق هدف مشترك.

تنشأ المجموعات في المنظمة ووصلت كوحدات هيكلية منفصلة بسبب حقيقة أنه نتيجة لفصل العمل، يتم تخصيص الوظائف المتخصصة الفردية، تتطلب مجموعة معينة من الأشخاص الذين لديهم مؤهلات معينة لها مهنة معينة وجاهزة لأداء عمل معين في نظام النشاط المشترك.

سبب مهم آخر لتكوين المجموعات هو الرغبة الطبيعية للشخص بالجمع بين الأشخاص الآخرين، لتشكيل أشكال مستدامة من التفاعل مع الناس. تعطي المجموعة شخصا شعورا بالأمان، من المجموعة التي ينتظر الدعم، والمساعدة في حل مهامها وحذرها. في المجموعة، يكون الشخص أسهل لتحقيق "الأجر" في شكل اعتراف أو ثناء أو تعزيز المواد. الجمع بين المجموعات، يشعر الناس بقوة وأكثر ثقة في مواجهة الصعوبات والعقبات.

بالإضافة إلى ذلك، فإن الانتماء إلى مجموعة محددة، على سبيل المثال، الرابطة المهنية، يمكن أن توفر موقفها المرموق في المجتمع، في. فريق، بين الأصدقاء والأقارب. في الوقت نفسه، فإن الحاجة إلى احترام الذات ستكون راضية. قد تزيد الجمعية في المجموعة أيضا من قوة أعضائها: ما يصعب في بعض الأحيان تحقيق واحد، معا لتحقيق أسهل بكثير. بالإضافة إلى ذلك، توفر المجموعة شخصا مع إمكانية نقل الوقت في بيئة ممتعة له، الفرصة لتجنب الشعور بالوحدة.

ممارسات الإدارة الحديثة أكثر وأكثر تؤكد وجود مزايا بلا شك في شكل مجموعة من منظمة العمل قبل الفرد. الدعم المتبادل على أساس التعاطف والعلاقات الودية، المساهمة في تماسك المجموعة، يمكن أن تولد تأثيرا توقعا يحسن أداء بشكل كبير.

ومع ذلك، مع الميزة التي لا شك فيها من غيرها من أشكال منظمة العمل، يمكن أن تحمل نموذج المجموعة أيضا عددا من السلبية إلى منظمة لحظات. إحدى مظاهر هذه المظهر السلبي هي عمليات ديناميات المجموعة، والطي تحت الشرط الذي تم تسليمه بشكل عموما لإدارة المجموعة بشكل عام وعمليه في المنظمة بشكل غير صحيح. يتم التعبير عن هذا في ما يلي:

تتألف المجموعة اتجاه أخلاقيات العمليات، مصحوبة بتقديم عرض نفسه وإجراءاتها بأفضل من وجهة نظر العالم المعنوية.

ثانيا، تبدأ المجموعة في الشعور بالخارج وحتى لا يقهر في اشتباكات الصراع.

تتكون المجموعة من جو من المطابقة، والرغبة في إجبار الجميع على الاتفاق مع عدم الرغبة في الاستماع إلى آراء أخرى وناقشها، إلخ.

تتطور المجموعة الإجماع. يبدأ الناس في التفكير أكثر وأكثر مثل الباقي. وحتى لو كان لديهم آراء أخرى، فإنهم لا يتحدثون، معتقدين أن الرأي العام صحيح.

ترفض المجموعة النظر في الآراء من الخارج إذا لم تتزامن مع رأي المجموعة.

مجموعات رسمية

المجموعات الرسمية هي "شرعية" مجموعات تتفوق عادة كوحدات هيكلية في المنظمة. لديهم زعيم معين رسميا، وهي هيكل محدد رسميا للأدوار والمشاركات والمناصب داخل المجموعة، وكذلك الوظائف والمهام الثابتة رسميا.

في الحياة اليومية، تحتوي كلمة "رسمية" على الظل السلبي، وهذا يعني عدم اهتمام النتائج، وموقف غير مبال من أداء الواجبات الرسمية. في الواقع، يؤدي إساءة استخدام الإجراءات إلى أنواع مختلفة من الانحرافات البيروقراطية. ومع ذلك، فإن الرسمي لديه عدد من المزايا:

يجعل الملكية العامة للمعرفة المكتسبة، بناء عليها، التقنيات المتقدمة وتقنيات العمل؛

ينص على قواعد وقواعد موحدة لجميع من القضاء على التعسف وتساهم في موضوعية الأنشطة؛

يوفر "شفافية" لصياغة القضية للسيطرة والدعاية للتفاعل مع الجمهور، وهو أمر مهم بالتأكيد لإرساء الديمقراطية للإدارة.

وبالتالي، فإن المجموعة الرسمية لديها الميزات التالية:

إنه عقلاني، أي يعتمد على مبدأ الجدوى، الحركة الواعية إلى هدف معين؛

في المجموعة الرسمية، يتم توفير روابط الخدمة فقط بين الأفراد، ويطيع الأهداف الوظيفية فقط. المجموعات الرسمية تشمل:

المنظمة الرأسي (الخطية)، توحيد عدد من الأجهزة والوحدات بطريقة تتركز كل منهم بين اثنين آخرين - متفوقة وانخفاض، وتتركز إدارة كل من الأجهزة والانقسامات في شخص واحد؛

تنظيم وظيفي وفقا للإدارة التي يتم توزيعها بين عدد من الأشخاص المتخصصين في تنفيذ بعض الوظائف والأعمال؛

يمكن تشكيل المجموعات الرسمية لأداء وظيفة منتظمة، مثل المحاسبة، ويمكن إنشاءها لحل مهمة مستهدفة محددة، على سبيل المثال، عمولة لتطوير مشروع.

مجموعات غير رسمية

تنشأ المجموعات غير الرسمية بسبب عدم اكتمال الفئات الرسمية، لأن جميع المواقف الممكنة التي قد تحدث، من المستحيل توفيرها ببساطة، وإضفاء الطابع الرسمي على جميع التقديمات الشخصية لأن قواعد تنظيم العلاقات الاجتماعية ممكنة فقط مع الأنظمة السياسية الشموومية فقط.

يتم إنشاء مجموعات غير رسمية من خلال عدم وجود لوائح للإدارة واللوائح الرسمية، وأعضاء المنظمة وفقا للتعاطف المتبادلين، والمصالح المشتركة، نفس الهوايات، إلخ. توجد هذه المجموعات في جميع المنظمات، على الرغم من عدم تقديمها في المخططات التي تعكس هيكل المنظمة، وهيكلها.

فئات غير رسمية غير متوقعة (تلقائيا) نظام العلاقات العامة، وقيارات مقبولة عموما، والأفعال التي هي منتجا من الاتصالات الشخصية أكثر أو أقل لفترة طويلة.

إنه خارج الشركة الرسمية، حيث يتم إجراء مسؤولين غير رسميين محتوى وظيفي عالي (إنتاج)، وهناك مع منظمة رسمية. على سبيل المثال، نظام مناسب للترابط التجاري، الناشئ بشكل تلقائي بين الموظفين، أي شكل من أشكال الترشيد والاختراع، وأساليب صنع القرار وما إلى ذلك

يقترح شركة اجتماعية - نفسية تكرر نوع العلاقات الشخصية التي تشكلت على أساس الحماس المتبادل للأفراد لبعضهم البعض خارج العلاقة مع الشؤون العالية وظيفية، أي مجتمع محدد وعفري الشكل من سكان كوكبنا بناء على الاختيار الفردي للعلاقات والجمعيات بينهما، على سبيل المثال، الشؤون الودية وفئات الهواة والأفعال من الباثوس والقيادة والتعاطف، إلخ.

إن صورة الفئة غير الرسمية بطيئة للغاية وغير قابلة للتغيير حسب ميل الفائدة، وجعل العمل، في العمر والاجتماعية. تكوين. بناء على الاتجاه الأيديولوجي والأخلاقي للغاية، يمكن الإشارة إلى المنظمات غير الرسمية على طراز السلوك من قبل 3 مجموعات:

المتوسطة، وهذا هو الفئات الاجتماعية والإيجابية. هذه الأندية الاجتماعية والسياسية للصداقة الدولية والمبادرات العامة وفئات حماية البيئة والآثار الثقافية الإنقاذ ومركبات الهواة النادي وغيرها.

لديهم، كقاعدة عامة، اتجاه إيجابي؛

asocial، أي مجموعات تقف بعيدا عن مشاكل اجتماعية;

المعاد التحضيري. هذه المجموعات هي الجزء الأكثر غير مواتية من المجتمع، مما تسبب في إنذاره. من ناحية، فإن الصمم الأخلاقي، وعدم القدرة على فهم الآخرين، وجهة نظر مختلفة، من ناحية أخرى - غالبا ما تكون آلامها والمعاناة، والتي سقطت هذه الفئة من الناس، تسهم في تطوير وجهات نظر متطرفة من الممثلين الأفراد.

مراحل تطوير المجموعة

يتم تشكيل كل مجموعة وتطوير بطريقتها الخاصة. في الوقت نفسه، يمكن الكشف عن بعض الأنماط الشائعة في تطوير مجموعات مختلفة.

يمر أي مجموعة في تطويرها من خلال الخطوات التالية التي تشكل مجموعة من 5 سرعات نموذج تطوير:

المرحلة الأولية من التكوين؛

النزاع داخل المجموعة

ضمان تماسك أعضاء المجموعة؛

مرحلة من أعلى الأداء والأداء؛

المرحلة النهائية (للمجموعات المؤقتة).

النظر في مراحل تطوير المجموعة أكثر.

عادة ما تتميز المرحلة الأولية من التكوين بعدم اليقين بشأن هيكل المجموعة وأهدافها. غالبا ما يكون من غير الواضح من هو زعيم هذه المجموعة، وما نوع السلوك الموجود فيه الأنسب. تم الانتهاء من هذه المرحلة عندما يبدأ أعضاء المجموعة في فهم بوضوح أنهم جزء من هذه المجموعة.

تجعيد النزاع. عادة ما يتميز المرحلة الثانية من تطوير المجموعة بتطوير نزاع في المجموعة. هناك صراع من أجل قيادة وتوزيع الأدوار بين أعضاء المجموعة. بعد اكتمال هذه المرحلة، يصبح من الواضح من هو الرائدة في هذه المجموعة (إذا كانت مجموعة رسمية، فنحن نتحدث عن زعيم غير رسمي).

ضمان تماسك أعضاء المجموعة. في هذه المرحلة، تصبح العلاقة بين أعضاء المجموعة أكثر إغلاق ومتماسك.

تشمل عوامل تماسك المجموعة غير الرسمية:

جهات الاتصال والاتصال الوقت باطراد، والترفيه المشترك؛

صرير قواعد البدء (أكثر صعوبة في أن تصبح عضوا في المجموعة، أكثر تماسك هذه المجموعة تصبح)؛

حجم المجموعة ( مجموعات كبيرة أقل متماسكة)؛

وجود تهديدات خارجية؛

وجود نشاط مشترك ناجح في الماضي. في الوقت نفسه، يظهر الوضوح في مستويات غير رسمية من السلوك وتوزيع الأدوار في هذه المجموعة.

مرحلة أعلى الأداء والأداء. في هذه المرحلة، تعمل المجموعة بشكل كامل. لا يتم إرسال طاقة أعضائها إلى توزيع الأدوار والنضال من أجل السلطة، ولكن مباشرة لضمان العمل الفعال وتحقيق نتائج عالية.

مرحلة الانتهاء. بالنسبة للمجموعات المؤقتة، على سبيل المثال، تم تطوير المجموعات من خلال تنفيذ المهام الدقيقة مؤقتا، فإن تنفيذ هذه المهام يتم بلوغه المرحلة الأخيرة من وجودهم. بدلا من أقرب إلى نهاية العمل في الخطة أو بدلا من أقرب إلى تنفيذ المهمة المقررة قبل الفئة، فإن أعضائها يبدأون في التفكير في ذلك، في الواقع، ستؤدي هذه الفئة بسرعة إلى وجودها، وأكثر من ذلك أحدث احتمالات عملهم في فريق آخر. سيكون أداء فئة الفئة في هذه الفترة قادرا على الظهور.

مما لا شك فيه، فإن المراحل الفعلية التفتيش الفعلية لتشكيل الفئة تخصص مجرد فكرة مبسطة عن الأفعال الصعبة التي تتدفق في الحياة الحقيقية. في الواقع، يحدث ذلك من الصعب للغاية إطفاء المرحلة الأولى من تشكيل الفئة من الآخر؛ من وقت لآخر، تذهب بعض المراحل إلى نفس الوقت. التحول Probustin من المرحلة الأكثر ارتفاعا إلى أدنى (على سبيل المثال، الحادث بشأن قيادة وتوزيع الأدوار في المجموعة سيكون قادرا على الظهور لمرحلة تشكيلها على الأقل، حتى في النهائي).

اكتشف الخبراء، تحليل مراحل عمل المجموعات، النمط الترفيهي التالي لتشكيل مجموعات مؤقتة. كشفت، الإنتاجية الفعلية للفئة تختلف في فترات مختلفة، متزايدة بشكل كبير في نصف فترة التشغيل الخاصة بها. تتميز المرحلة الأولى من الفئة عن طريق حل بعض المشكلة بالخمول الشرطي. تحدث تكوينات كبيرة فقط في نهاية هذه المرحلة، بعد انتهاء ما يقرب من نصف الوقت لحل هذه المهمة. في هذه الفترة، أصبحت غالبا ما يكون واضحا، والوقت الفعلي الذي يتم إصداره على الحل الذي يقف أمام فئة المهام، ويقصف، والنهج بنجاح من النهاية، تحتاج إلى تركيز الجهود وفقدان العمل. في المرحلة الثانية، عادة ما تزداد إنتاجية الفئة، في الواقع، في النهاية، فإنها تصاريح تحقيق الهدف المستهدف بنجاح.

1.2 ديناميات المجموعة في المجموعات غير الرسمية

يتم بناء هيكل ونوع المنظمة الرسمية من قبل القيادة بوعي باستخدام التصميم، في حين تنشأ هيكل ونوع المنظمة غير الرسمية نتيجة التفاعل الاجتماعي. الأشخاص، الذين يدخلون في منظمة رسمية، كقاعدة عامة، أو ترغب في ممارسة أهداف المنظمة، أو أنهم بحاجة إلى مكافأة في شكل دخل، أو توجهوا اعتبارات المكانة المرتبطة بالانتماء إلى هذه المنظمة. لديهم أيضا الأسباب وللضمان المجموعات والمنظمات غير الرسمية التي يشعر بها الشعور بالانتماء والمساعدة المتبادلة والجمارك والاتصال الوثيق والفائدة، لكن الناس في كثير من الأحيان لا يدركونهم.

السبب الأول للدخول في المجموعة غير الرسمية هو إرضاء الحاجة إلى الشعور بالانتماء. الناس الذين لا يسمحون بعملهم بإقامة والحفاظ على الاتصالات الاجتماعية، تميل إلى عدم رضى. القدرة على الانتماء إلى المجموعة، والدعم من دورها يرتبط ارتباطا وثيقا برضا الموظف.

ومع ذلك، على الرغم من حقيقة أن الحاجة إلى الانتماء من المعترف بها على نطاق واسع، فإن معظم المنظمات الرسمية تحرم الناس عن عمد الناس من الاتصالات الاجتماعية. لذلك، غالبا ما يجبر الناس على الرجوع إلى المنظمات غير الرسمية لإجراء هذه الاتصالات.

في الإصدار المثالي، يجب أن تكون المرؤوسين قادرين على الرجوع إلى رؤسائهم المباشرين للحصول على المشورة أو لمناقشة مشاكلهم. إذا لم يحدث هذا، فيجب أن يفهم رئيسه بعناية في علاقته مع المرؤوسين. يعتقد الكثير من الناس أن رئيسهم في منظمة رسمية أمر سيء عنهم يفكرون إذا سألوه كيفية أداء وظيفة معينة. يخشى الآخرين النقاد. علاوة على ذلك، في كل منظمة هناك العديد من القواعد غير المكتوبة التي تتعلق بالقضايا الإجرائية الصغيرة، مثل، على سبيل المثال: ما هو موقف رئيس الثرثرة والنكات، كما ينبغي ارتداؤه لكسب موافقة عالمية، وكذلك كم كل هذه القواعد مطلوبة.

في هذه الحالات وغيرها من المواقف، غالبا ما يفضل الناس اللجوء إلى مساعدة زملائهم. على سبيل المثال، سيسأل عامل جديد أن يطلب من عامل آخر أن يشرح له كيفية إجراء عملية واحدة أو عملية أخرى من الدوران إلى الرأس. هذا يؤدي إلى حقيقة أن العمال الجدد يسعون أيضا للمشاركة في شكلت بالفعل مجموعة إجتماعيةحيث يوجد عمال ذوو خبرة.

الحصول على مساعدة من زميل مفيد: وإلى الشخص الذي تلقى ذلك وإلى الشخص الذي قدمه. نتيجة للمساعدة، تستحوذ الهياح والاحترام الذاتي، وتلقي الدليل اللازم للعمل.

الحاجة إلى الحماية بالإضافة إلى ذلك، تعتبر قاعدة كبيرة من مقدمة سكان كوكبنا إلى بعض الفئات. متمنيا في الوقت الحاضر أحيانا في بعض الأحيان، قد يكون حول وجود تهديد بدني حقيقي بشأن أماكن العمل، نشأت النقابات العمالية الأولى في الفئات الاجتماعية التي تهدف إلى أن تكون في البيرة وتفكيك شكاواها الخاصة بشأن الإدارة. والآن يحمي أعضاء المنظمات غير الرسمية بعضهم البعض من تلف الأضرار. تشتري هذه الوظيفة الواقية قيمة أكثر صلة، بمجرد عدم الثقة بالقيادة.

ترتفع الحاجة في محادثة حيث يرغب الناس في معرفة ما يجري قربهم بالقرب منهم، بشكل غير عادي عندما يؤثر ذلك على عملهم. ومع ذلك، في جميع المنظمات الرسمية تقريبا، فإن نظام الاتصال الداخلي هو الحلو بما فيه الكفاية، ومن ثمقل الوقت، يتم تغطية الإدارة عن عمد بمعلومات محددة من المرؤوسين الخاصة بها.

ونتيجة لذلك، تعتبر واحدة من أكثر الظروف ذات أهمية التكيف مع منظمة غير رسمية تولي الوصول إلى الشائعات غير الرسمية - الشائعات. يمكن أن تلبي ذلك الحاجة إلى شخص منفصل في الحماية العاطفية والتركيبات، وما زالت تزويدها بالوصول السريع إلى المعلومات المناسبة للعمل.

غالبا ما يشارك الناس من بين أمور أخرى في مجموعات غير رسمية فقط أن تكون أقرب إلى أولئك الذين يتعاطفون. يتم منحهم الفرصة للمشي معا، لإثارة العمال الخاصة بهم وأعمالهم الخاصة أثناء فترات الراحة، أو تنطبق على الإدارة مع الرغبة في زيادة المدفوعات وتحسين معيار العمل. الناس أسرع من إنشاء الأعمال التجارية الأكثر ضيقة مع أشخاص آخرين كانوا على وجههم تقاربهم من أولئك الذين يبقون على مسافة عدة أمتار. في العمل، يتفاعل الناس مع أولئك الذين يقربون من.

السمات المميزة لديناميات المنظمة غير الرسمية

تسهم عملية تطوير المنظمات غير الرسمية والأسباب التي تجعل الناس يدخلونها في تشكيل عقارات من هذه المنظمات التي تجعلها في وقت واحد ومماثل، على عكس المنظمات الرسمية.

فيما يلي وصف موجز للخصائص الأساسية للمنظمات غير الرسمية ذات الصلة مباشرة بالإدارة، لأنها لها تأثير قوي على فعالية المنظمة الرسمية.

تنفذ المنظمات غير الرسمية الرقابة الاجتماعية على أعضائها، والخطوة الأولى نحو ذلك هي إنشاء وتعزيز معايير المجموعة - مجموعة السلوك المقبول وغير المقبول. ليتم قبولها من قبل المجموعة والحفاظ على موقفها فيه، يجب على الشخص الامتثال لهذه المعايير.

من الطبيعي تماما، على سبيل المثال، أن هناك مؤسسة غير رسمية لها قواعدها المصنعة بوضوح بوضوح فيما يتعلق بطبيعة الملابس والسلوك وأنواع العمل المقبولة.

لتعزيز الامتثال لهذه القواعد، يمكن للمجموعة تطبيق العقوبات الصعبة إلى حد ما، وأولئك الذين ينتهكونهم يمكن أن ينتظر الاغتراب. هذه عقوبة قوية وفعالة عندما يعتمد الشخص على منظمة غير رسمية في تلبية احتياجاتها الاجتماعية، والتي تحدث في كثير من الأحيان.

قد تؤثر الرقابة الاجتماعية التي أجرتها منظمة غير رسمية على تحقيق أهداف منظمة رسمية. قد يؤثر أيضا على رأي القادة والعدالة لقراراتهم.

مقاومة للتغيير. يمكن للناس أيضا استخدام منظمة غير رسمية لمناقشة التغييرات المتوقعة أو الفعلية التي قد تحدث في قسم أو مؤسستها. في المنظمات غير الرسمية، هناك ميل لمقاومة التغيير. هذا يرجع جزئيا إلى حقيقة أن التغييرات قد تحمل تهديدا لمزيد من وجود منظمة غير رسمية.

إعادة تنظيم وإدخال التكنولوجيا الجديدة والتوسيع والتوسع في الإنتاج، وبالتالي ظهور مجموعة كبيرة من الموظفين الجدد يمكن أن تؤدي إلى انهيار مجموعة أو منظمة غير رسمية أو للحد من إمكانيات التفاعل وتلبية الاحتياجات الاجتماعية.

في بعض الأحيان، يمكن أن تمكن هذه التغييرات مجموعات محددة لتحقيق الموقف والقوة.

نظرا لأن الناس يتفاعلون مع ما يحدث بموضوعية، ولكن ما يحدث في تمثيلهم، فقد يظهر التغيير المقترح للمجموعة أكثر خطورة مما هو عليه حقا. على سبيل المثال، يمكن لمجموعة من الإدارة الحكومية مقاومة إدخال تكنولوجيا الحوسبة من فيما يتعلق بأن هذه التقنية ستتحلى عنها في الوقت الحالي في الوقت الحالي عندما توسع الإدارة نطاق اختصاصها.

سيحدث المقاومة كلما أرى أعضاء المجموعة تهديد وجود مزيد من وجود مجموعتهم على هذا النحو، تجربتهم الشاملة، ورضا الاحتياجات الاجتماعية أو المصالح المشتركة أو العواطف الإيجابية.

يمكن للإدارة إضعاف هذه المقاومة، مما يسمح وتشجيع المرؤوسين للمشاركة في صنع القرار.

تماما مثل المنظمات الرسمية، يكون لها غير رسمي قادتهم. يكتسب الزعيم غير الرسمي منصبه، والبحث عن السلطة وتطبيقه على أفراد المجموعة، على غرار ما هو زعيم المنظمة الرسمية. في الأساس، لا توجد فروق خطيرة في الوسائل المطبقة من قبل قادة المنظمات الرسمية وغير الرسمية للتأثير.

يتميزون بشكل كبير بحقيقة أن زعيم المنظمة الرسمية له الدعم في شكل سلطة رسمية مفوضة وعادة ما تعمل في المنطقة الوظيفية المحددة المخصصة. دعم الزعيم غير الرسمي هو الاعتراف بمجموعته.

في تصرفاته، يراهن على الناس وعلاقتهم.

إن مجال نفوذ الزعيم غير الرسمي يمكن أن يتجاوز الإطار الإداري للمنظمة الرسمية.

على الرغم من حقيقة أن الزعيم غير الرسمي في الوقت نفسه هو أحد أعضاء موظفي الإدارة في المنظمة الرسمية، غالبا ما يشغل مرحلة منخفضة نسبيا في التسلسل الهرمي التنظيمي.

من بين العوامل المهمة التي تحدد إمكانية أن تصبح قائدا لمنظمة غير رسمية: العمر، موقف العمل، الكفاءة المهنية، موقع مكان العمل، حرية الحركة في منطقة العمل والاستجابة.

يتم تحديد الخصائص الدقيقة بواسطة نظام القيمة المعتمدة في المجموعة. لذلك، على سبيل المثال، في بعض المنظمات غير الرسمية، يمكن اعتبار عمر مسن خاصا إيجابيا، وفي غير ذلك - على العكس من ذلك.

لدى الزعيم غير الرسمي وظيفتين رئيسيين: مساعدة المجموعة في تحقيق أهدافها وصيانة وتعزيز وجودها. في بعض الأحيان يتم تنفيذ هذه الوظائف من قبل أشخاص مختلفين.

إذا كان الأمر كذلك، ثم في المجموعة غير الرسمية، هناك قادة: واحد لأداء أهداف المجموعة، والآخر - للتفاعل الاجتماعي.

2. مجموعة الإدارة في المنظمة

2.1 أنماط الدليل

إن إدارة المنظمة راضية عندما تواصل المنظمة وجودها ككل. ومع ذلك، دائما تقريبا القوالب النمطية للسلوك وعلاقات أعضاء المنظمة البعيدة عن الخطة الرسمية لقادة المنظمة.

لا تحدث المجموعة التماسك القابلة للتطبيق على الفور، وهذا يسبق بعملية طويلة من تكوينها وتطويرها، فإن نجاحها يحددها عدد من الظروف التي تعتمد قليلا على ما إذا كانت صديقة أو تشكلت بوعي ووعي.

بادئ ذي بدء، نحن نتحدث عن الأهداف الواضحة والمفهومة للأنشطة القادمة المقابلة للتطلعات الداخلية للأشخاص، من أجل تحقيق ما يرغبون في رفض حرية اتخاذ القرارات والإجراءات وإجراءاتها بالكامل أو جزئيا إلى حكومة جماعة.

شرط مهم آخر للتكوين الناجح للمجموعة هو وجود مؤكد، حتى لو كانت إنجازات طفيفة في عملية النشاط المشترك، مما يدل بوضوح مزاياها الصريحة على الفرد.

شرط آخر لنجاح نشاط المجموعة الرسمية هو زعيم قوي، والذي غير رسمي هو الزعيم الذي يرغب الناس في الانصياع والذهاب إلى الهدف.

يمكن أن تكون المجموعات غير الرسمية التي تشكلت في المنظمة مهيمنة في ظل ظروف معينة.

يحتاج المديرون الأوسط إلى التوفيق بين متطلبات الجماعات غير الرسمية للمنظمة بمتطلبات المبدأ التوجيهي يقف عليهم. تشجع هذه الضرورة المديرين على إيجاد تقنيات إدارة الأشخاص غير القياسية أو استخدام التقنيات المتاحة بكفاءة أكبر بهدف استخدام الفوائد المحتملة وتقليل التأثير السلبي للمجموعات غير الرسمية.

تخصيص مجموعات من المديرين والعمال (المستهدف) المجموعات واللجان.

تتكون مجموعة من المديرين التنفيذيين من زعيم ومرؤوسها الفورية في منطقة سيطرته (الرئيس ونائب الرؤساء).

مجموعة العمل (الهدف) - الموظفون الذين يعملون في أداء مهمة واحدة.

لجنة - مجموعة داخل منظمة تفوضت السلطة لأداء أي مهمة أو مجمع مهام. في بعض الأحيان، استدعاء اللجنة المشورة، العمولات، الفئات المستهدفة. تخصيص لجان دائمة وخاصة.

يتم تنفيذ المنظمات غير الرسمية الرقابة الاجتماعية وراء أعضائك. عادة ما تحدد بعض القواعد التي يجب أن تمتثل كل عضو في المجموعة. في المنظمات غير الرسمية، هناك ميل لمقاومة التغيير. عادة ما يرأس منظمة غير رسمية قائدا غير رسمي. ينبغي للزعيم غير الرسمي أن يساعد المجموعة في تحقيق أهدافها والحفاظ على وجودها.

تتأثر كفاءة الجماعات الرسمية وغير الرسمية بنفس العوامل:

حجم المجموعة. كما تزداد المجموعة، فإن التواصل بين الأعضاء معقدة. بالإضافة إلى ذلك، قد تحدث مجموعات غير رسمية بأهدافها داخل المجموعة. في مجموعات صغيرة (من 2 - 3 أشخاص)، يشعر الناس بالمسؤولية الشخصية عن اتخاذ قرار معين. يعتقد أن الحجم الأمثل للمجموعة 5 هو 11 شخصا.

تكوين (أو درجة التشابه للأفراد والنظر والنهج). ويعتقد أن الحل الأكثر الأمثل يمكن أن تؤخذ من قبل مجموعات تتكون من أشخاص في مواقف مختلفة (أي على عكس الناس).

معايير المجموعة. يجب أن يتوافق الشخص الذي يريد أن يقبله المجموعة مع معايير مجموعة معينة. (المعايير الإيجابية - المعايير التي تدعم السلوك الرامية إلى تحقيق الأهداف. المعايير السلبية - المعايير التي تشجع السلوك الذي لا يسهم في تحقيق الأهداف، مثل السرقة والانثر والغموض على استخدام المشروبات الكحولية في مكان العمل، وما إلى ذلك).

تماسك. يعتبر مقياس لأعضاء المجموعة لبعضهم البعض وإلى المجموعة. يمكن أن يزيد مستوى تماسك المجموعة من كفاءة المؤسسة بأكملها.

التخلص من المجموعة. هذا هو اتجاه قمع وجهات نظره على بعض الظواهر من أجل عدم إزعاج وئام المجموعة.

صراع. الفرق في الآراء يزيد من احتمال الصراع. يمكن أن تكون عواقب النزاع إيجابية، حيث تتيح لك تحديد وجهات نظر مختلفة (هذا يؤدي إلى زيادة فعالية المجموعة). الآثار السلبية هي تقليل فعالية المجموعة: حالة الروح الفقيرة، ودرجة منخفضة من التعاون، وتحول التركيز (إيلاء المزيد من الاهتمام "النصر" في النزاع، وليس لحل المشكلة الحقيقية).

حالة أعضاء المجموعة. يتم تحديدها بالأقدمية في التسلسل الهرمي، وعنوان الموقف، والتعليم، والخبرة، والوعي، وما إلى ذلك عادة أعضاء في المجموعة ذات الوضع العالي لديهم تأثير أكبر على أعضاء آخرين في المجموعة. من المرغوب فيه أن يكون رأي أعضاء المجموعة ذات الحالة العالية غير مهيمنة في المجموعة.

عادة ما يتم تخصيص المجموعات الرسمية كوحدات هيكلية في المنظمة. لديهم زعيم معين رسميا، وهي هيكل محدد رسميا للأدوار والوظائف والمواقع داخل الشركة، وكذلك الوظائف والمهام الثابتة رسميا.

تحتوي المجموعة الرسمية على الميزات التالية:

إنه عقلاني، أي يعتمد على مبدأ الجدوى، الحركة الواعية إلى هدف معين؛

هو غير شخصي، أي مصممة للأفراد، والعلاقة بينها تم تأسيسها وفقا للبرنامج المعد.

في المجموعة الرسمية، يتم توفير روابط الخدمة فقط بين الأفراد، ويطيع الأهداف الوظيفية فقط.

المجموعات الرسمية تشمل:

منظمة رأسية تجمع بين عدد من الأجهزة والقسمة في هذه الطريقة التي يتراوح منها كل منها بين اثنين آخرين - أعلى وانخفاض، وتتركز إدارة كل من الأجهزة والوحدات في شخص واحد.

تنظيم وظيفي وفقا للإدارة التي توزع بين عدد من الأشخاص المتخصصين في تنفيذ بعض الوظائف والأعمال.

تتميز منظمة الموظفين بوجود وجود مقر المستشارين والخبراء والمساعدين غير المدرجة في نظام المنظمة الرأسي.

يمكن تشكيل المجموعات الرسمية لأداء وظيفة منتظمة، مثل المحاسبة، ويمكن إنشاؤها لحل مهمة مستهدفة محددة، على سبيل المثال، عمولة تطوير مشروع.

يتم إنشاء مجموعات غير رسمية من خلال عدم وجود لوائح لإدارة المنظمة والقرارات الرسمية، وأعضاء هذه المنظمة وفقا للتعاطف المتبادلين والمصالح المشتركة، نفس الهوايات والعادات نفسها. توجد هذه المجموعات في جميع الشركات، على الرغم من أنها غير ممثلة في المخططات التي تعكس هيكل المنظمة، وهيكلها.

عادة ما يكون لدى الجماعات غير الرسمية قواعدهم غير المكتوبة وقواعد السلوك، والأشخاص يعرفون جيدا الذين يدخلون في مجموعتهم غير الرسمية، والذين ليس كذلك. في مجموعات غير رسمية، يوجد توزيع معين للأدوار والمواقف. عادة ما تكون هذه المجموعات قائد واضح أو ضمني. في كثير من الحالات، يمكن أن يكون لدى الجماعات غير الرسمية تأثير متساو على أعضائها متساوين أو أكبر من الهياكل الرسمية.

يتم تلقيح المجموعات غير الرسمية (تلقائيا) النظام الحالي للعلاقات الاجتماعية، والقواعد، والإجراءات التي تعد منتجا من الاتصالات الشخصية الطويلة أكثر أو أقل.

اعتمادا على أسلوب السلوك، يمكن تصنيف المجموعات غير الرسمية على النحو التالي:

Proscious، I.E. مجموعات اجتماعية إيجابية. هذه هي الأندية السياسية العامة للصداقة الدولية، وصناديق المبادرات الاجتماعية، ومجموعات حماية البيئة والمعالم الثقافية الإنقاذ، ورابطات الهواة النادي، إلخ. لديهم، كقاعدة عامة، اتجاها إيجابيا.

asocial، أي مجموعات تقف بعيدا عن المشاكل الاجتماعية.

المعاد التحضيري. هذه المجموعات هي الجزء الأكثر غير مواتية من المجتمع، مما تسبب في إنذاره. من ناحية، فإن الصمم الأخلاقي، وعدم القدرة على فهم الآخرين، وجهة نظر مختلفة، من ناحية أخرى - غالبا ما تكون آلامها والمعاناة، والتي سقطت هذه الفئة من الناس، تسهم في تطوير وجهات نظر متطرفة من الممثلين الأفراد.

قوة وتأثير الفريق يعطي إلى حد كبير المطابقة (من lat. conformis - مماثلة، مماثلة: من أعضائها، I.E. اعتمادهم غير المشروط لهم من قبل النظام الحالي للأشياء التي تهيمن على مجموعة الآراء، والتكيف معهم على أساس الرفض من الأفكار والإجراءات المستقلة.

ونتيجة لذلك، يتم تشكيل المجموعة التابعة للمجموعة، بناء على قمع وجهات نظره الفعلية حول أي ظاهرة ودعم للرأي العام من أجل عدم انتهاك الانسجام في المجموعة. نظرا لأنه لا أحد يعبر عن آرائها غيرها من غيرها، ولا تقدم وجهة نظر مختلفة، فإن الجميع يعتقد أن الجميع يفكر بنفس القدر.

في قلب المطابقة يكمن الخوف من تدمير العلاقات مع المجموعة، التي يجب رفضها من قبله، ليتم استبعادها من ذلك - فإن الصوتية، التي في العصور القديمة، على سبيل المثال، أدت إلى وفاة وشيكة.

تعتمد درجة المطابقة على اليقين وتعقيد المشكلة التي يتم حلها، وموقف الشخص في المجموعة، وقيمة المجموعة لذلك. وبالتالي، فإن الأفراد ذوي الاحتيال المرتفعة يخضعون للضغط الأصغر، والمجموعة الأكثر جاذبية للشخص، وأثناء الأهداف المشتركة، كلما تطيعها.

من حيث مصالح الفريق ككل، فإن المطابقة لديها الكثير حفلات إيجابية: يوفر البقاء على قيد الحياة في اللحظات الحرجة، يسهل تنظيم الأنشطة المشتركة للأشخاص، مما يزيل التفكير، وكيفية التصرف، وإعطاء السلوك القياسية في المواقف والتنبؤ في غير معيار، يسهل دمج الفرد في الفريق.

بدون مطابقة، لا يمكن أن يكون هناك فريق متماسك، وبالتالي سيتم قبول القادمين الجدد قبل ذلك، واختباره من أجل التفاني له، I.E. على القدرة على المطابقة السلوك. وإذا لم يكن هناك من هذا القبيل، فمن غير المرجح أن يكون الشخص قادرا على العثور على مكان في الفريق.

يتم تحديد درجة المطابقة لموضوع الموضوع من خلال عدد من الظروف الملموسة، وقبل كل شيء طبيعة العلاقات الشخصية في الفريق (الودية، على سبيل المثال، يحتاجون إلى مزيد من التعمية المحيطة، من امتدت).

تؤثر المطابقة على القدرة على اتخاذ قرارات مستقلة والتعبير بحرية عن أحكامها: إذا كان الشخص يعمل بموجب الإشراف والسيطرة المستمرة، فإن رأيها لا يدعمه أي شخص، سيفعل ما يحتاجون إليه.

تعتمد المطابقة على حجم الجماعي نفسه - فمن الصعب الأكبر في المجموعات الأولية، وخاصة الثلاثي، والتي ينتظر فيها الجميع باستمرار من بعضهم البعض. السبب هو أن السلوك المطابق يحفز ميزة طفيفة من ثلاثة أصوات ".

تمنح المطابقة الفريق "الوجه" إلى حد كبير، لأن جميع أعضائها تلتزم بدقة بنظام متطور بشكل مشترك للقيم والقواعد المشتركة، والتي تم إنشاؤها على أساس الاستيعاب والتكيف مع تلك المعروضة على "بنك أصبع مشترك". المعايير متطلبات غير مكتوبة، والقواعد التي تشير إلى ما وكيف تفعل، وما - لا، وكيفية لعب دور معين، لأداء العمل، تتصرف؛ عادة ما يعاقب مخالفة المعايير بما فيه الكفاية. دون مراعاة تأثير القواعد على سلوك المجموعة، يمكن للمدير اتخاذ حلول غير كافية.

تعزز القواعد والقواعد ضغوط المجموعة وإنشاء أساس التحكم من فريق سلوك أعضائها. مع زيادة نمو تماسك المجموعة، يتم تعزيز ضغطها والسيطرة على حد معين (على الرغم من أن فئة المتطلبات والقواعد تنخفض في نفس الوقت)، ثم يمكن نقلها تدريجيا إلى الفرق الخارجية وحتى القيادة الرسمية.

الضغط الجماعي هو أقوى طريقة للتأثير على سلوك الشخص داخل الفريق، والوحد بمفردها، فغالبا ما يكون أدنى من الأخير، حتى لو كان ذلك صحيحا، لأن الضغط يمكن أن يتحول إلى إكراه مفتوح. في الوقت نفسه، يمكن لعضو الفريق بمرحلة عالية أن تتجاهل القواعد بشكل كبير.

العالم لشخص ما يمثله. غالبا ما تقدر عدالة هذه الأفكار على أساس ما تقسمه الآخرون. خلاف ذلك، يتم فقده ورفع بشكل سيء في موقف، لأن الاتفاق مع رأي جماعي يستقر على صورة الواقع، يقوي الثقة بالنفس. عادة ما يأخذ الشخص وجهات نظر الأغلبية ليس كثيرا في الضغط الخارجي المباشر، لأن الخوف من أن تدمر العلاقة.

اعتمادا على طبيعتها وغيرها من الصفات الشخصية، يختلف الناس عن المعايير السلوكية وضغط المجموعات. يعتمد احتمال الاعتراف بقيمة واحدة أو لاختيار واحد أو موقف آخر على درجة الالتزام به، وثقة شركات النقل الخاصة بها، الثقة بالنفس، صلابة المعتقدات. عادة ما تكون المواقف أسهل في التشكيل والتغيير في الشباب، لأنه من الأسهل تقديم قيمة جديدة في نظام القيمة.

قبل بعضهم بالكامل وبصراحة يسعون لهم لتناسب؛ البعض الآخر، على الرغم من داخليا ورفض، في الممارسة العملية التي تلتزم بها حتى لا تفقد موقع المجموعة، ولكن فقط حتى لحظة مربحة؛ إنهم لا يأخذونها داخليا ولا تحاول إخفاءها. بالطبع، تسعى المجموعة إلى التخلص من هؤلاء الأشخاص، لكنها ليست ممكنة دائما، لأنها ضرورية لذلك ضرورية لذلك، ثم يجب أن تستسلم.

الجانب الخلفي من التخثر هو سلبي. عندما لا يتفق أحد أعضاء المجموعة على رأي المجموعة، (حتى في بعض الأحيان ضد المنطق)، من وعي تفرده وتفرد وجهة نظرها المعرب عنها. على الرغم من أن هذا التفاعل في كثير من الأحيان ليس من مظاهر شخصية الأنانية للشخصية والتخلية لإلقاء نظرة بديلة في المشكلة.

في أشكال متطرفة، تؤدي هذه الظواهر إلى تدهور المجموعة، وإلى انخفاض فعالية أنشطتها. يتوافق المطابقة الشديدة على تقليل قدرة المجموعة على قدرات شخص واحد، كقاعدة قاعدة زعيمة، وقدرات أعضاء الفريق الآخرين ضمور تدريجيا. بدوره، السلبية هي تربة ممتازة لحدوث النزاعات، والتصعيد الذي يؤدي إلى تدمير الاتصالات داخل المجموعة (ما لم يحاول بالطبع إدارة النزاعات).

في حالة مزيج ناجح من المطابقة والتناقضات في وجهات النظر (الشكل الناعم من السلبية) داخل المجموعة، فإن الأخير سيعمل على الأرجح مع كفاءة تدريجية، وزيادة باستمرار تجربتها وإمكاناتها، وهي ظاهرة إيجابية بشكل أساسي.

2.2 القيادة في المجموعة

نظرا لأن المجموعة تم تحديدها، وهي مهمة بشكل خاص، فإن تثبيتها، من بين أعضاء المجموعة هناك تسلسل هرمي رتبة، وقد أصبح دور القائد أمرا حاسما في أنشطة المجموعة.

تعيش حياة الشخص كلها في سياق اجتماعي، وهو يعيش ويعمل كجزء من مجموعة متنوعة من المجموعات، وبالتالي، تتأثر كل حياته بكل أنواع القادة الرسميين وغير الرسميين؛ يمكن أن يكونوا أشخاصا من الصفات الشخصية المختلفة والموقف العام كبار العائلة، قائد فريق الهوكي الفناء، مدرس، مدرب، زعيم الجماعة الإجرامية، الجيش ستور، العميد، رئيس القسم، المدير الفني، رئيس القسم إلخ.

إن شخصية القائد وأسلوب سلوكه كشخص مهيمن يحدد إلى حد كبير مصير كل مشارك والمجموعة بأكملها بشكل عام بمعنى آخر، يؤثر القادة على التنشئة الاجتماعية للأفراد.

دراسة عربي السلوك الاجتماعي الناس، يمكننا أن نفهم ديناميات القيادة والكشف عن لحظات تحول حياة المجموعة.

كم من الناس والمجموعات متنوعة، والقادة وسلوكهم متنوعة تماما.

يمكن العثور على علامات القيادة في أي مجموعة، حتى بين الجيران العشوائيين في كوبيه السكك الحديدية؛ وفي جميع الحالات، هناك انتظام واحد: الشخص الذي انتقل كقائد، وأن أسلوب قيادته يعكس الظروف، على وجه التحديد، تشكيله من قبل الشركة، جوهر المجموعة التي يوجهها، وكذلك الميزات الشخصية ليس فقط القائد نفسه، ولكن أيضا أتباعه.

ولكن على الرغم من أدلة ظاهرة القيادة، من الصعب بشكل عملي إنشاء من هو زعيم المجموعة. هناك طريقتان رئيسيتان للكشف عن رائدة في مجموعة معينة:

1) من الممكن إجراء الاقتراع أعضاء المجموعة لمعرفة الذين يفضلونهم أن يكون الشخص الأكثر نفوذا في اختيار أنشطة المجموعة (طريقة الوضع الذاتي)؛

2) يمكن أن يطلب من مراقبي الطرف الثالث (أو الاستشاريون المدعوين بشكل خاص) للاتصال بهؤلاء الأعضاء في المجموعة التي لديها أعظم تأثير على الآخرين، أو تسجيل التردد النسبي للأفعال الناجحة من تأثير بعض أعضاء المجموعة المعنية بالآخرين (طريقة الملاحظة).

المعيار العام لهذين الطريقتين لتحديد القائد هو عامل التأثير الذي قدمته الشخصية على المشاركين المحيطين بالمجموعة المحيطة به. لذلك، في البداية يمكننا تحديد قادة كلا الأشخاص الذين يؤثرون على أنشطة المجموعة.

ومع ذلك، فإن البساطة وأدلة هذا التعريف خادعة. هناك ثلاثة عواقب مهمة على الأقل لمثل هذه الصياغة، والتي تعقد عادة عند دراسة مشكلة القيادة.

أولا، مع الأخذ في الاعتبار هذا التعريف، نعترف بأن جميع أعضاء المجموعة إلى نوع من القادة، لأن كل مشارك إلى حد ما وفي بعض النواحي، حتى بالإضافة إلى ذلك يؤثر على تصرفات الأعضاء الآخرين في المجموعة. لذلك، من الضروري مراعاة أن القيادة هي متغير كمي، وليس وجود (أو غياب) بجودة معينة. سيكون الأمر أكثر صحة أنه لن يكون واضحا بشأن وجود، ولكن على حجم القدرة (المحتملة) للقيادة كل عضو في المجموعة، دون مشاركة قاتلهم على القادة والأتباع.

لذلك، يمكن لأعضاء المجموعة الذين يؤثرون بشكل كبير على أنشطة المجموعة (وإن كان ذلك بشكل تعسفي، لأنهم يختلفون إلا في كمية التأثير) يطلق عليهم القادة.

النتيجة الثانية هي حقيقة أن مظاهر القيادة هي فعل تفاعل بين الشخصيات: ليس فقط القائد يؤثر على الأتباع، ولكن أيضا التابع يؤثر على الزعيم.

يرجع سلوك القادة إلى حد كبير إلى المنشآت (توجهات القيمة) لأعضاء المجموعة. أظهرت الدراسات أنه في مجموعات ذات غلبة الاتجاهات نحو المساواة، فإن الزعيم أكثر ديمقراطية؛ على العكس من ذلك، في مجموعات حيث يتم إرفاق أهمية القوة القوية، يمكن أن يكون الزعيم ديكتاتور كامل.

ثالثا، يجب أن نأخذ في الاعتبار الفرق بين القائد، كشخص لديه كمية كبيرة من التأثير، وقائد الفريق الرسمي، الذي يمكن أن يكون تأثيره أقل بكثير. وبعبارة أخرى، ليس كل المديرين التنفيذيين الرسميين هم القادة الفعليين.

مع الأخذ في الاعتبار الاعتبارات العامة المدرجة، يمكننا المضي قدما في التحليل الاجتماعي والنفسي لمشكلة القائد والقيادة.

ظهور القيادة. يمكن صياغة الفكرة الرئيسية لهذه الفقرة على النحو التالي: إن ظهور القيادة (دليل غير رسمي) ووظائفها في المجموعة تحددها هيكل المجموعة وموقع وأهداف المجموعة.

الآن سنظهر الجانب الثاني من التفاعل "الزعيم - مجموعة"، لأنه هو الهيكل الذي تحدد فيه وضع وأهداف المجموعة ظروف حدوث القيادة والأهداف التي تخدمها.

في معظم الحالات، كما أوضحنا، فإن التأثير في المجموعة يميل إلى التركيز على أيدي شخص واحد أو أكثر، ولكن لا يتم توزيعه بالتساوي بين جميع المشاركين في المجموعة. يتجلى هذا في حد ذاته بوضوح عندما تستقر المجموعة في بيئة خارجية مع مرور الوقت.

بطبيعة الحال، تاريخ تركيز القيادة في كل مجموعة عائدات بطرق مختلفة. هنا سنجعل بعض النقاط البداية والأحداث الرئيسية لنمو المجموعة وتشغيلها، وكذلك تلك الخصائص الهادفة لأعضائها التي تسهم في تركيز القيادة وتحديدها السمات المميزة هذه العملية.

القادة والترتيب مجموعات التسلسل الهرمي. في عملية النمو الكمي، فإن زيادة عدد المهام ومواصفات أغراض المجموعة هو تطوير التسلسل الهرمي وفقا لدرجة التأثير بين أعضاء المجموعة.

اتضح المرحلة العليا من الدرج الهرمي أن تكون قائدا رئيسيا، في الوسط هناك قادة للمستويات الثانية والثالثة والأتباع الموجودة في الخطوات المنخفضة.

في مجموعات صغيرة متماسكة، كقاعدة عامة، يتم تقديم القادة المتوسطة والأتباع على مستوياتهم الرئيسية للزعيم الأعلى. ومع ذلك، فإن هذا لا ينطبق على المجموعات الكبيرة والمعقدة حيث توجد شروط موضوعية لترشيح العديد من القادة.

القائد والحالات الحرجة. إن الحاجة إلى قائد مؤثر يشعر بالحكايا في الحالات التي تنشأ فيها العقبة التي تنشأ فيها عقبة في الطريق لتحقيق أغراض جماعية، أو أي شيء يهدد بالجماعة من الخارج، أي عندما تنطوي وضعا حاسما حاسما. قد يكون ذلك قلقا ومعقدا بنفس القدر
شروط الوضع القتالي والكوارث الطبيعية (على سبيل المثال، مجموعة من المتسلقين والانهيار في الجبال) ومحيط إعادة التنظيم المؤسسي.

في مثل هذه الحالات، هناك دائما نقص في فهم متفق عليه لأعضاء مجموعة من الخطوات التي ينبغي اتخاذها لتحقيق الأهداف أو تعكس الخطر. إذا كان أي فرد في الوقت نفسه سيكون أي فرد قادر على ضمان تحقيق الأهداف، أو أمن المجموعة بموجب صفاتها الشخصية (الشجاعة والمهارات والمعرفة والثقة بالنفس، وما إلى ذلك)، ثم يصبح على الأرجح زعيم هذه المجموعة.

إن درجة الخطر أو الصعوبة التغلب على العقبة التي تواجهها المجموعة، لا تسبب فقط حقيقة حدوث القيادة، ولكن أيضا حجم وتشكيل توزيعها في الأمواد الأكثر أهمية، تركز القيادة، يركز على يد واحدة.

يظهر التحليل التاريخي لحدوث الديكتاتوريين أنهم يظهرون بالتحديد في المواقف الحرجة حيث هناك حاجة إلى تغييرات فورية في الحكومة. المغامرات السياسية، والسلطات العطلة، وخلق طوارئ مزعومة بشكل مصطنع كوسيلة للسيطرة على جميع مهام الدولة وتأخير الأزمات وهمية لإنقاذ هذا السيطرة.

درس العالم الأمريكي Leighton (Leighton) إمكانية رائدة في ظروف المخيم، حيث تم داخليا مسؤولو المنشأ الياباني في الحرب العالمية الثانية. ويلاحظ المكفوفين، والامتياز المالي للأشخاص الموجودين تحت تأثير شروط العزلة، وتدمير المعايير المعتادة للحياة والشعور بانفادة الوجود. بدا أنهم سيتبعون في أي قائد: "القوة تكمن في شوارع المخيم، في انتظار اختلاف شخص ما."

إذا كانت المشاكل التي تواجهها المجموعة معقدة للغاية في نطاقها، وعادة ما يتم توزيع وظائف القيادة بين العديد من الأشخاص. كما المهام المبسطة، تصبح القيادة مركزة (ولكن بصعوبة لا تقل عن مستوى معين). مع مهام المجموعة الخفيفة، يتم رش القيادة مرة أخرى (المهمة بسيطة للغاية أن الجميع يمكن أن يحلها بشكل مستقل).

القادة وعدم الاستقرار الجماعي. قد لا يحدث وضع مناسب للترشيحات لزعيم جديد ليس فقط تحت تأثير التهديد الخارجي، ولكن أيضا بسبب تعارضات داخل المجموعة.

في مرحلة ما، سيأخذ قادة المجموعات الفرعية المتضاربة موقف التوازن للزعيم الأعلى؛ إذا لم تفكك المجموعة، فإن قادة المجموعات الفرعية ستكون معلقة مع زعيم أعلى (ومع ذلك، قد تظل زعيما أكبر قديم).

أثبتت موظف في جامعة ميشيغان (الولايات المتحدة الأمريكية) (كروكيت) تجريبيا أن الخلافات في المجموعات تخلق تربة مواتية للتغلب على أدوار القادة والترشيحات القديمة. درس 72 مجموعة في المنظمات الحكومية والصناعية، مما أدى إليه إلى الاستنتاج التالي:

"لدى أعضاء المجموعة رأي مختلف فيما يتعلق بأهداف المجموعة والأموال لتحقيقها، في كثير من الأحيان قادة غير رسميين من المجموعات التي لا تملك اختلافات في تعريف الأهداف والصناديق".

القادة والقادة السابقين. الزعيم الجديد على الأرجح قد يظهر في ذلك الوقت عندما لا يتوافق الزعيم القديم مع وضعه الرئيسي كاستراتيجي، خبير وجدولة ومدير.

في العمل المذكور في Crockett، يشار إلى أنه في 83٪ من الحالات عندما يتم إهمال القائد أو لا يمكنه التعامل مع الوظائف المدرجة، قبل أي شخص آخر من أعضاء المجموعة هذه الوظائف. في الوقت نفسه، في تلك المجموعات التي أجريت فيها القائد الرسمي هذه الواجبات بشكل فعال، كان الزعيم الجديد تقدم فقط في 39٪ من الحالات.

كما ثبت أنه إذا لم يتعامل الزعيم في وظيفة تمثيل المجموعة في البيئة الخارجية، لا يعرف كيفية التحدث نيابة عن الجميع "، ثم تضع المجموعة قائدا جديدا.

القادة واحتياجاتهم. مثل جميع أعضاء المجموعة، يسعى الزعيم المحتمل إلى تحقيق أغراض متبادلة عامة وفي الوقت نفسه لديه بعض الاحتياجات الإضافية الخاصة.

تتميز القائد المستقبلي بحقيقة أن هذه الاحتياجات الإضافية قد تكون راضية عن طريق جعل دور الرأس (أو الزعيم غير الرسمي). اعتمادا على درجة الوعي باحتياجاتك، فإن توجهات القيمة، يمكن للزعيم المستقبل أن يذهب إلى الدور القيادي أو يمكن أن تحدث هذه العملية Echigine، أو بالأحرى، يتوجب المتابعون، والتأكد من أن لديها مجموع الصفات اللازمة.

وثائق مماثلة

مفهوم الجماعات غير الرسمية وإدارةها. أسباب ظهور المجموعة غير الرسمية ودورها في عملية عمل المنظمة. آلية السيطرة على الجماعات غير الرسمية. تعليم وتطوير المنظمات غير الرسمية وخصائصها.

العمل بالطبع، وأضاف 08.12.2008


المفهوم، أهمية المجموعات في الإدارة وتطويرها. الجماعات الرسمية وغير الرسمية. تشكيل وتطوير الفئات الاجتماعية في المنظمة. الظواهر المجموعة الرئيسية. مراحل تطوير المجموعة في المنظمة. خصائص أنماط الإدارة في المنظمة.

مجردة، وأضاف 03.02.2009


تحليل ظاهرة ديناميات المجموعة في الأدب الاجتماعي والنفسي وعناصرها وآلياتها. خصائص المجموعات غير الرسمية، مبادئ تكوينها. تقييم نتائج الاختبار وفقا لطريقة "تحديد درجة إخلاص موظف في المنظمة".

الفحص، وأضاف 08.09.2010


الجانب النظري لدراسة الجماعات غير الرسمية الصغيرة ومفهومها وهيكلها وديناميكيا وأساليب التصنيف والبحوث. التحليل التجريبي للجماعات غير الرسمية الصغيرة في مؤسسة تعليميةوخصائص وعوامل الجماعات.

الدورات الدراسية، وأضاف 03/20/2010


الإدارة الجماعية. علم النفس ونماذج الإدارة. دليل الأساليب في منظمات الإدارة الحديثة، معاييرها الرئيسية والتعلم. جوهر القيادة والقيادة. أنماط السلوك وعلم النفس الإدارة في حالات الصراع.

العمل بالطبع، وأضاف 05.10.2008


ما هي الاختلافات بين القائد والزعيم؟ دليل دليل. نظرية "الشخص المستحق". قيادة القلب. زعيم مثالي. النهج السلوكي. تصنيف أنماط القيادة تطورت في جامعة أوهايو.

مجردة، وأضاف 04.07.2003


نظرية الصفات القيادية. النزاعات في المنظمة. العمليات الاجتماعية والنفسية العمليات. التعريف التجريبي لأنواع القادة في النفس هربوا من السلوك في حالة تعارض في المنظمة. هيكل عامل علاقات الارتباط.

الأطروحة، وأضاف 24.10.2014


الخصائص العامة وتحديد مفهوم "الصراع". الميزات الرئيسية وأنواع المجموعات الصغيرة. الإفصاح عن مفهوم "النزاعات الشخصية". أساليب أذونات النزاعات الشخصية في مجموعات صغيرة، دراسة هذا الموضوع على مثال الجماعة العمالية.

مجردة، وأضاف 08/23/2013


القائد باعتباره الشخص الأكثر موثوقية، ولعب دورا رئيسيا في تنظيم أنشطة مشتركة وتنظيم العلاقات في المجموعة. القيادة الرسمية وغير الرسمية. أساليب القيادة وتصنيف القادة المعتمدة في علم النفس.

عرض تقديمي، وأضاف 02.02.2011


مفهوم القيادة ونظرية القيادة. القيادة في المجموعة غير الرسمية للشباب. أسباب ترشيح الزعيم، مصادر قوتها. وظائف زعيم المجموعة غير الرسمية للشباب. دراسات الاجتماعية فيما يتعلق بالقيادة غير الرسمية.

مقدمة

الأساسيات المنهجية النظرية من ديناميات المجموعة في الدقة

2 ديناميات المجموعة في المجموعات غير الرسمية

مجموعة الإدارة في المنظمة

1 أنماط دليل

2 القيادة في المجموعة

استنتاج

فهرس

زعيم إدارة المجموعة المطابقة

مقدمة

المنظمة هي فئة اجتماعية وفي الوقت نفسه - وسائل تحقيق الأهداف. هذا هو المكان الذي يبني فيه الناس علاقات وتفاعل. لذلك، في كل منظمة رسمية، هناك مشكلات معقدة للجماعات والمنظمات غير الرسمية التي تم تشكيلها دون تدخل المنظمة. غالبا ما يكون لهذه الجمعيات غير الرسمية تأثير قوي على جودة النشاط والكفاءة التنظيمية.

على الرغم من أن المنظمات غير الرسمية لا يتم إنشاؤها من خلال إرادة القيادة، فإنها تشكل عاملا يجب مراعاته لكل زعيم، لأن المنظمات والمجموعات الأخرى يمكن أن يكون لها تأثير قوي على سلوك الأفراد وسلوك العمل للموظفين. بالإضافة إلى ذلك، ما مدى أداء المدير وظائفه، فمن المستحيل تحديد الإجراءات والعلاقات اللازمة لتحقيق الأهداف في المنظمة التي تسعى إلى الأمام. غالبا ما يتعين على الرأس والمرؤوس التفاعل مع أشخاص خارج هذه المنظمة ومع الانقسامات خارج تنبعها. لن يكون الناس قادرين على تحقيق مهامهم بنجاح إذا لم يحقق التفاعل المناسب للأفراد والمجموعات التي تعتمد عليها أنشطتها.

إن إدارة المنظمة راضية إذا استمرت المنظمة وجودها ككائن واحد. ومع ذلك، فإن القوالب النمطية الحقيقية دائما تقريبا للسلوك وعلاقات أعضاء المنظمة هي قليلا أو بعيدة جدا عن الخطة الرسمية لإدارة المنظمة.

المجموعات غير الرسمية التي تشكلت في المنظمات هي قوة قوية، والتي بموجب شروط معينة يمكن أن تصبح في الواقع مهيمنة في المنظمة وليس هناك جهد رائد. يمكن للمجموعات غير الرسمية تحمل أيضا تأثير إيجابي على أنشطة المنظمة الرسمية.

تحتاج الرؤوس إلى التوفيق بين متطلبات الجماعات غير الرسمية للمنظمة بمتطلبات المبدأ التوجيهي يقف عليهم. تشجع هذه الضرورة المديرين على إيجاد تقنيات إدارة بشرية غير قياسية أو استخدام التقنيات الحالية بشكل أكثر كفاءة بهدف استخدام الفوائد المحتملة وتقليل التأثير السلبي للمجموعات غير الرسمية.

الهدف: النظر في جماعات ومجموعة ديناميات في المنظمة.

لتحقيق الهدف، يتم حل المهام التالية:

النظر في مفهوم وأنواع المجموعات في المنظمة؛

النظر في أنماط الإدارة في المنظمة؛

النظر في القيادة في المجموعة.

أهمية العمل هي دراسة أعمق في المؤسسات النظرية للمجموعة في المنظمة.

1. الأسس النظرية والمنهجية لديناميات المجموعة في المنظمة

1 مفهوم وأنواع المجموعات في المنظمة

المجموعة هي جمعية مستدامة اجتماعيا للأفراد الذين لديهم مصالح وقيم ومعايير مشتركة، وتطوير داخل منظمة معينة. في المجموعة المعنية بالسلوك و (أو)، تؤثر أنشطة عضو واحد على سلوك و (أو) أنشطة الأعضاء الآخرين في المجموعة. تحدد درجة هذا التأثير وشكلها مفهوم "ديناميات المجموعة".

ديناميات المجموعة - مجموعة من العلاقات داخل المجموعات والعمليات الاجتماعية والنفسية والظواهر المتدفقة في سياق النشاط الحيوي للمجموعة. يميز هذا المفهوم تفاعل أعضاء المجموعة، الذي يستند إلى بعض الاهتمام المشترك وقد يرتبط بتحقيق هدف مشترك.

تنشأ المجموعات في المنظمة ووصلت كوحدات هيكلية منفصلة بسبب حقيقة أنه نتيجة لفصل العمل، يتم تخصيص الوظائف المتخصصة الفردية، تتطلب مجموعة معينة من الأشخاص الذين لديهم مؤهلات معينة لها مهنة معينة وجاهزة لأداء عمل معين في نظام النشاط المشترك.

سبب مهم آخر لتكوين المجموعات هو الرغبة الطبيعية للشخص بالجمع بين الأشخاص الآخرين، لتشكيل أشكال مستدامة من التفاعل مع الناس. تعطي المجموعة شخصا شعورا بالأمان، من المجموعة التي ينتظر الدعم، والمساعدة في حل مهامها وحذرها. في المجموعة، يكون الشخص أسهل لتحقيقه تعويض في شكل الاعتراف، والثناء أو الترويج المواد. الجمع بين المجموعات، يشعر الناس بقوة وأكثر ثقة في مواجهة الصعوبات والعقبات.

بالإضافة إلى ذلك، فإن الانتماء إلى مجموعة محددة، على سبيل المثال، الرابطة المهنية، يمكن أن توفر موقفها المرموق في المجتمع، في. فريق، بين الأصدقاء والأقارب. في الوقت نفسه، فإن الحاجة إلى احترام الذات ستكون راضية. قد تزيد الجمعية في المجموعة أيضا من قوة أعضائها: ما يصعب في بعض الأحيان تحقيق واحد، معا لتحقيق أسهل بكثير. بالإضافة إلى ذلك، توفر المجموعة شخصا مع إمكانية نقل الوقت في بيئة ممتعة له، الفرصة لتجنب الشعور بالوحدة.

ممارسات الإدارة الحديثة أكثر وأكثر تؤكد وجود مزايا بلا شك في شكل مجموعة من منظمة العمل قبل الفرد. الدعم المتبادل على أساس التعاطف والعلاقات الودية، المساهمة في تماسك المجموعة، يمكن أن تولد تأثيرا توقعا يحسن أداء بشكل كبير.

ومع ذلك، مع الميزة التي لا شك فيها من غيرها من أشكال منظمة العمل، يمكن أن تحمل نموذج المجموعة أيضا عددا من السلبية إلى منظمة لحظات. إحدى مظاهر هذه المظهر السلبي هي عمليات ديناميات المجموعة، والطي تحت الشرط الذي تم تسليمه بشكل عموما لإدارة المجموعة بشكل عام وعمليه في المنظمة بشكل غير صحيح. يتم التعبير عن هذا في ما يلي:

تتألف المجموعة اتجاه أخلاقيات العمليات، مصحوبة بتقديم عرض نفسه وإجراءاتها بأفضل من وجهة نظر العالم المعنوية.

ثانيا، تبدأ المجموعة في الشعور بالخارج وحتى لا يقهر في اشتباكات الصراع.

تتكون المجموعة من جو من المطابقة، والرغبة في إجبار الجميع على الاتفاق مع عدم الرغبة في الاستماع إلى آراء أخرى وناقشها، إلخ.

تتطور المجموعة الإجماع. يبدأ الناس في التفكير أكثر وأكثر مثل الباقي. وحتى لو كان لديهم آراء أخرى، فإنهم لا يتحدثون، معتقدين أن الرأي العام صحيح.

ترفض المجموعة النظر في الآراء من الخارج إذا لم تتزامن مع رأي المجموعة.

مجموعات رسمية

المجموعات الرسمية قانونية يتم تخصيص المجموعات عادة كوحدات هيكلية في المنظمة. لديهم زعيم معين رسميا، وهي هيكل محدد رسميا للأدوار والمشاركات والمناصب داخل المجموعة، وكذلك الوظائف والمهام الثابتة رسميا.

في كلمة الكلام اليومية رسمي لها صبغة سلبية، وهذا يعني عدم اهتمام النتائج، وموقف غير مبال من أداء الواجبات الرسمية. في الواقع، يؤدي إساءة استخدام الإجراءات إلى أنواع مختلفة من الانحرافات البيروقراطية. ومع ذلك، فإن الرسمي لديه عدد من المزايا:

يجعل الملكية العامة للمعرفة المكتسبة، بناء عليها، التقنيات المتقدمة وتقنيات العمل؛

ينص على قواعد وقواعد موحدة لجميع من القضاء على التعسف وتساهم في موضوعية الأنشطة؛

يوفر الشفافية بيانات القضية للرصد والدعاية للتفاعل مع الجمهور، وهو بالتأكيد مهم لإرساء الديمقراطية للإدارة.

وبالتالي، فإن المجموعة الرسمية لديها الميزات التالية:

إنه عقلاني، أي يعتمد على مبدأ الجدوى، الحركة الواعية إلى هدف معين؛

هو غير شخصي، أي مصممة للأفراد، والعلاقة بينها تم تأسيسها وفقا للبرنامج المعد.

في المجموعة الرسمية، يتم توفير روابط الخدمة فقط بين الأفراد، ويطيع الأهداف الوظيفية فقط. المجموعات الرسمية تشمل:

المنظمة الرأسي (الخطية)، توحيد عدد من الأجهزة والوحدات بطريقة تتركز كل منهم بين اثنين آخرين - متفوقة وانخفاض، وتتركز إدارة كل من الأجهزة والانقسامات في شخص واحد؛

تنظيم وظيفي وفقا للإدارة التي يتم توزيعها بين عدد من الأشخاص المتخصصين في تنفيذ بعض الوظائف والأعمال؛

تتميز منظمة الموظفين بوجود وجود مقر المستشارين والخبراء والمساعدين غير المدرجة في نظام المنظمة الرأسي.

يمكن تشكيل المجموعات الرسمية لأداء وظيفة منتظمة، مثل المحاسبة، ويمكن إنشاءها لحل مهمة مستهدفة محددة، على سبيل المثال، عمولة لتطوير مشروع.

مجموعات غير رسمية

تنشأ المجموعات غير الرسمية بسبب عدم اكتمال الفئات الرسمية، لأن جميع المواقف الممكنة التي قد تحدث، من المستحيل توفيرها ببساطة، وإضفاء الطابع الرسمي على جميع التقديمات الشخصية لأن قواعد تنظيم العلاقات الاجتماعية ممكنة فقط مع الأنظمة السياسية الشموومية فقط.

يتم إنشاء مجموعات غير رسمية من خلال عدم وجود لوائح للإدارة واللوائح الرسمية، وأعضاء المنظمة وفقا للتعاطف المتبادلين، والمصالح المشتركة، نفس الهوايات، إلخ. توجد هذه المجموعات في جميع المنظمات، على الرغم من عدم تقديمها في المخططات التي تعكس هيكل المنظمة، وهيكلها.

عادة ما يكون لدى الجماعات غير الرسمية قواعدهم غير المكتوبة وقواعد السلوك، والأشخاص يعرفون جيدا الذين يدخلون في مجموعتهم غير الرسمية، والذين ليس كذلك. في مجموعات غير رسمية، يوجد توزيع معين للأدوار والمواقف. عادة ما تكون هذه المجموعات قائد واضح أو ضمني. في كثير من الحالات، يمكن أن يكون لدى الجماعات غير الرسمية تأثير متساو على أعضائها متساوين أو أكبر من الهياكل الرسمية.

فئات غير رسمية غير متوقعة (تلقائيا) نظام العلاقات العامة، وقيارات مقبولة عموما، والأفعال التي هي منتجا من الاتصالات الشخصية أكثر أو أقل لفترة طويلة.

إنه خارج الشركة الرسمية، حيث يتم إجراء مسؤولين غير رسميين محتوى وظيفي عالي (إنتاج)، وهناك مع منظمة رسمية. على سبيل المثال، نظام مناسب للترابط التجاري، الناشئ بشكل تلقائي بين الموظفين، أي شكل من أشكال الترشيد والاختراع، وأساليب صنع القرار وما إلى ذلك

يقترح شركة اجتماعية - نفسية تكرر نوع العلاقات الشخصية التي تشكلت على أساس الحماس المتبادل للأفراد لبعضهم البعض خارج العلاقة مع الشؤون العالية وظيفية، أي مجتمع محدد وعفري الشكل من سكان كوكبنا بناء على الاختيار الفردي للعلاقات والجمعيات بينهما، على سبيل المثال، الشؤون الودية وفئات الهواة والأفعال من الباثوس والقيادة والتعاطف، إلخ.

إن صورة الفئة غير الرسمية بطيئة للغاية وغير قابلة للتغيير حسب ميل الفائدة، وجعل العمل، في العمر والاجتماعية. تكوين. بناء على الاتجاه الأيديولوجي والأخلاقي للغاية، يمكن الإشارة إلى المنظمات غير الرسمية على طراز السلوك من قبل 3 مجموعات:

المتوسطة، وهذا هو الفئات الاجتماعية والإيجابية. هذه الأندية الاجتماعية والسياسية للصداقة الدولية والمبادرات العامة وفئات حماية البيئة والآثار الثقافية الإنقاذ ومركبات الهواة النادي وغيرها.

لديهم، كقاعدة عامة، اتجاه إيجابي؛

asocial، أي مجموعات تقف بعيدا عن المشاكل الاجتماعية؛

المعاد التحضيري. هذه المجموعات هي الجزء الأكثر غير مواتية من المجتمع، مما تسبب في إنذاره. من ناحية، فإن الصمم الأخلاقي، وعدم القدرة على فهم الآخرين، وجهة نظر مختلفة، من ناحية أخرى - غالبا ما تكون آلامها والمعاناة، والتي سقطت هذه الفئة من الناس، تسهم في تطوير وجهات نظر متطرفة من الممثلين الأفراد.

مراحل تطوير المجموعة

يتم تشكيل كل مجموعة وتطوير بطريقتها الخاصة. في الوقت نفسه، يمكن الكشف عن بعض الأنماط الشائعة في تطوير مجموعات مختلفة.

يمر أي مجموعة في تطويرها من خلال الخطوات التالية التي تشكل مجموعة من 5 سرعات نموذج تطوير:

المرحلة الأولية من التكوين؛

النزاع داخل المجموعة

ضمان تماسك أعضاء المجموعة؛

مرحلة من أعلى الأداء والأداء؛

المرحلة النهائية (للمجموعات المؤقتة).

النظر في مراحل تطوير المجموعة أكثر.

عادة ما تتميز المرحلة الأولية من التكوين بعدم اليقين بشأن هيكل المجموعة وأهدافها. غالبا ما يكون من غير الواضح من هو زعيم هذه المجموعة، وما نوع السلوك الموجود فيه الأنسب. تم الانتهاء من هذه المرحلة عندما يبدأ أعضاء المجموعة في فهم بوضوح أنهم جزء من هذه المجموعة.

تجعيد النزاع. عادة ما يتميز المرحلة الثانية من تطوير المجموعة بتطوير نزاع في المجموعة. هناك صراع من أجل قيادة وتوزيع الأدوار بين أعضاء المجموعة. بعد اكتمال هذه المرحلة، يصبح من الواضح من هو الرائدة في هذه المجموعة (إذا كانت مجموعة رسمية، فنحن نتحدث عن زعيم غير رسمي).

ضمان تماسك أعضاء المجموعة. في هذه المرحلة، تصبح العلاقة بين أعضاء المجموعة أكثر إغلاق ومتماسك.

تشمل عوامل تماسك المجموعة غير الرسمية:

جهات الاتصال والاتصال الوقت باطراد، والترفيه المشترك؛

صرير قواعد البدء (أكثر صعوبة في أن تصبح عضوا في المجموعة، أكثر تماسك هذه المجموعة تصبح)؛

حجم المجموعة (مجموعات كبيرة أقل متماسكة)؛

وجود تهديدات خارجية؛

وجود نشاط مشترك ناجح في الماضي. في الوقت نفسه، يظهر الوضوح في مستويات غير رسمية من السلوك وتوزيع الأدوار في هذه المجموعة.

مرحلة أعلى الأداء والأداء. في هذه المرحلة، تعمل المجموعة بشكل كامل. لا يتم إرسال طاقة أعضائها إلى توزيع الأدوار والنضال من أجل السلطة، ولكن مباشرة لضمان العمل الفعال وتحقيق نتائج عالية.

مرحلة الانتهاء. بالنسبة للمجموعات المؤقتة، على سبيل المثال، تم تطوير المجموعات من خلال تنفيذ المهام الدقيقة مؤقتا، فإن تنفيذ هذه المهام يتم بلوغه المرحلة الأخيرة من وجودهم. بدلا من أقرب إلى نهاية العمل في الخطة أو بدلا من أقرب إلى تنفيذ المهمة المقررة قبل الفئة، فإن أعضائها يبدأون في التفكير في ذلك، في الواقع، ستؤدي هذه الفئة بسرعة إلى وجودها، وأكثر من ذلك أحدث احتمالات عملهم في فريق آخر. سيكون أداء فئة الفئة في هذه الفترة قادرا على الظهور.

مما لا شك فيه، فإن المراحل الفعلية التفتيش الفعلية لتشكيل الفئة تخصص مجرد فكرة مبسطة عن الأفعال الصعبة التي تتدفق في الحياة الحقيقية. في الواقع، يحدث ذلك من الصعب للغاية إطفاء المرحلة الأولى من تشكيل الفئة من الآخر؛ من وقت لآخر، تذهب بعض المراحل إلى نفس الوقت. التحول Probustin من المرحلة الأكثر ارتفاعا إلى أدنى (على سبيل المثال، الحادث بشأن قيادة وتوزيع الأدوار في المجموعة سيكون قادرا على الظهور لمرحلة تشكيلها على الأقل، حتى في النهائي).

اكتشف الخبراء، تحليل مراحل عمل المجموعات، النمط الترفيهي التالي لتشكيل مجموعات مؤقتة. كشفت، الإنتاجية الفعلية للفئة تختلف في فترات مختلفة، متزايدة بشكل كبير في نصف فترة التشغيل الخاصة بها. تتميز المرحلة الأولى من الفئة عن طريق حل بعض المشكلة بالخمول الشرطي. تحدث تكوينات كبيرة فقط في نهاية هذه المرحلة، بعد انتهاء ما يقرب من نصف الوقت لحل هذه المهمة. في هذه الفترة، أصبحت غالبا ما يكون واضحا، والوقت الفعلي الذي يتم إصداره على الحل الذي يقف أمام فئة المهام، ويقصف، والنهج بنجاح من النهاية، تحتاج إلى تركيز الجهود وفقدان العمل. في المرحلة الثانية، عادة ما تزداد إنتاجية الفئة، في الواقع، في النهاية، فإنها تصاريح تحقيق الهدف المستهدف بنجاح.

1.2 ديناميات المجموعة في المجموعات غير الرسمية

يتم بناء هيكل ونوع المنظمة الرسمية من قبل القيادة بوعي باستخدام التصميم، في حين تنشأ هيكل ونوع المنظمة غير الرسمية نتيجة التفاعل الاجتماعي. الأشخاص، الذين يدخلون في منظمة رسمية، كقاعدة عامة، أو ترغب في ممارسة أهداف المنظمة، أو أنهم بحاجة إلى مكافأة في شكل دخل، أو توجهوا اعتبارات المكانة المرتبطة بالانتماء إلى هذه المنظمة. لديهم أيضا الأسباب وللضمان المجموعات والمنظمات غير الرسمية التي يشعر بها الشعور بالانتماء والمساعدة المتبادلة والجمارك والاتصال الوثيق والفائدة، لكن الناس في كثير من الأحيان لا يدركونهم.

السبب الأول للدخول في المجموعة غير الرسمية هو إرضاء الحاجة إلى الشعور بالانتماء. الناس الذين لا يسمحون بعملهم بإقامة والحفاظ على الاتصالات الاجتماعية، تميل إلى عدم رضى. القدرة على الانتماء إلى المجموعة، والدعم من دورها يرتبط ارتباطا وثيقا برضا الموظف.

ومع ذلك، على الرغم من حقيقة أن الحاجة إلى الانتماء من المعترف بها على نطاق واسع، فإن معظم المنظمات الرسمية تحرم الناس عن عمد الناس من الاتصالات الاجتماعية. لذلك، غالبا ما يجبر الناس على الرجوع إلى المنظمات غير الرسمية لإجراء هذه الاتصالات.

في الإصدار المثالي، يجب أن تكون المرؤوسين قادرين على الرجوع إلى رؤسائهم المباشرين للحصول على المشورة أو لمناقشة مشاكلهم. إذا لم يحدث هذا، فيجب أن يفهم رئيسه بعناية في علاقته مع المرؤوسين. يعتقد الكثير من الناس أن رئيسهم في منظمة رسمية أمر سيء عنهم يفكرون إذا سألوه كيفية أداء وظيفة معينة. يخشى الآخرين النقاد. علاوة على ذلك، في كل منظمة هناك العديد من القواعد غير المكتوبة التي تتعلق بالقضايا الإجرائية الصغيرة، مثل، على سبيل المثال: ما هو موقف رئيس الثرثرة والنكات، كما ينبغي ارتداؤه لكسب موافقة عالمية، وكذلك كم كل هذه القواعد مطلوبة.

في هذه الحالات وغيرها من المواقف، غالبا ما يفضل الناس اللجوء إلى مساعدة زملائهم. على سبيل المثال، سيسأل عامل جديد أن يطلب من عامل آخر أن يشرح له كيفية إجراء عملية واحدة أو عملية أخرى من الدوران إلى الرأس. وهذا يؤدي إلى حقيقة أن العمال الجدد يسعون أيضا للمشاركة في المجموعة الاجتماعية المشكلة بالفعل، حيث يوجد عمال ذوي خبرة.

الحصول على مساعدة من زميل مفيد: وإلى الشخص الذي تلقى ذلك وإلى الشخص الذي قدمه. نتيجة للمساعدة، تستحوذ الهياح والاحترام الذاتي، وتلقي الدليل اللازم للعمل.

الحاجة إلى الحماية بالإضافة إلى ذلك، تعتبر قاعدة كبيرة من مقدمة سكان كوكبنا إلى بعض الفئات. متمنيا في الوقت الحاضر أحيانا في بعض الأحيان، قد يكون حول وجود تهديد بدني حقيقي بشأن أماكن العمل، نشأت النقابات العمالية الأولى في الفئات الاجتماعية التي تهدف إلى أن تكون في البيرة وتفكيك شكاواها الخاصة بشأن الإدارة. والآن يحمي أعضاء المنظمات غير الرسمية بعضهم البعض من تلف الأضرار. تشتري هذه الوظيفة الواقية قيمة أكثر صلة، بمجرد عدم الثقة بالقيادة.

ترتفع الحاجة في محادثة حيث يرغب الناس في معرفة ما يجري قربهم بالقرب منهم، بشكل غير عادي عندما يؤثر ذلك على عملهم. ومع ذلك، في جميع المنظمات الرسمية تقريبا، فإن نظام الاتصال الداخلي هو الحلو بما فيه الكفاية، ومن ثمقل الوقت، يتم تغطية الإدارة عن عمد بمعلومات محددة من المرؤوسين الخاصة بها.

ونتيجة لذلك، تعتبر واحدة من أكثر الظروف ذات أهمية التكيف مع منظمة غير رسمية تولي الوصول إلى الشائعات غير الرسمية - الشائعات. يمكن أن تلبي ذلك الحاجة إلى شخص منفصل في الحماية العاطفية والتركيبات، وما زالت تزويدها بالوصول السريع إلى المعلومات المناسبة للعمل.

غالبا ما يشارك الناس من بين أمور أخرى في مجموعات غير رسمية فقط أن تكون أقرب إلى أولئك الذين يتعاطفون. يتم منحهم الفرصة للمشي معا، لإثارة العمال الخاصة بهم وأعمالهم الخاصة أثناء فترات الراحة، أو تنطبق على الإدارة مع الرغبة في زيادة المدفوعات وتحسين معيار العمل. الناس أسرع من إنشاء الأعمال التجارية الأكثر ضيقة مع أشخاص آخرين كانوا على وجههم تقاربهم من أولئك الذين يبقون على مسافة عدة أمتار. في العمل، يتفاعل الناس مع أولئك الذين يقربون من.

السمات المميزة لديناميات المنظمة غير الرسمية

تسهم عملية تطوير المنظمات غير الرسمية والأسباب التي تجعل الناس يدخلونها في تشكيل عقارات من هذه المنظمات التي تجعلها في وقت واحد ومماثل، على عكس المنظمات الرسمية.

فيما يلي وصف موجز للخصائص الأساسية للمنظمات غير الرسمية ذات الصلة مباشرة بالإدارة، لأنها لها تأثير قوي على فعالية المنظمة الرسمية.

تنفذ المنظمات غير الرسمية الرقابة الاجتماعية على أعضائها، والخطوة الأولى نحو ذلك هي إنشاء وتعزيز معايير المجموعة - مجموعة السلوك المقبول وغير المقبول. ليتم قبولها من قبل المجموعة والحفاظ على موقفها فيه، يجب على الشخص الامتثال لهذه المعايير.

من الطبيعي تماما، على سبيل المثال، أن هناك مؤسسة غير رسمية لها قواعدها المصنعة بوضوح بوضوح فيما يتعلق بطبيعة الملابس والسلوك وأنواع العمل المقبولة.

لتعزيز الامتثال لهذه القواعد، يمكن للمجموعة تطبيق العقوبات الصعبة إلى حد ما، وأولئك الذين ينتهكونهم يمكن أن ينتظر الاغتراب. هذه عقوبة قوية وفعالة عندما يعتمد الشخص على منظمة غير رسمية في تلبية احتياجاتها الاجتماعية، والتي تحدث في كثير من الأحيان.

قد تؤثر الرقابة الاجتماعية التي أجرتها منظمة غير رسمية على تحقيق أهداف منظمة رسمية. قد يؤثر أيضا على رأي القادة والعدالة لقراراتهم.

مقاومة للتغيير. يمكن للناس أيضا استخدام منظمة غير رسمية لمناقشة التغييرات المتوقعة أو الفعلية التي قد تحدث في قسم أو مؤسستها. في المنظمات غير الرسمية، هناك ميل لمقاومة التغيير. هذا يرجع جزئيا إلى حقيقة أن التغييرات قد تحمل تهديدا لمزيد من وجود منظمة غير رسمية.

إعادة تنظيم وإدخال التكنولوجيا الجديدة والتوسيع والتوسع في الإنتاج، وبالتالي ظهور مجموعة كبيرة من الموظفين الجدد يمكن أن تؤدي إلى انهيار مجموعة أو منظمة غير رسمية أو للحد من إمكانيات التفاعل وتلبية الاحتياجات الاجتماعية.

في بعض الأحيان، يمكن أن تمكن هذه التغييرات مجموعات محددة لتحقيق الموقف والقوة.

نظرا لأن الناس يتفاعلون مع ما يحدث بموضوعية، ولكن ما يحدث في تمثيلهم، فقد يظهر التغيير المقترح للمجموعة أكثر خطورة مما هو عليه حقا. على سبيل المثال، يمكن لمجموعة من الإدارة الحكومية مقاومة إدخال تكنولوجيا الحوسبة من فيما يتعلق بأن هذه التقنية ستتحلى عنها في الوقت الحالي في الوقت الحالي عندما توسع الإدارة نطاق اختصاصها.

سيحدث المقاومة كلما أرى أعضاء المجموعة تهديد وجود مزيد من وجود مجموعتهم على هذا النحو، تجربتهم الشاملة، ورضا الاحتياجات الاجتماعية أو المصالح المشتركة أو العواطف الإيجابية.

يمكن للإدارة إضعاف هذه المقاومة، مما يسمح وتشجيع المرؤوسين للمشاركة في صنع القرار.

تماما مثل المنظمات الرسمية، يكون لها غير رسمي قادتهم. يكتسب الزعيم غير الرسمي منصبه، والبحث عن السلطة وتطبيقه على أفراد المجموعة، على غرار ما هو زعيم المنظمة الرسمية. في الأساس، لا توجد فروق خطيرة في الوسائل المطبقة من قبل قادة المنظمات الرسمية وغير الرسمية للتأثير.

يتميزون بشكل كبير بحقيقة أن زعيم المنظمة الرسمية له الدعم في شكل سلطة رسمية مفوضة وعادة ما تعمل في المنطقة الوظيفية المحددة المخصصة. دعم الزعيم غير الرسمي هو الاعتراف بمجموعته.

في تصرفاته، يراهن على الناس وعلاقتهم.

إن مجال نفوذ الزعيم غير الرسمي يمكن أن يتجاوز الإطار الإداري للمنظمة الرسمية.

على الرغم من حقيقة أن الزعيم غير الرسمي في الوقت نفسه هو أحد أعضاء موظفي الإدارة في المنظمة الرسمية، غالبا ما يشغل مرحلة منخفضة نسبيا في التسلسل الهرمي التنظيمي.

من بين العوامل المهمة التي تحدد إمكانية أن تصبح قائدا لمنظمة غير رسمية: العمر، موقف العمل، الكفاءة المهنية، موقع مكان العمل، حرية الحركة في منطقة العمل والاستجابة.

يتم تحديد الخصائص الدقيقة بواسطة نظام القيمة المعتمدة في المجموعة. لذلك، على سبيل المثال، في بعض المنظمات غير الرسمية، يمكن اعتبار عمر مسن خاصا إيجابيا، وفي غير ذلك - على العكس من ذلك.

لدى الزعيم غير الرسمي وظيفتين رئيسيين: مساعدة المجموعة في تحقيق أهدافها وصيانة وتعزيز وجودها. في بعض الأحيان يتم تنفيذ هذه الوظائف من قبل أشخاص مختلفين.

إذا كان الأمر كذلك، ثم في المجموعة غير الرسمية، هناك قادة: واحد لأداء أهداف المجموعة، والآخر - للتفاعل الاجتماعي.

2. مجموعة الإدارة في المنظمة

2.1 أنماط الدليل

إن إدارة المنظمة راضية عندما تواصل المنظمة وجودها ككل. ومع ذلك، دائما تقريبا القوالب النمطية للسلوك وعلاقات أعضاء المنظمة البعيدة عن الخطة الرسمية لقادة المنظمة.

لا تحدث المجموعة التماسك القابلة للتطبيق على الفور، وهذا يسبق بعملية طويلة من تكوينها وتطويرها، فإن نجاحها يحددها عدد من الظروف التي تعتمد قليلا على ما إذا كانت صديقة أو تشكلت بوعي ووعي.

بادئ ذي بدء، نحن نتحدث عن الأهداف الواضحة والمفهومة للأنشطة القادمة المقابلة للتطلعات الداخلية للأشخاص، من أجل تحقيق ما يرغبون في رفض حرية اتخاذ القرارات والإجراءات وإجراءاتها بالكامل أو جزئيا إلى حكومة جماعة.

شرط مهم آخر للتكوين الناجح للمجموعة هو وجود مؤكد، حتى لو كانت إنجازات طفيفة في عملية النشاط المشترك، مما يدل بوضوح مزاياها الصريحة على الفرد.

شرط آخر لنجاح أنشطة المجموعة الرسمية هو زعيم قوي، والزعيم غير الرسمي، الذي يرغب الناس في الانصياع والذهاب إلى الهدف.

يمكن أن تكون المجموعات غير الرسمية التي تشكلت في المنظمة مهيمنة في ظل ظروف معينة.

يحتاج المديرون الأوسط إلى التوفيق بين متطلبات الجماعات غير الرسمية للمنظمة بمتطلبات المبدأ التوجيهي يقف عليهم. تشجع هذه الضرورة المديرين على إيجاد تقنيات إدارة الأشخاص غير القياسية أو استخدام التقنيات المتاحة بكفاءة أكبر بهدف استخدام الفوائد المحتملة وتقليل التأثير السلبي للمجموعات غير الرسمية.

تخصيص مجموعات من المديرين والعمال (المستهدف) المجموعات واللجان.

تتكون مجموعة من المديرين التنفيذيين من زعيم ومرؤوسها الفورية في منطقة سيطرته (الرئيس ونائب الرؤساء).

مجموعة العمل (الهدف) - الموظفون الذين يعملون في أداء مهمة واحدة.

لجنة - مجموعة داخل منظمة تفوضت السلطة لأداء أي مهمة أو مجمع مهام. في بعض الأحيان، استدعاء اللجنة المشورة، العمولات، الفئات المستهدفة. تخصيص لجان دائمة وخاصة.

يتم تنفيذ المنظمات غير الرسمية الرقابة الاجتماعية<#"justify">1. harutyunov، v.v. إدارة الموظفين: الدراسات. بدل /v.v. Harutyunov، I.V. volynsky. - Rostov-on-don، 2011. - 448С.

بورونوف، g.kh. علم النفس من العمل. محاضرات مجردة / ز. بورونوفا، N.V. بروزوفا. - م.: Eksmo، 2011. - 160 ص.

Vesnin، V. P. إدارة الموظفين. النظرية والممارسة: البرنامج التعليمي / المجلد. ربيع. - م.: TK Velby، دار النشر Prospekt، 2011. - 688 ص.

Dyatlov، V.A. إدارة الموظفين: الدراسات. دليل / V.A. Dyatlov.- م: قبل عام 2011. - 365 ص.

Zaitseva، T. V. إدارة الموظفين: الدراسات. / T. V. Zaitseva، A. TOG. - م.: "منتدى": Infra-M، 2011. - 336 ص. - (التعليم المهني).

كيبانوف، القيا. أساسيات إدارة الموظفين: الدراسات. / و انا. كيبانانوف. - م.: Infra-M، 2011. - 304 ص.

أساسيات إدارة الموظفين: الدراسات. / إد. Rosarenova T.V.- م: جاسبا، 20011. - 328 ص.

إدارة الموظفين / إد. و انا. كيبانوف. - م.: Infra-M، 2011. - 638 ص.

إدارة الموظفين: الكتب المدرسية / إد. الذي - التي بازاروف، ب. Eremin.- 2nd ed.، pererab. وإضافيا. - م.: يونيتسي، 2010. - 560 ص.

Shapiro، S.A.، أساسيات إدارة الموظفين في المنظمات الحديثة. التعبير عن الدورات / S.A.، شابيرو، O.V. Shatalev. - م: GrossMedia، روسبوخ، 2012. - 400 S.

Shapiro، S.A.، أساسيات إدارة الموظفين في المنظمات الحديثة. التعبير عن الدورات / S.A.، شابيرو، O.V. Shatalev. - م.: GrossMedia، Rosbukh، 2011. - 468 ص.

شامين أ. أساسيات إدارة الموظفين. - م.: الأكاديمية، 2011. - 80 ص.

schukin g.v. أنماط الإدارة في المنظمة. - م.: فينيكس، 2011. - 55 ص.

Chickchenkov A.M. إدارة شؤون الموظفين. - م :fra، 2011. - 70 ثانية.

yanovsky o.yu. نظام إدارة الموظفين. - م.: يونيتي، 2011. - 56 ص.

الدروس الخصوصية

بحاجة الى مساعدة لدراسة ما هي مواضيع اللغة؟

سوف ينصح المتخصصون لدينا أو لديهم خدمات الدروس الخصوصية لموضوع الاهتمام.
ارسل طلب مع الموضوع الآن، للتعرف على إمكانية تلقي المشاورات.