O lišce a ježkovi existuje starověké řecké podobenství, jehož porozumění může vašemu podnikání poskytnout konkurenční výhodu na další desetiletí.
Liška je mazané stvoření schopné vymyslet milion složitých strategií k útoku na ježka. Liška den za dnem krouží kolem jeho díry a čeká, až se vrhne.
Zdálo by se, že agilní liška by měla zvítězit.
Ježek je naopak nemotorný a nemotorný. Celý den běhá tam a zpět lesem a hledá něco k jídlu.
Liška čeká a tiše se schovává na křižovatce. Ježek chodí, nic netušíc, přímo do liščích tlapek.
„Aha,“ myslí si liška, „tak jste se chytili!“
Vyskočí zpoza krytu a rychle spěchá k ježkovi. Malý ježek, cítící nebezpečí, vzhlédne a přemýšlí: „No, zase se nikdy nic nenaučí?“- a stočí se do klubíčka s ostrými jehlami trčícími do všech směrů.
Liška vidí, jakou ochranu ježek postavil, a odmítá zaútočit.
Po návratu do lesa začíná vyvíjet novou metodu útoku. Každý den se bitva lišky a ježka opakuje a navzdory liščině vynikající lstivosti ježek vždy vyhrává.
Jste liška nebo ježek? A co vaše podnikání?
Anglický filozof Isaiah Berlin na základě tohoto podobenství rozdělil všechny lidi do dvou skupin: „lišky“ a „ježci“.
"Lišky" usilujte o několik cílů současně a vnímejte svět jako složitý. Jsou rozostření a snaží se dosáhnout všeho najednou. Jejich myšlení není spojeno jedním konceptem nebo vizí.
"Jerzy" zjednodušit svět, redukovat všechny otázky a problémy na jednoduchou, někdy až primitivní, „ježkovu“ srozumitelnou myšlenku.
V podnikání funguje také pravidlo „ježků“ a „lišek“.
„Koncept ježka“ v knize „Dobré až skvělé“ představil obchodní expert Jim Collins. Studoval zkušenosti 10x úspěšných společností, které se staly skvělými: dosáhli a udrželi si vynikající obchodní výsledky. Jasně si definovali strategii a důsledně se podle ní pohybovali.
Ježkové společnosti vykazovaly 3-5–10krát větší ziskovost než je tržní průměr.
Jak koncept ježka funguje v podnikání
V dnešním světě má podnikatel příliš mnoho příležitostí. Nekonečné informace, nové technologie, čipy. Když nejsou příležitosti, je to špatné, ale když je příležitostí mnoho, je to ještě horší. Dnes podniky, jeden po druhém, umírají na „přejídání“: snaží se sníst to, co nepotřebují. Nemají soustředit se.
V podnikání je vždy omezené množství zdrojů: čas, lidé, mozky. Schopností podnikatele je efektivně zaměřit zdroje tam, kde budou dosahovat maximálních výsledků.
Nesnažit se pokrýt více oblastí, ale realisticky zhodnotit situaci a vybrat jen ty správné.
Prvním úkolem podnikání je udržet pozornost a nerozhazovat zdroje. Správné zaměření je to, které vám zajistí výhru. Výhra pro konkrétní společnost, na konkrétním trhu, v konkrétním čase.
Každý den uděláte spoustu obchodních rozhodnutí. Udělat výrobek, nebo ho nedělat, vyvíjet nebo zavírat, vstoupit na tento trh nebo ne ... Je to jako jít v mlze po cestě, kde každé 2 metry je křižovatka.
Pokaždé musíte zastavit a rozhodnout se, kam jít.
Když neexistuje „koncept ježka“, nastává chaos. Nevíte, kam zasáhnout, abyste získali výsledek.
Podstatou „konceptu ježka“ je vzít komplex a maximálně ho zjednodušit... Vyberte si z hromady možností to hlavní a získejte jednoduchou, srozumitelnou a vítěznou strategii.
Když pochopíte svůj „koncept ježka“, zdá se, že odstraníte veškerou mlhu. Na druhém konci pole vidíte bod, do kterého musíte přijít. Víte, jakou cestou se k tomu vydat.
Tři otázky k vytvoření „konceptu ježka“
1. Kde můžete být nejlepší na světě?
Když odpovíte na tuto otázku, musíte pochopit, kde nemůžete být nejlepší na světě. To je také důležité.
Pokud jde o GoldCoach, chápeme, že můžeme být nejlepší na světě při poskytování výsledků s disciplínou a trpělivostí. Trpělivě a důsledně implementujeme metodiku, vytváříme systém a dovedeme ho k výsledku.
Všichni naši TOP jsou lidé, kteří vědí, jak dosáhnout výsledku. Takoví zaměstnanci se u nás zakoření. A „hledači“ nejsou, jsou systémem odmítáni.
V GoldCoach jsme v roce 2016 předepsali „koncept ježka“. Poté jsme s celým týmem šli na 4 dny na trénink. Strategická rada pracovala 4 dny na strategii společnosti, včetně „konceptu ježka“.
Samotný proces předepisování „konceptu ježka“ je stejně důležitý jako výsledek, který nakonec získáte. „Pojem ježka“ - výsledek sporů, diskuzí a diskuzí... V důsledku toho musíte pochopit: kdo jste, o čem jste, co děláte na trhu, v čem je vaše síla.
Uvědomili jsme si, že nemůžeme být nejprodávanějšími horkými chipsy na světě. Proto jsme na rozdíl od mnoha nenarazili na blockchain a bitcoin.
Ústředním tématem naší společnosti je přivést klienta k výsledku. Od roku 2016 jsme začali intenzivně vyvíjet produkt GPS. Jeho vývoj na současnou úroveň je výsledkem skutečnosti, že v roce 2016 jsme měli „koncept ježka“.
Když začnete investovat prostředky do své síly, dá vám to tržní výhoda.
Napište svou odpověď na otázku: v čem můžete být nejlepší na světě?
Nepište příliš tvrdě. Měli byste mít jednu hlavní myšlenku. Podívejte se na sebe a svou společnost. Odpověď na tuto otázku je třeba upřesnit pomocí vašich strategických rad, vraťte se k tomu. V určitém okamžiku budete mít pocit, že jste našli svoji strategii.
2. Jaká je vaše vášeň? Co obzvlášť rád děláš? Co ve vás osobně a ve vašich zaměstnancích probouzí vášeň?
Pokud podnikání splňuje vaši vášeň, budete to stále dělat. I když to nějakou dobu nebude ziskové.
Ve společnosti GoldCoach je naší vášní hledat, prozkoumávat a sdělovat klientům špičkové obchodní technologie a modely.
Ivan Zimbitsky si záměrně vybral kariéru podnikatele. To pro něj znamená neustálý růst, učení a rozvoj.
Vedoucí obchodního oddělení Bogdan Kurinny vychází z knihkupectví s knihami o podnikání nebo myšlení.
Irina Korobskaya, odborná koučka a vedoucí naší interní trenérské školy, má školení naplánované na rok dopředu.
Koupil jsem a nainstaloval si do telefonu knihy ke čtení - také na rok dopředu. I ve škole pro mě byly knihy „Mysli a zbohatni“, „Jak přežít mezi žraloky“ zajímavější než beletrie. Pokud mi zítra cokoli zakážou, budu číst knihy o podnikání, seberozvoji, myšlení, autobiografiích slavných lidí. mám žízeň po učení.
Ve společnosti GoldCoach je společným duchem společnosti - učit se nepřetržitě.
Když podnikáte a uvědomujete si, že všichni pracují jen pro peníze, nevybudujete nic, co by stálo za to. Vždy musí existovat nápad a vášeň.
Odpovězte na otázku: Jaká je vaše vášeň? Co rád děláš?
Pokuste se odstranit nepotřebné a nechte to hlavní. Jedna odpověď, jedna myšlenka. Strategie je, když odnesete vše, co je zbytečné.
A určit, jakou hodnotu vytváříte?
Vaše vášeň musí být cenná. Například osobní růst je skvělý, ale jaká je hodnota pro ostatní?
3. Jak funguje váš ekonomický model? Zisk na X
Jim Collins a jeho tým se dozvěděli, že nemusíte být v úspěšném odvětví, abyste byli skvělou společností. Opak je často případ.
10x společností začínalo v problémových průmyslových odvětvích, ale našlo si svůj vlastní ekonomický model, který jim umožnil vydělat spoustu peněz a stát se skvělými.
V podnikání existuje hlavní ukazatel - „Zisk na X“. X je určitým faktorem ve vašem podnikání.
Představte si výrobu oceli. Kdysi dávno v ocelárnách existovala míra výkonnosti společnosti - „zisk na zaměstnance“. Ukázal, jak efektivní je práce pracovníků v závodě.
Jim Collins uvádí příklad společnosti, která se stala nejziskovější v oboru. Zavedli ukazatel „Zisk na tunu“ a začali jej sledovat. Vzali jsme v úvahu efektivitu lidí a účinnost zařízení. Když se společnost začala soustředit na tento ukazatel, stalo se 5krát výnosnější než konkurence.
Vezměme si jako příklad GoldCoach. Náš ukazatel:
Celoživotní hodnota zákazníka - Kolik peněz zákazník zanechá ve vašem podnikání během celého života ve vaší společnosti. Tento ukazatel měříme, existuje určitý vzorec, který bere v úvahu šest měsíců. Naše X jsou náklady na přilákání zákazníků.
Řekněme, že za šest měsíců jsme utratili 200 000 dolarů na přilákání zákazníků a vydělali 600 000 dolarů. Takto chápeme, že náš zisk na X = 3.
Proč jsme jako hodnotu X zvolili náklady na pořízení zákazníka? To je klíčový faktor, který nám umožní růst. V naší oblasti je klíčem k růstu společnosti, kolik si společnost může dovolit investovat do marketingu.
Vezměme 2 společnosti. Jeden může investovat 10 tisíc dolarů měsíčně, aby přilákal, a druhý - 1 milion. Který vyhraje? Odpověď je zřejmá.
X je vítězným faktorem ve vašem podnikání.
Máme klienta, který se zabývá monolitickou výstavbou výškových budov. Jejich ukazatel Zisk na X je zisk na metr krychlový.
Napíšete pro společnost ukazatel Zisk X a poté si naplánujete, jak toho dosáhnete.
Zformulujte svou verzi, jaký je váš X.
„Koncept ježka“ vzniká na průsečíku 3 kruhů: v čem můžete být nejlepší, jaká je vaše vášeň a jak generujete peníze.
P. S. Jak začít transformovat své podnikání a zjednodušit si život jako vlastník firmy?
Každý den začíná ráno ... a výsledek každého dne závisí na tom, jak strávíte ráno.
Proto doporučuji, aby každé vaše ráno bylo produktivní a snadné.
A aby to bylo jednoduché - odnést zvláštní zpráva s ranními rituály Ivan Zimbitsky, Mark Zuckerberg, Bill Gates a další TOP podnikatelé.
To vám pomůže začít každý den nabitý, dobít živostí, pozitivitou, silou a zajistit produktivitu a efektivitu každého dne.
Na konci roku 2019 budete překvapeni, jak moc dosáhnete více začíná každé ráno těmito rituály.
Stáhněte si speciální zprávu hned, jak je zdarma:
Líbil se vám článek? sdílet s přáteli. Ať řeknou „Děkuji!“
V minulosti byl Andrey úspěšný obchodník, pracoval se společnostmi Samsung, Imperial Tobacco (značky Davidoff, West, R1, Prima), Mironovsky Khleboproukt (Nasha Ryaba, Legko!), TetraPak, Fujitsu-Siemens, Canon, Logitech.
Díky svým zkušenostem má Andrey systematický pohled na podnikání a pomáhá klientům vymanit se z rutiny a rozšířit podnikání.
Držel přes 4265 hodin osobních konzultací.
„Poznej sám sebe“ - podle Platóna nápis v DelphiJste liška nebo ježek?
Ve slavném eseji „Ježek a liška“ rozdělil Isaiah Berlin svět na „ježky“ a „lišky“ a spoléhal na starověké řecké podobenství: liška zná mnoho různých věcí, ježek ví jednu, ale velmi důležitou věc. Liška je mazané stvoření schopné vymyslet milion složitých strategií, jak tajně zaútočit na ježka. Liška den za dnem krouží kolem jeho díry a čeká, až se vrhne. Rychlý, obratný, krásný, nosatý, zdálo by se, že liška by měla vyjít jako vítěz. Ježek je naopak nemotorný a vypadá jako kříženec dikobraza a pásovce. Celý den běhá tam a zpět lesem a hledá něco k jídlu.
Liška čeká a tiše se schovává na křižovatce. Ježek chodí, aniž by něco tušil, přímo do liščích tlapek: „Aha,“ myslí si liška, „tak jste se chytili!“ Vyskočí zpoza krytu a rychle spěchá k ježkovi. Ježek, cítící nebezpečí, vzhlédne a myslí si: „No, je to tady znovu, nikdy se nic takového nenaučí?“ A stočí se do rovnoměrné koule. Z ježka se stává koule s ostrými jehlami trčícími do všech stran. Liška, nakloněná ke své oběti, vidí, jakou ochranu ježek postavil, a odmítá zaútočit. Po návratu do lesa začíná vyvíjet novou metodu útoku. Každý den se bitva lišky a ježka opakuje a navzdory liščině vynikající lstivosti ježek vždy vyhrává.
Berlín na základě tohoto podobenství navrhl rozdělit všechny lidi do dvou skupin: „lišky“ a „ježci“. Lišky usilují o několik cílů současně a vidí svět v celé jeho složitosti. Jsou „roztroušeni po snaze dosáhnout hodně najednou,“ říká Berlin. „Jejich myšlení nespojuje koncept ani vize.“ Ježci zase zjednodušují svět a redukují ho na jednoduchou organizační myšlenku, princip nebo koncept, který vše spojuje dohromady a řídí jejich činy. Bez ohledu na to, jak je svět složitý, „ježko“ redukuje všechny otázky a problémy na zjednodušenou, někdy až primitivní, „ježkovu“ srozumitelnou myšlenku. Pro „ježka“ nezáleží na všem, co nezapadá do jeho vlastního konceptu.
Profesor Princetonu Marvin Bressler během jednoho z našich dlouhých rozhovorů identifikoval rozdíl mezi liškami a ježky: schopnost, nic nepřispívá? První jsou „ježci“. Freud s podvědomím, Darwin s přirozeným výběrem, Marx s třídním bojem, Einstein s teorií relativity, Adam Smith s dělbou práce - všichni byli „ježci“. Vzali složitý svět a zjednodušili ho. "Ti, kteří po sobě zanechali nejviditelnější stopu," řekl Bressler, "už tisíckrát slyšeli:„ Dobrý nápad, ale zašel jsi příliš daleko. "
Ujasněme si - „ježci“ nejsou hloupí. Proti. Vědí, že podstata nejhlubšího porozumění je jednoduchá. Co by mohlo být jednodušší než e = mc2? Co může být jednoduššího než představa, že podvědomí určuje naše id, ego a superego? Co může být elegantnějšího než továrna na špendlíky Adama Smitha a jeho „neviditelná ruka“? Ne, „ježci“ nejsou prostí hlupáci, jsou bystří, což jim umožňuje rozlišit základní principy celé složitosti světa. „Ježci“ vidí podstatu a zbytku nevěnují pozornost.
Co mají společného „ježci“, „lišky“ a velké společnosti? Všechno.
Zakladatelé velkých společností byli do té či oné míry „ježci“. Využili svou ježeckou povahu k navedení společností k tomu, čemu jsme říkali koncept ježka. Vedoucí pracovníci, kteří byli většinou „liškami“, nemohli využít jednoduchosti „ježků“ tím, že zůstali nekonzistentní.
Vraťme se k příkladu Walgreens a Eckerd. Zvažte, jak Walgreens dosáhl výnosů akcií, které byly 15krát vyšší než průměr trhu od roku 1975 do roku 2000, a odborně porazil velké společnosti jako GE, Merck, Coca-Cola a Intel. To je na tak málo známou, až nudnou společnost výjimečný výsledek. V rozhovoru s Corkem Walgreenem jsem ho vyzval, aby poskytl hlubší vysvětlení těchto úžasných výsledků. Nakonec s určitým podrážděním řekl: „Podívejte, nebylo to tak těžké! Jakmile jsme pochopili koncept, začali jsme jednat. “
Jaký je koncept? Jednoduše: nejlepší a nejpohodlnější lékárna s vysokou ziskovostí na návštěvu zákazníka. To je vše. Toto je jedinečná strategie, kterou Walgreen používal k porážce společností Intel, GE, Coke a Merck.
V klasické ježčí módě převzal Walgreen tento jednoduchý koncept a uvedl ho do života s fanatickou důsledností. Začal systematický program nahrazování lékáren pohodlnějším místem, nejlépe rohem, aby se nakupující mohli dostat dovnitř a ven ze všech směrů. Pokud by se krásný rohový obchod objevil jen půl bloku od lukrativního Walgreens, společnost by ho zavřela (i kdyby ukončení nájmu stálo 1 milion dolarů) na otevření nové rohové lékárny.
Společnost Walgreens je průkopníkem auto lékáren (průjezdné lékárny, to znamená, že se po lécích a dalším zboží můžete „projít“ autem, jako v některých restauracích McDonald's, kde se jídlo podává přímo do auta), si společnost uvědomila, že zákazníkům se líbí nápad a postavili stovky těchto lékáren. Ve městech společnost Walgreens umístila své lékárny vedle sebe, takže další lékárna nebyla vzdálena jen několik bloků. Downtown San Francisco má například v okruhu jednoho míle devět lékáren. Devět lékáren! Bližší pohled odhalí, že lékárny Walgreens jsou v některých městech zabaleny stejně jako Starbucks v Seattlu.
Walgreens pak propojil koncept pohodlí s jednoduchou ekonomickou myšlenkou zisku na návštěvu zákazníka. Těsná blízkost (devět lékáren na míli!) To se promítá do úspor z rozsahu, což znamená více peněz za zhuštění sítě. To zase přitahuje ještě více zákazníků. Přidáním vysoce nákladově efektivních služeb, jako jsou Hodinové fotografie, Walgreens zvýšil hodnotu každé návštěvy zákazníka. Nárůst počtu služeb vedl k nárůstu návštěv, což umožnilo reinvestovat zisky do systému a otevřít ještě pohodlnější lékárny. Lékárna po lékárně, blok po bloku, město po městě, region podle regionu - Walgreens byl ve své neuvěřitelně jednoduché myšlence čím dál více ježkem.
Ve světě, kde vládnou způsoby řízení, brilantní vizionáři, hlasití futuristé, prodejci strachu, guru lidských zdrojů a další, je pohled na společnost, která dosáhla skvělého úspěchu tím, že si vzala jeden jednoduchý nápad a představovala si, že je realitou, osvěžující. . Co by mohlo být jednodušší a jasnější, stát se díky praktickým lékárnám nejlepším na světě, neustále zvyšovat zisk z každé návštěvy klienta?
Ale když bylo všechno tak jednoduché a zřejmé, proč to Eckerd neviděl? Přestože společnost Walgreens pracovala pouze ve městech, kde by mohla implementovat myšlenku pohodlí a umístění lékáren s vysokou hustotou, nenašli jsme nic podobného jako důsledný vývojový koncept společnosti Eckerd. Dealers to the core, the Eckerd's top manažers chopped every opportunity to obtain stores anywhere where they could - 42 points here, 36 points there, chaotically, without any sequence.
Vedoucí společnosti Walgreens si uvědomili, že růstu zisku lze dosáhnout pouze odříznutím všeho, co neodpovídá „konceptu ježka“, a Eckerd se zavázal k růstu ve jménu růstu samotného. Na začátku osmdesátých let, když se Walgreens modlil za koncept řetězce obchodů se smíšeným zbožím, vstoupil Eckerd na trh domácího videa koupí společnosti American Home Video Corporation. Vedoucí Eckerdu řekl časopisu Forbes v roce 1981: „Někteří lidé si myslí, že čím„ čistší “naše podnikání (z vnějších aktivit), tím lépe. Chci však vidět růst a trh s domácími videi se jen objevuje, ne jako třeba řetězce drogerií. “ Eckerdův pokus proniknout na trh videopůjčoven stál společnost 31 milionů dolarů v čisté ztrátě, když byl podnik prodán společnosti Tandy, která nadšeně troubila, že získala majetek o 72 milionů dolarů pod jejich účetní hodnotou.
Ve stejném roce, kdy Eckerd získal společnost American Home Video, měly Walgreens a Eckerd stejný obrat (1,7 miliardy USD). O deset let později obrat Walgreens téměř zdvojnásobil tržby Eckerdu a za desetiletí generoval čistý příjem o 1 miliardu dolarů více. O dvacet let později je Walgreens silnější než kdy dříve a v naší studii je to společnost s nejstabilnějšími a dlouhodobými výsledky. Mezitím Eckerd přestal existovat jako nezávislá společnost poté, co byl pohlcen J. C. Penneym.
Tři kruhy
„Koncept ježka“ byl navržen během jednoho ze setkání naší výzkumné skupiny, když jsme se pokoušeli pochopit, jak Walgreens dokázal dosáhnout tak úžasných výsledků.
"Nemluvíme jen o strategii?" Zeptal jsem se. - Pohodlné umístění lékáren, ziskovost na klienta - nejsou to základní strategické problémy?
"Ale Eckerd měl také strategii," řekla Jenny Cooperová, která obě společnosti srovnávala. - Nemůžeme říci, že je to jen otázka strategie. Oba měli strategii.
Jenny měla pravdu. Samotná strategie není hlavním rozdílem mezi společností, která se stala skvělou, a všemi ostatními. Oba mají strategické plány a neexistuje absolutně žádný důkaz, že společnosti, které dosáhly vynikajících výsledků, investovaly více času a energie do strategizace nebo dlouhodobého plánování.
Dobře, takže mluvíme jen o špatné strategii a dobré strategii?
Můj tým chvíli přemýšlel. Potom Lee Wilbanks poznamenal:
- Co mě udivuje, je jejich neuvěřitelná jednoduchost. Mám na mysli Kroger s jejich konceptem supermarketu, Kimberly-Clark s přechodem na spotřební zboží nebo Walgreens s jejich lékárnami. Všechno to byly velmi, velmi, velmi jednoduché nápady.
Celá skupina se okamžitě zvedla a začala energicky diskutovat o našich společnostech. Brzy se ukázalo, že všechny společnosti, které dosáhly vynikajících výsledků a vstoupily do naší studie, se při rozhodování řídily jednoduchým konceptem, a to je vedlo k úspěchu. A společnosti, které jsme použili pro srovnání, jako například Eckerd, narazily na ambice svých vlastních růstových strategií.
- Dobře, - rozhodl jsem se zchladit jejich zápal, - ale stačí samotná jednoduchost? To, že je to jednoduché, neznamená, že je to pravda. Svět je plný společností, které měly jednoduché, ale falešné nápady.
Poté jsme se rozhodli systematicky revidovat koncepty velkých společností a koncepce společností přímého srovnávání. Po měsících prosévání a třídění dat a analyzování možností jsme nakonec dospěli k závěru, že „koncept ježka“ v každé skvěle fungující společnosti nebyl náhodný nápad.
Hlavní strategický rozdíl mezi velkými společnostmi a všemi ostatními spočívá ve dvou zásadních otázkách. Za prvé, velké společnosti založily své strategie na hlubokém porozumění třem základním principům - tomu, čemu jsme začali říkat „tři kruhy“. Za druhé, toto porozumění formulovali ve formě jednoduchého, jasného konceptu, který jsme nazvali „koncept ježka“.
Přesněji, „koncept ježka“ je jednoduchý, křišťálově čistý koncept prezentovaný jako tři protínající se kruhy a odpovídá na tři otázky:
1. Kde můžete být nejlepší na světě (a co je důležité, v jaké činnosti nemůžete být nejlepší na světě)?
2. Tento přístup překračuje koncept základní kompetence (základní kompetence) - koncept navržený tak, aby sloužil jako základ pro rozvoj strategie společností, navrhli S. K. Prahalad a G. Hamel (S. K. Prahalad, G. Hamel) v jejich kniha „Základní kompetence korporace“). Jen proto, že máte základní kompetence, nemusí nutně znamenat, že jste nejlepší na světě. Naopak to, co můžete na světě dělat nejlépe, nemusí být to, co právě děláte.
3. Jak funguje váš ekonomický model? Všechny velké společnosti mají výjimečné znalosti o tom, jak maximalizovat peněžní tok a dosáhnout vysokých ziskových marží. Navíc všichni použili určitý klíčový ukazatel, „společný dělitel“ - zisk podle „X“ - změny, které měly rozhodující dopad na všechny jejich ekonomické ukazatele. (Může to být peněžní tok do „X“ v sociálním sektoru.)
4. Co obzvlášť rád děláš? Velké společnosti věnovaly veškerou energii aktivitám, pro které měli skutečnou vášeň. Cílem není zahřát vášeň zaměstnance pro konkrétní činnost, jde o to zjistit, co skutečně uchvátí ty, kteří pro společnost pracují.
Abyste okamžitě porozuměli konceptu tří kruhů, uvedu příklad ze života. Předpokládejme, že byste si mohli vybrat práci, která splňuje tři kritéria. Za prvé, pro tuto práci máte přirozený nebo jednoduše Bohem daný talent a možná byste se mohli stát nejlepšími na světě při uplatňování tohoto talentu. („Cítím se, jako bych se pro to narodil“). Za druhé, dostanete dobře zaplaceno za to, co děláte. („A já za to dostávám zaplaceno? Je to sen?“) Za třetí, děláte práci, kterou milujete, líbí se vám samotný proces. („Už se nemůžu dočkat dalšího dne, až zase půjdu do práce. Opravdu věřím tomu, co dělám.“) Pokud se vám podaří být na křižovatce těchto tří kruhů a vyjádřit, co je uprostřed jednoduchý, jasný koncept, který určuje vaše životní volby, získáte to, čemu říkáme „koncept ježka“.
Všechny tři kruhy jsou potřebné k rozvoji konceptu ježka. Pokud vyděláte spoustu peněz na něčem, v čem nikdy nebudete nejlepší, vytvoříte úspěšnou společnost, ale ne skvělou. Pokud jste v něčem nejlepší, nikdy nemůžete zůstat na vrcholu, pokud nemáte hlubokou vášeň pro to, co děláte. A nakonec můžete být posedlí tím, co děláte, ale pokud nejste nejlepší na světě nebo v tom, co děláte, nemá žádný ekonomický smysl, možná si užijete spoustu zábavy s tím, co děláte, ale nebudete dosáhnout vynikajících výsledků.
Pochopení toho, co můžete (nebo nemůžete) udělat nejlépe
„Dělají jen to, čemu rozumí, a nechávají, aby jejich schopnosti, ne ego, rozhodovalo, co mají dělat.“ To je to, co Warren Buffett napsal o své investici 290 milionů dolarů do Wells Fargo, kterou učinil navzdory vážným pochybnostem o bankovním odvětví. Wells Fargo se pokusil stát globální bankou, fungující jako mini-Citicorp, a spíše průměrnou, než vyvinul svůj „koncept ježka“. Poté, vedení nejprve Dickem Cooleyem a poté Karlem Reichardem, si manažeři Wells Fargo začali klást těžké otázky: co můžeme potenciálně dělat lépe než jakákoli jiná společnost, a stejně důležité je, co nemůžeme dělat lépe než jakákoli jiná společnost.? A když v tom nemůžeme být nejlepší, tak proč to vůbec děláme?
Wells Fargo, který zapomněl na své ambice, ukončil většinu svých mezinárodních operací a uznal, že v globálním bankovním podnikání nemůže být lepší než Citicorp. Wells Fargo poté obrátil svou pozornost na to, v čem by mohl být nejlepší na světě: provozování banky způsobem, který by fungoval jako obvykle, se zaměřením na západní státy. To je vše. To byla podstata „konceptu ježka“, který pomohl Wells Fargo přejít od odsouzeného pokusu stát se dalším Citicorpem do jedné z nejefektivnějších bank na světě.
Karl Reichard, vedoucí Wells Fargo během transformace, je úplný ježek. Když jeho kolegové z Bank of America prošli panikou kontrarevoluční deregulace najímáním guruů pro řízení změn pomocí složitých modelů a několika průzkumů veřejného mínění, Reichard to shrnul do extrémně jednoduchého nápadu. "Toto není průzkum vesmíru," řekl v rozhovoru s námi. "To, co jsme udělali, bylo velmi jednoduché a snažili jsme se to udržet jednoduché." Všechno bylo tak jednoduché a jasné, že se zdá hloupé o tom diskutovat. Průměrný podnikatel se zkušenostmi v jakémkoli konkurenčním odvětví bez vládní regulace to spolkne jako brouk husí. “ Reichard soustředil veškerou svou pozornost na jednoduchou myšlenku ježka a neustále jim připomínal, že Modesto dokáže vydělat více peněz než Tokio. Ti, kteří pracovali s Reichardem, byli ohromeni jeho důmyslnou jednoduchostí. "Kdyby se Karl potápěl na olympiádě," řekl jeden z jeho kolegů, "neudělal by pětivratové salto, ale udělal by nejlepší vlaštovku na světě a udělal by to perfektně, znovu a znovu . ”
Zaměření Wells Fargo na „koncept ježka“ bylo tak silné, že se z jejich vlastního přiznání stala „mantra“. Během našich rozhovorů lidé ve Wells Fargo opakovali totéž: „Nebylo to těžké. Jen jsme se velmi kriticky podívali na to, co děláme, a rozhodli jsme se soustředit na těch pár věcí, o kterých jsme věděli, že bychom je mohli dělat lépe než kdokoli jiný, a nenechali se rozptylovat oblastmi, které by přispěly k naší sebeúctě. nikdy nebud nejlepší. "
Tím se dostáváme k jednomu z klíčových pojmů této kapitoly. Pojem ježka není cílem, aby se stal nejlepším, ani strategie, aby se stal tím nejlepším, ani záměr stát se tím nejlepším, ani plán, jak se stát nejlepším. Jde o to pochopit, kde můžete být nejlepší. A toto rozlišení je nesmírně důležité.
Každá společnost by chtěla být v něčem nejlepší, ale několik lidí, vyzbrojených hlubokými znalostmi a neochvějným smyslem pro ješitnost, chápou, čím se mohou skutečně stát nejlepšími na světě, a co je stejně důležité, kde se nejlepšími stát nemohou. Právě to definuje hlavní rozdíl mezi velkými společnostmi a všemi ostatními.
Podívejte se na rozdíl mezi Abbott Laboratories a Upjohn. V roce 1964 byly obě společnosti téměř totožné, pokud jde o obrat, zisky a nomenklaturu. Obě společnosti měly převážnou část svého podnikání ve farmaceutickém průmyslu, zejména ve výrobě antibiotik. Obě společnosti byly rodinnými podniky. Obě společnosti zaostávaly za průmyslovými průměry. Ale pak, v roce 1974, Abbott udělal zásadní změnu ve své ekonomické výkonnosti, přičemž návratnost akcií byla čtyřikrát vyšší než průměr na trhu a 5,5krát vyšší než Upjohn během následujících patnácti let. Jedním důležitým rozdílem je, že Abbott použil „koncept ježka“ založený na pochopení toho, v čem skutečně mohou být nejlepší, zatímco Upjohn nikoli.
Abbott začal čelit tvrdým faktům. V roce 1964 Abbott ztratil příležitost stát se nejlepší farmaceutickou společností. Zatímco se Abbott ospale plahočil ve čtyřicátých a padesátých letech minulého století, živil se zisky z prodeje erythromycinu, společnosti jako Merck vybudovaly výzkumné laboratoře, aby soupeřily s Harvardem a Berkeley. V roce 1964 si George Caine a tým Abbott uvědomili, že Merck a další dosáhli ve výzkumu a vývoji takového průlomu, že snaha stát se nejlepší farmaceutickou společností byla jako středoškolský fotbalový tým, který zpochybňuje Dallas Cowboys.
I kdyby byla celá historie Abbotta spojena s léčivy, nebylo už možné stát se nejlepší farmaceutickou společností. Pod vedením vůdce úrovně 5, vyzbrojeného Stockdale paradoxem, zejména tezí Faith, tým Abbott zahájil hledání toho, v čem by mohli být nejlepší. Kolem roku 1967 se objevilo toto chápání: ztratili jsme šanci stát se nejlepší farmaceutickou společností na světě, ale máme šanci stát se nejlepšími ve vývoji zdravotnických produktů, které zdravotnickým zařízením umožní snížit náklady. Abbott začal experimentovat s nemocničním jídlem (aby pomohl pooperačním pacientům rychle se zotavit) a diagnostickými nástroji (jedním ze způsobů, jak snížit náklady na léčbu, je správně to napravit). Společnost Abbott se stala společností číslo jedna na obou trzích a brzy se stala nejlepší společností na světě pro výrobky, které činí zdravotnictví ekonomičtějším.
Upjohn dál žil s iluzí, že by mohli porazit Mercka. Později, když se jejich rozchod s vůdci farmaceutického průmyslu jen prohluboval, začali se věnovat aktivitám, ve kterých rozhodně nemohli být nejlepší na světě, jako je výroba plastů nebo chemikálií. Jak se propast ještě více prohlubovala, přešli k „etickým“ lékům (název farmaceutického průmyslu pro léky na předpis), přičemž stále nebyli ochotni přiznat, že jsou příliš malí na to, aby ve farmaceutické hře vyhráli velké částky. Ačkoli Upjohn utratil za výzkum Abbottu téměř dvakrát tolik (jako procento z tržeb), do roku 1995, kdy byl koupen Upjohn, byly zisky menší než polovina zisků společnosti Abbott.
Příklad Abbotta a Upjohna jasně ilustruje rozdíl mezi principem „hlavní činnosti“ a „konceptem ježka“. Mít hlavní předmět podnikání a věnovat se mu mnoho let, možná desetiletí, neznamená, že jste nejlepší na světě. A pokud nemůžete být ve svém hlavním podnikání nejlepší na světě, pak vaše hlavní podnikání nemůže být páteří vašeho konceptu ježka.
Rozhodně „koncept ježka“ a „klíčová kompetence“ nejsou totéž. Možná jste v něčem kompetentní, ale nemusíte mít šanci být v tom nejlepší na světě. Řekněme, že mladý muž má na střední škole „vynikající“ z matematiky a na závěrečných zkouškách bere „vynikající“ z matematiky, je v matematice kompetentní. Znamená to, že by se tento mladý muž měl stát matematikem? Není nutné. Předpokládejme, že půjde na vysokou školu, začne se zabývat matematikou, ještě dostane jedničky, ale narazí na děti, které mají vrozenou schopnost matematiku dělat. Jak řekl jeden student v podobné situaci: „Dokončení úkolu u zkoušky by mi trvalo 3 hodiny. A ve třídě byli tací, kteří splnili stejný úkol za 30 minut a přesto dostali A plus. Mají jen jinou strukturu mozku. Velmi rychle jsem si uvědomil, že se mohu stát velmi kompetentním matematikem, ale nikdy nebudu nejlepší. “
Rodiče a přátelé budou na tohoto mladého muže vyvíjet tlak a budou ho přesvědčovat, aby pokračoval: „Ale daří se ti to.“ Stejně jako náš mladý muž si mnoho lidí vybralo nebo omylem skončilo v zaměstnání, ve kterém nikdy nedosáhnou nejvyšší dovednosti. Trpí „prokletím kompetencí“ a postrádají „koncept ježka“, téměř nikdy nedosahují vynikajících výsledků.
Koncept Hedgehog vyžaduje nejpřísnější standardy kvality. Nejen aktivace silných stránek a kompetencí, ale hluboké porozumění tomu, co má vaše organizace skutečně potenciál dělat nejlépe. Podobně jako Upjohn, srovnávací společnosti zůstaly v podnikání, kde byly „dobré“, ale nikdy nemohly být nejlepší, nebo ještě hůř, pustit se na nové trhy a pokusit se explodovat a profitovat tam, kde jsou. Nikdy nemohly být nejlepší. Vydělali peníze, ale nikdy se nestali skvělými.
Přechod z dobrého na velký vyžaduje překonání „prokletí kompetencí“. Je třeba odvahy přiznat: „To, že to umíme dobře, vydělávat peníze a růst, neznamená, že v tom můžeme být nejlepší.“ Společnosti, které dosáhly vynikajících výsledků, pochopily, že pokud budete i nadále dělat to, co děláte dobře, můžete dosáhnout pouze dobrých výsledků. Zaměření na to, co můžete udělat lépe než kterákoli jiná organizace, je jediným způsobem, jak dosáhnout skvělých výsledků.
V každé ze společností, které dosáhly vynikajících výsledků, dokonale porozuměly tomuto principu a nasměrovaly veškeré své úsilí do oblastí, ve kterých by se mohly stát nejlepšími (viz tabulka). V přímých srovnávacích společnostech bylo tohoto porozumění dosaženo jen zřídka.
Společnosti, které dosáhly vynikajících výsledků - kruh „můžeme se stát tím nejlepším na světě v ...“ v „konceptu ježka“
Tato tabulka ukazuje, jak vynikající společnosti pohlížely na své příležitosti a jak tato analýza sloužila jako základ pro přechod z dobrého na skvělé. Společnosti neměly obor činnosti, ve kterém by byly nejlepší), naopak, toto je seznam těch aktivit, které si společnosti vybrali jako ty, ve kterých by se mohly stát nejlepšími na světě.
|
Laboratoře Abbott: by se mohlo zlepšit vytvořením produktů, které sníží náklady na systém zdravotní péče. Abbott si uvědomil, že se nemohli stát nejlepší farmaceutickou společností na světě, a to navzdory skutečnosti, že tehdejší léky tvořily až 99% jejich obratu. Přesunuli své zaměření na vytváření produktů, které by zdravotnickým organizacím umožnily snížit vlastní náklady, například speciální jídla pro nemocnice, diagnostické vybavení a spotřební materiál pro nemocnice. Okruh City: mohlo být nejlepší zavedením modelu 4S pro prodej zboží s vysokou hodnotou (model 4S Service, výběr, spokojenost s úsporami, výběr, úspory, spokojenost). Circuit City si uvědomilo, že by se z nich mohl stát McDonald's prodávající drahé spotřební zboží a centrálně spravující širokou síť obchodů. Rozdíl nebyl v tom, že by používali model 4S (Service, Selection, Savings, Satisfaction) jako takový, ale že byli schopni důsledně a výjimečně úspěšně implementovat. Fannie Mae: by se mohl stát nejlepším na trhu finančních hypoték. Hlavním problémem bylo vidět, že a) může se stát účastníkem finančních trhů, stejně jako jakákoli jiná společnost na Wall Street; b) může vyvinout jedinečnou schopnost posoudit rizika spojená s hypotečními úvěry. Gillette: by se mohl stát nejlepším ve výrobě galanterního zboží se světoznámými značkami, které by vyžadovaly použití špičkových technologií. Gillette si uvědomila, že mají velmi neobvyklou kombinaci dovedností 1) schopnost vyrábět miliardy levných high-tech produktů (jako jsou holicí čepelky) a 2) schopnost vytvářet celosvětové značky Coca Cola na trhu s holicími strojky a zubními kartáčky . Kimberly-Clark: by se mohla stát nejlepší ve výrobě spotřebního zboží na bázi papíru na světě. Kimberly-Clark si uvědomila, že mají schopnost vytvářet kategorie zabijáckých značek, což znamená, že výrobky pod těmito značkami se v papírových spotřebních výrobcích začínají spojovat se samotnou značkou (např. Kleenex). Kroger: by se mohlo zlepšit s originálními supermarkety. Společnost Kroger byla vždy silná ve vývoji inovativních řešení pro obchody s potravinami. Tuto schopnost si uvědomili vytvořením typu obchodu, kde pod jednou střechou koexistuje mnoho malých obchodů s vysokou ziskovostí. Nucor: by se mohl stát nejlepším propojením firemní kultury a technologie na výrobu oceli za nízké náklady. Společnost Nucor si uvědomila, že jsou silní ve dvou oblastech: 1) budování firemní kultury excelence a 2) zavádění nových technologií.Spojením těchto dvou schopností se společnost Nucor stala výrobcem oceli číslo 1 v USA s nejnižšími náklady. Philip Morris: by se mohl stát nejlepším na světě výrobou cigaret a později dalších produktů, které by udržely zákazníky. Na začátku transformace si Philip Morns uvědomil, že by se mohli stát nejlepší tabákovou společností na světě. Později museli jít do jiného podnikání (všechny tabákové společnosti to dělaly v sebeobraně), ale nadále se spoléhaly na svou schopnost vytvářet značky na trhu pro „hříšné“ produkty, jako je pivo, tabák, čokoláda, káva a trh s potravinami. Pitney Bowes: by se mohl stát nejlepším na světě v zasílání zpráv pomocí sofistikovaných technologií. Když Pitney bojoval kvůli otázce, co kromě poštovních automatů umí lépe než kdokoli jiný, uvědomili si, že 1) nejsou jen poštovní společností, ale ještě něčím - účastníky podnikání v oblasti komunikace a zasílání zpráv, 2) jejich výkon při vytváření složitých strojů pro automatizaci operací. Walgreens: by se mohl stát nejlepším v managementu lékáren. Walgreens si uvědomil, že to není jen řetězec lékáren, ale řetězec výhodně umístěných maloobchodních prodejen. Začali tedy hledat nejlepší místa, umístili mnoho obchodů do omezené oblasti a stali se průkopníky ve vytváření auto lékáren. Rovněž masivně investovali do technologií (nedávno spustili svůj internetový portál) a pokoušeli se propojit všechny lékárny Walgreens po celém světě a proměnit je v jednu obří lékárnu vedle. Wells Fargo: by se mohl stát nejlepším provozováním banky jako podnikání se zaměřením na západní státy. Wells Fargo porozuměl dvěma nejdůležitějším věcem: Za prvé, většina bank se považovala za banky, chovala se jako banky a chránila svou bankovní kulturu. Wells Fargo se považoval za firmu, která se shodou okolností nachází v bankovním podnikání „Řiďte to jako obchod, “„ Spusťte to, jako byste to vlastnili “- z těchto maxim se stala„ mantra “Za druhé, Wells Fargo si uvědomil, že se nemohou stát nejlepší globální bankou na světě, ale mohou se stát nejlepšími v západních Spojených státech. |
Jste liška nebo ježek?
V jednom ze svých děl „Ježek a liška“ (1953) Isaiah Berlin, anglický filozof a politik (mimochodem s ruskými kořeny) rozvíjí zajímavou metaforu patřící starověkému řeckému básníkovi:
"Liška zná mnoho tajemství a ježek jedno, ale nejdůležitější"(Archilochus)
Pro Berlín liška a ježek symbolizují dvě zásadně odlišné strategie při dosahování cíle: mazaná liška neustále vymýšlí různé způsoby, jak na ježka zaútočit, zatímco ježek se před svými útoky brání jedním a jediným, ale vždy efektivním způsobem - stočením do koule a odhalení trnů. Proto vždy vyhrává.
Jinými slovy, v této klasifikaci na základě řeckého přísloví ježek symbolizuje stvoření, které není vůbec hloupé, i když poněkud omezené nedostatkem představivosti.
Ve „vysvětlujícím slovníku ruského jazyka“ Ozhegov je frazeologická jednotka „a no brainer“ interpretována jako „jasná a jednoduchá, srozumitelná každému“
Poté začíná to nejzajímavější, Isaiah Berlin přenáší tyto zvířecí symboly do lidského světa a rozlišuje dva typy světonázoru. Autor nás samozřejmě varuje, tato analogie by neměla mít charakter věty - koneckonců neexistují přísné důkazy, existuje pouze předpoklad.
Lišky usilují o několik cílů současně a vidí svět v celé jeho složitosti. Jsou „roztroušeni po snaze dosáhnout hodně najednou,“ říká Berlin. „Jejich myšlení nespojuje koncept ani vize.“ Sir Isaiah zahrnuje Shakespeara a Puškina do liščí skupiny.
Ježci zase zjednodušují svět a redukují ho na jednoduchou organizační myšlenku, princip nebo koncept, který vše spojuje dohromady a řídí jejich činy. Bez ohledu na to, jak je svět složitý, „ježko“ redukuje všechny otázky a problémy na zjednodušenou, někdy až primitivní, „ježkovu“ srozumitelnou myšlenku. Pro „ježka“ nezáleží na všem, co nezapadá do jeho vlastního konceptu. Berlín zahrnuje Nietzscheho a Dostojevského do řady ježků.
Jeden z publicistů aplikoval na politiku stejnou obraznou metaforickou matici: chování Hillary Clintonové a Baracka Obamy během voleb.
"Podle jednomyslného názoru analytiků je vývoj obou kandidátů do značné míry podobný." Politické projekty Hillary však mnohonásobně přesahují Obamovu populistickou agendu.
Jeho řešení nejbolestivějších národních problémů: zdravotní pojištění, snižování daní, postupy legalizace nelegálních přistěhovalců a hlavně otázka stahování vojsk z Iráku jsou promyšlenější, realističtější a ekonomicky výnosnější. To je pochopitelné: má za sebou rozsáhlé zkušenosti a vynikající analytické schopnosti. Zdálo by se, že za všech ostatních podmínek je jí vítězství zaručeno. Vždyť za zády jejího politického protivníka není nic jiného než barva kůže, charisma a dobře visící jazyk.
Ale v osobnosti Baracka Obamy je mnoho z toho, co Hillary tolik chybí a co ji profesionální političtí stratégové nemohli naučit ... soustředil své úsilí na dobytí ne mozků, ale pocitů voličů “(odborný časopis).
Proč pro vás není strategie Lišek a Ježků? Pokud s Hillary bojoval jiný Fox, pak se vítězství mohlo slavit už dlouho. Ale okolnosti byly takové, že skutečný Ježek byl proti ní. To znamená osobu, která nekonečně věří v jeho pravdu, soustředěná na hlavní myšlenku („ZMĚNA“). A jeho vnitřní důvěra a integrita jsou hlavními zbraněmi.
Ve své knize "Od dobrého k skvělému." Proč některé společnosti dělají průlom, zatímco jiné ne ... “ Jim Collins šel dále a přenesl tuto metaforu do podnikání.
Ježkové společnosti znají odpověď na tři hlavní otázky:
- kde může být společnost nejlepší na světě;
- mají jednoduchý ekonomický model, jediný koeficient pro určování ziskovosti podniku;
- skvělé společnosti věnovaly veškerou svou energii aktivitám, pro které měli skutečnou vášeň.
"Krása závěrů spočívá v tom, že mohou usnadnit život zvýšením efektivity." Je obrovskou úlevou mít jasno v tom, co je důležité a co ne ... “
Collins píše. Důsledné kroky k implementaci plánované strategie nevyhnutelně povedou k vítězství. Pokud je tato strategie samozřejmě správná
„Koncept ježka“
Předpokládejme, že byste si mohli vybrat práci, která splňuje tři kritéria:
Za prvé, pro tuto práci máte přirozený nebo jednoduše Bohem daný talent a možná byste se mohli stát nejlepšími na světě při uplatňování tohoto talentu. („Mám pocit, že jsem se pro to narodil.“)
Za druhé, dostanete dobře zaplaceno za to, co děláte. („A já za to dostávám zaplaceno? Je to sen?“)
Za třetí, děláte práci, kterou milujete, milujete tento proces. („Už se nemůžu dočkat dalšího dne, až zase půjdu do práce. Opravdu věřím tomu, co dělám.“)
Pokud se dokážete dostat na průsečík těchto tří kruhů a vyjádřit, co je v centru, jako jednoduchý, jasný koncept, který definuje vaše životní volby, získáte to, čemu říkáme „koncept ježka“.
„Koncept ježka“ není cílem stát se nejlepším, ani strategií, jak se stát nejlepším, není záměrem stát se nejlepším, ne plánem stát se nejlepším. Jde o to pochopit, kde můžete být nejlepší. A toto rozlišení je nesmírně důležité.
Mít hlavní předmět podnikání a věnovat se mu mnoho let, možná desetiletí, neznamená, že ho děláte nejlépe na světě. A pokud nemůžete být ve svém hlavním podnikání nejlepší na světě, pak vaše hlavní podnikání nemůže být páteří vašeho konceptu ježka.
Vývoj „konceptu ježka“ je vnitřní kontinuální proces, a ne nějaký druh nehody.
Podstatou procesu je zapojit lidi do živé diskuse založené na skutečných faktech a postavené na třech kruzích. Opravdu chápeme, kde se můžeme stát nejlepšími na světě, na rozdíl od toho, v čem můžeme být úspěšní?
Opravdu chápeme, co je motorem našeho ekonomického modelu, jaké je naše ekonomické kritérium? Opravdu chápeme, co nejvíce zapaluje naši vášeň?
Existuje jeden obzvláště užitečný trik, který proces stimuluje, kterému říkáme „rada“. Rada je skupina lidí, kteří se účastní diskusí a debat o problémech popsaných třemi kruhy. Diskuse se opakují a opakují. Rada se snaží najít odpovědi na otázky nejvyšší důležitosti pro společnost.
V odpovědi na otázku „Jak můžeme rozvinout náš“ koncept ježka ”?“ Ukázal bych na diagram nazvaný Rozvoj konceptu ježka a řekl: „Vytvořte desku a použijte ji jako model. Pokládejte správné otázky, diskutujte, rozhodujte se, analyzujte výsledky a učte se - to vše v kontextu tří kruhů. Pro pochopení pokračuj znovu a znovu. “
8 zásad velkých společností
Vše začíná u vůdce
Collins vynalezl termín „vůdce 5. úrovně“. Pátá úroveň se podle Collinse nachází někde nad obvyklými čtyřmi příčkami obchodní hierarchie (vysoce profesionální zaměstnanec, hodnotný člen týmu, kompetentní manažer, efektivní lídr). „Vůdce úrovně 5“ spojuje jedinečnou pokoru se stejně jedinečnou profesionální vůlí. Je to takový lídr, který se může více soustředit na úspěch podnikání než na své vlastní ambice. Bude schopen vyvolat opravdové nadšení, a ne útoky strachu nebo statečnosti, a bude schopen připravit hodného nástupce. Celkově Collins ukázal téměř nedosažitelný ideál, o který by měl každý manažer usilovat, aby neopakoval chyby Al Dunlapa, který za zvuku fanfár přišel do Scott Paper. Šťastně si pohrával se svou přezdívkou „Rambo v pruhovaném obleku“ - a za rok a půl přišel o sto milionů dolarů. Ve stejné době Karl Reichard z Wells Fargo zbavil zaměstnance kávy zdarma, zatímco on sám seděl na schůzkách v ošuntělém starém křesle. Jeho společnost však začala stejně úžasným růstem, jaký dokázalo pouze jedenáct firem z jednoho a půl tisíce.
Lidé jsou důležitější než byznys
Collins tvrdí: v první řadě se musíte ujistit, že jsou na palubě správní lidé a nepotřební jsou přes palubu, a teprve poté se rozhodnete, kam se plavit. Tedy otázka „Co dělat?“ - přinejlepším druhý v pořadí, ale ne první. Podle Collinse je jediným slibným modelem tým stejně talentovaných a nadšených lidí, kteří si navzájem neustále pokládají obtížné otázky a hádají se až do chrapotu. Ken Iverson z ocelářské společnosti Nucor, kterou Collins zařadil mezi 11 největších velikánů, popisuje atmosféru ve společnosti následovně: „Diskuse byly tak intenzivní, že se lidé začali potýkat. Tváře byly podlité krví, žíly oteklé. Diskutovali jsme hodiny, než jsme k něčemu přišli. “
Postavte se tváří v tvář drsným faktům
Správná rozhodnutí jsou přijímána pouze tehdy, pokud není ignorován nebo utišen žádný problém. Zdá se, že by to mělo být každému jasné, ale v praxi ne každý má sebevědomí a odhodlání přiznat, že má velké potíže. Do roku 1973 v poštovním podnikání států mírumilovně existovala společnost Pitney Bowes, která vyráběla stroje pro třídění dopisů, a společnost Addressograph, která vyráběla stroje pro kopírování adres. Všem bylo jasné, že takové podnikání nebude trvat věčně. Pitney Bowes se ale pustil do redesignu (spoléhání na nové kancelářské vybavení), zatímco Addressograph ne. Do roku 2000 měl Pitney Bowes obrat přes 4 miliardy dolarů a Addressograph si vystačil se 100 miliony. Fred Purdue z Pitney Bowes to shrnul takto: „Mým úkolem je obrátit kameny a zjistit, co je pod nimi, dokonce jestli to, co vidím, je pekelné kousnutí. “
Jen ježek neprohrává
Isaiah Berlin ve své eseji „Ježek a liška“ odvodil dva druhy chování: liška vymyslí mnoho způsobů, jak ježka chytit a sníst, ježek na něj vždy reaguje stejnou ochranou - a pokaždé úspěšně. Pro Collinse je to právě kombinace jednoduchého rozhodování a neochvějné houževnatosti, která skutečně narušuje. Metafora není nezpochybnitelná, ale příklady uvádějí vše na své místo. Svého času Charles „Cork“ Walgreen učinil jednoduché rozhodnutí „ježka“: Walgreens opouští restaurační podnikání a v docházkové vzdálenosti vytváří řetězec lékáren. Za 5 let společnost prodala 500 restaurací a zřídila spoustu lékáren (rekord hustoty 9 lékáren na čtvereční míli), přičemž se snažila udržet každou na rohu, aby se zákazníci mohli dostat dovnitř a ven ze všech směrů. Díky tomu se Walgreens podařilo vést tento nový segment sám za sebe.
Definujte svou horu
Collins navrhuje, aby ježek, než se stane tvrdohlavým, našel odpověď na tři jednoduché otázky: a) Čím můžete být nejlepší na světě? b) Jakým předním ekonomickým ukazatelem budete měřit svůj úspěch? c) K čemu máš opravdovou vášeň? Pokud se v některé oblasti protnou odpovědi na tyto tři otázky, pak tam, v této oblasti, bude nalezen „kolosální a odvážný cíl - hora, na kterou je třeba vylézt“. Například společnost Kimberly-Clark prodala všechny své celulózky a papírny a s výrobou papíru skončila-upřímně chtěla převzít papírové spotřební zboží a bojovat proti němu pouze společností Procter & Gamble. „Být nejlepší“ znamenalo pro Kimberly-Clark vytvářet produkty pokrývající celý segment (toho bylo prakticky dosaženo pomocí plen Huggies a ubrousků Kleenex). Skutečnou vášeň v Kimberly-Clark dokazuje přiznání jednoho z vedoucích pracovníků: „Tradiční papírové výrobky jsou dobré, ale nemají kouzlo plenky.“
Disciplína místo hazardu a byrokracie
Tým by měl mít seznam toho, co nedělat. Všechno, co se nehodí do strategie „ježka“, by mělo být vyřazeno. Darwin Smith v čele Kimberly-Clark tedy přestal sledovat spekulace na Wall Street a naléhal, aby se zaměřil na dlouhodobé problémy. Šéf Sony Akio Morita největší obchod odmítl, protože nechtěl prodávat své přijímače na americkém trhu pod zahraniční značkou.
Technologie bez ježka není nic
Collins nakreslil vzorec: technologie slouží jako akcelerátor úspěchu pouze tehdy, když se vejdou do plánu „ježka“. Například s rozmachem online obchodování weby jako Drugstore.com možná Walgreens zcela opustily. Vedení společnosti Walgreens však začlenilo síť do vlastního konceptu „ježka“. Výsledkem bylo, že v prvním roce se akcie „lékárny“ znatelně propadly a dot-comy se „zdvojnásobily“. Walgreens se však chopil iniciativy a spustil svou síť, která propojila všechny okresní lékárny do jedné globální. Výsledný systém nám umožnil překonat konkurenty o celé desetiletí.
Roztočte setrvačník
Collins si hlavní tajemství superúspěšných společností nechal na konec. Ve svém výzkumu zjistil, že 11 společnostem chybí „jedna vražedná inovace, jeden osamělý průlom, rozsáhlá revoluce“. Autor jakéhokoli rozsáhlého podnikání, uzavírá autor, se nejprve pohybuje tvrdě, jako obrovský setrvačník. Pokud ale budete pokračovat v otáčení jedním směrem, setrvačník zrychlí a bude se pohybovat rychleji a snadněji.
Collins se mýlil?
Vědecký význam Collinsových myšlenek byl samozřejmě sporný. Tvůrce „Freakonomics“ Steven Levitt věří, že takovéto studie v sobě hromadí pouze minulost a nikdy nehledí do budoucnosti. Profesor Lausanne Phil Rosenzweig poukazuje na logickou chybu v Collinsově práci: pokud 11 úspěšných společností našlo společné rysy, neznamená to, že tyto vlastnosti předurčily úspěch každé ze společností. Expert Harvard Business Review Umar Haq nakonec tvrdí, že jak v ekonomice, tak ve společnosti je nyní relevantní opačný trend - od velkého k dobrému. To vše nepopírá vynikající výsledek Collinse, který za prvé sám vždy přiznal, že otevřel pouze „černou skříňku“, a za druhé zdůraznil, že velikost není vůbec stejná jako velikost. Velikost pro Collinse je smysluplnost. Svou knihu uzavřel následujícími slovy: „Je nemožné žít skvělý život, pokud nemá smysl.“
Osudy velkého: od blahobytu po bankrot
Od vydání knihy „Od dobrého k velkému“ uplynulo více než deset let. Osud 11 společností, které autor Jim Collins nazval „skvělými“, se vyvíjel různými způsoby - pouze čtyři společnosti dokázaly potvrdit svůj vysoký status. Možná se Collins mýlil, když ostatní označoval za skvělé. Ale s největší pravděpodobností jen velikost není rytířský titul přidělený jednou provždy. A je snadné jej ztratit chybami, zvláště v době krize. Collins neopomněl věnovat svůj nejnovější výzkum pádu velikánů - ostatně podle badatele má kolaps také své vlastní zákony.
Mimochodem, „koncept ježka“ v mírně upravené podobě je docela funkční algoritmus pro nalezení slibné myšlenky vytvořit svůj první vlastní podnik. Více o tom v jednom z následujících příspěvků. Nyní pár slov o „ježcích“ a „liškách“ mezi začínajícími podnikateli.
Humanitní studia obvykle volí strategii „ježka“. A soustředí se na jednu věc, pro ně osobně jednoduchou a jasnou. Například nejprve lékárenský kiosek, pak plnohodnotná lékárna, pak několik, pak celý lékárenský řetězec s pečlivě promyšleným umístěním prodejen. „Ježci“ nezabloudí se zvolenou strategií, i když jim slibujete 1000% zisků v zásadně novém směru podnikání (například vydání „BYSTROkreditov“ všem v lékárnách).
Možná nelze jednoznačně říci, který z těchto dvou stylů je „správný“. „Lišky“ i „ježci“ mohou vybudovat úspěšné podnikání, nebo mohou zcela selhat. Existuje pouze jedno upozornění. Ježci na začátku častěji selhávají kde jsou kritické rychlé reakce a agilní taktiky a náklady na strategické nesprávné výpočty jsou neúnosné. „Fox“ selhal v slabosti správy: zkuste jednat stejně efektivně v tuctu velmi odlišných, někdy i kvalitativně odlišných směrů.
A nakonec - o „hadech“ (aka „kancelářský plankton“) ... Někteří z nich touží vstoupit do obchodní ligy liščí stezkou. To znamená, že předběžně shromažďují znalosti o různých „nezbytných“ průmyslových odvětvích k zahájení vlastního podnikání. Navštěvují desítky kurzů, čtou stovky knih, studují různá fóra, webové stránky a blogy. Připravují se důkladně a vážně. Ostatní „hadi“ vyleští svůj podnikatelský nápad a postupně ho začnou realizovat - na volné noze, brigádami, dobrovolnictvím atd. To znamená, že vykročí na cestu ježka a soustředí se na jednu věc. Zdá se, že jde o praktičtější koncept.
A vy, milí čtenáři, kdo se vidíte v podnikání - „ježek“ nebo „liška“?
V souladu s účtovou osnovou, současnými účetními a daňovými předpisy, v souladu s ruskými a mezinárodními standardy, teoretickými základy tvorby finančních výsledků, metodikou jejich účtování a vykazování v souladu s požadavky PBU 18/02 jsou stanoveny; zásady organizace daňového účetnictví a klíčové oblasti pro zlepšení metodiky účtování o finančních výsledcích. Pro vysokoškoláky studující obor „Účetnictví, analýza a audit“; může být užitečné pro studenty opakovacích kurzů.
V souladu s účtovou osnovou pro účtování finančních a ekonomických činností organizací a Pokyny k jejímu uplatňování stanoví současné regulační předpisy účetní otázky: hotové výrobky, práce, služby, finanční výsledky a použití zisků; kapitál, fondy, rezervy, půjčky a půjčky a účetní závěrka. Pro vysokoškoláky zapsané do specializace „Účetnictví, analýza a audit“ může být užitečné pro studenty pokročilých vzdělávacích kurzů.
Podrobně je vysvětleno stanovení příjmů z prodeje výrobků (stavebních prací, služeb) a přiřazení nákladů k jejich nákladům, postup při tvorbě neprovozních příjmů a nákladů účtovaných pro daňové účely a stanovení výše zdanitelného zisku. Publikace byla připravena na základě 25. kapitoly daňového řádu Ruské federace s přihlédnutím k provedeným změnám a dodatkům, vyhláškám vlády Ruské federace, pokynům Ministerstva financí Ruska a Ministerstva Daně a výběr daní z Ruska. Pro vedoucí organizací, hlavní účetní, auditory a daňové úředníky.
Je odhalen obsah pojmů souvisejících se stínovou a neformální ekonomikou. Jsou analyzovány důvody stability stínových ekonomických procesů jako objektu statistického výzkumu. Uvažovány jsou metodické otázky měření stínové a neformální ekonomiky. Článek shrnuje domácí i zahraniční zkušenosti s budováním systému indikátorů, klasifikací a metod pro hodnocení jednotlivých segmentů stínové ekonomické aktivity a ekonomické aktivity v neformálním sektoru ekonomiky. Kniha je doplněna slovníčkem a podrobnou bibliografií. Pro široké spektrum ekonomů a statistiků. Lze jej doporučit jako učební pomůcku v systému pokročilého vzdělávání v oblasti účetnictví a statistiky, stejně jako pro učitele, postgraduální studenty a studenty vysokých škol ekonomického profilu.
Monografie je věnována formování soukromého sektoru v ekonomice postsocialistických zemí střední a východní Evropy (CEE). Byla provedena komparativní analýza modelů privatizace státních podniků v zemích střední a východní Evropy a v Rusku; ukazuje hlavní mechanismy pro tvorbu soukromého kapitálu na základě privatizace finančních zdrojů; odhalila na svém základě dynamiku, pobídková opatření a hlavní problémy rozvoje soukromého sektoru. Při analýze transformace majetkových vztahů je stínová ekonomika zahrnuta jako součást výzkumného objektu, je ukázána geneze jejího vývoje. Uvažuje se o některých socioekonomických důsledcích privatizace ekonomiky postsocialistických zemí. Srovnávací analýza počátečního základu, modelů a subjektů privatizace, mechanismů následné koncentrace kapitálu, majetku a kontroly v zemích střední a východní Evropy a v Rusku umožňuje pochopit příčiny mnoha problémů, se kterými se ruská společnost v současné době potýká, nastínit cesty ven z ...
Všichni odborníci jsou jednotní v názoru, že globální ekonomická recese již nastala, že recese zasáhne všechna hospodářská odvětví a že se věci velmi zhorší, než se věci zlepší. Neměli bychom proto doufat, že recese je někde „venku“, „ne tady“ a možná všechno samo zmizí. Ale vy, seriózní a perspektivní podnikatel, si to nemyslíte, že? Máte v úmyslu jednat. Čím větší je vaše firma, tím déle bude trvat, než ji otočíte správným směrem, a čím dříve budete muset tuto odbočku zahájit. Pokud jste navíc jednotní ve všech tvářích a kvalitách, budete muset jednou rukou držet podnikání nad vodou a druhou v něm radikálně změnit všechno. Nicholas Bate vám nabízí podrobný, promyšlený, a přitom extrémně srozumitelný akční plán. A Sergej Potapov, autor „ruských“ kapitol, přináší tomuto plánu trochu místní chuti a přizpůsobuje anglickou knihu ruské realitě. Buďme upřímní: dnes finanční výhled nevypadá ...
Hospodářská krize ukázala úplné selhání tržního fundamentalismu, který popírá státní regulaci ekonomiky. Přechod na inovativní ekonomiku vyžaduje zlepšení právní regulace výroby a ekonomických činností. Práce zkoumá podnikatelské (ekonomické) právo jako nástroj regulace výroby a ekonomických činností v reálném sektoru ekonomiky. Uvažuje se o koncepci reálného sektoru ekonomiky, analyzuje se právní postavení ekonomických subjektů v reálném sektoru ekonomiky a problémy právní regulace jejich ekonomických vztahů v moderních podmínkách. Jsou ukázány rysy právní organizace vnitroekonomických vztahů, rozvíjející se v rámci korporátních a unitárních podniků. Pro vědecké a praktické pracovníky v oblasti práva a ekonomiky. Doporučeno pro studenty, postgraduální studenty a učitele právnických a ekonomických univerzit a fakult.
Citace Financování projektu může poskytnout velmi významný podíl na příjmech banky. O čem kniha je Kniha vypráví o tom, na co si v první řadě musíte dát pozor, co dělat, abyste se vyhnuli chybám v jakékoli fázi financování projektu. Proč kniha, kterou stojí za přečtení Jak se liší financování projektu od financování projektu? Jaké jsou současné principy, metody a modely projektového financování? Kniha pokrývá všechny aspekty práce s investičním projektem: od zahájení projektu a projektové analýzy, strukturování schématu financování projektu, monitorování implementace projektu a řízení projektu až po ukončení projektu. Kniha vychází ze zahraničních a ruských zkušeností v oblasti hodnocení, projektové analýzy a financování projektu. Shrnuje materiály kurzu „Financování projektu: perspektivy státu a rozvoje“, který autor čte na Finanční univerzitě pod vládou Ruské federace. ...
Zvažovány jsou vlastnosti fungování regionů jako nezávislých podnikatelských subjektů podnikového typu. Byla prokázána nezbytnost mezistupňové a meziodvětvové finanční integrace jako zdroje vytváření strategických investic v regionech. Byl zformulován koncept regionálního rozvoje založený na finanční integraci. Byly vyvinuty metodické základy síťového financování integrovaných struktur. Jsou analyzovány zkušenosti s používáním určitých modelů síťového financování v oblasti Nižního Novgorodu. Pro výzkumné pracovníky z oblasti ekonomiky, financí a managementu, specialisty vládních orgánů, postgraduální studenty, studenty ekonomických a finančních oddělení a také široký okruh čtenářů.
Rozvoj integračních procesů ve světě a v Rusku se stává jedním z podstatných faktorů růstu společností a předurčuje strukturu komoditních trhů. To vyvolává řadu otázek, které jsou předmětem této monografie. Patří sem teoretické aspekty integračních procesů při přechodu z průmyslové na postindustriální ekonomiku, formy, metody a vzorce integrace na různých komoditních trzích, procesy fúzí a akvizic jako formy majetkové integrace, specifika financování integračních procesů a řízení účinek konsolidace. Monografie je určena vědecké komunitě, odborníkům na integrační procesy v postindustriální ekonomice, odborným účastníkům procesů fúzí a akvizic, studentům, vysokoškolákům, postgraduálním studentům a doktorandům ekonomických univerzit a specializací.
Ježek koncept
Pojem „ježci a lišky“ poprvé představil Isaiah Berlin. Ve své teorii se spoléhá na podobenství a rozdělil svět na „ježky“ a „lišky“. Na základě starověkého řeckého podobenství: liška zná spoustu různých věcí, ježek ví jednu, ale velmi důležitou věc. Liška je mazané stvoření schopné vymyslet milion složitých strategií, jak tajně zaútočit na ježka. Liška den za dnem krouží kolem jeho díry a čeká, až se vrhne. Rychlý, obratný, krásný, nosatý, zdálo by se, že liška by měla vyjít jako vítěz. Ježek je naopak nemotorný a vypadá jako kříženec dikobraza a pásovce. Celý den běhá tam a zpět lesem a hledá něco k jídlu. Liška v tichosti čeká, schovává se na křižovatce cest. Ježek chodí, aniž by něco tušil, přímo do liščích tlapek: „Aha,“ myslí si liška, „tak jste se chytili!“ Vyskočí zpoza krytu a rychle spěchá k ježkovi. Ježek, cítící nebezpečí, vzhlédne a myslí si: „No, je to tady znovu, nikdy se nic takového nenaučí?“ A stočí se do rovnoměrné koule. Z ježka se stává koule s ostrými jehlami trčícími do všech stran. Liška, nakloněná ke své oběti, vidí, jakou ochranu ježek postavil, a odmítá zaútočit. Po návratu do lesa začíná vyvíjet novou metodu útoku. Každý den se bitva lišky a ježka opakuje a navzdory liščině vynikající lstivosti ježek vždy vyhrává.
Jsou to krásné, někdy silné společnosti, které mají více než jedno povolání, pokrývají více než jeden segment na trhu a samozřejmě usilují o několik cílů najednou. Může to být získání největšího zisku a zlepšení vyráběných nebo prodávaných produktů a rozšíření podílu na trhu. Takové firmy jsou zpravidla roztroušeny a snaží se dosáhnout hodně najednou.
Firmy - Ježci se naopak drží jednoho cíle a tvrdošíjně jdou k němu a odmítají to, co se nehodí do „konceptu ježka“. Ježci dodržují politiku, ve které jsou pomalu, ale jistě oprávněně, a postupně „Ježci“ pokrývají rostoucí podíl na trhu.
Jim Colin ve své práci na klasickém příkladu zkoumá dvě společnosti, jejich plán a rozvoj. Walgreens - používal Hedgehog Concept a Eckerd - Fox Concept. Síť lékáren Walgreens použila jednu jednoduchou strategii „nejlepší a nejpohodlnější lékárny s vysokou ziskovostí na návštěvu zákazníka. To je ono. “Walgreens pomalu, krok za krokem, pečlivě vybíral místa prodejen, konsolidoval a postupně zaváděl nové typy služeb, sledoval stejný cíl - jednu návštěvu zákazníka. A samozřejmě předstihla přední lídry jako GE, Merck, Coca-Cola a Intel.
Na druhé straně Eckerd využil každou příležitost získat obchody, snažili se růst ve jménu růstu samotného. Získala videopůjčovnu v domnění, že nový byznys je na rozdíl od starého a nudného posune na novou úroveň. V tu chvíli byli Walgreens a Eckerd na úrovni obratu, ale o deset let později se prosadila společnost využívající koncept Hedgehog, která se stala jednou z nejmocnějších a nejsilnějších vedoucích firem a druhou s konceptem Fox , přestal existovat, byl pohlcen C. Penney.
Hlavní strategický rozdíl mezi velkými společnostmi a všemi ostatními spočívá ve dvou problémech. Za prvé, strategie je založena na porozumění třem základním principům - tomu, čemu jsme začali říkat „tři kruhy“. Za druhé, toto porozumění formulovali ve formě jednoduchého, jasného konceptu, který nazvali „koncept ježka“ - jednoduchý, křišťálově jasný koncept prezentovaný ve formě tří překrývajících se kruhů a poskytujících odpovědi na tři otázky.
- 1. Kde můžete být nejlepší na světě?
- 2. Jak funguje váš ekonomický model?
- 3. Co obzvlášť rád děláš?
Abyste okamžitě porozuměli konceptu tří kruhů, uvedu příklad ze života. Předpokládejme, že byste si mohli vybrat práci, která splňuje tři kritéria. Za prvé, pro tuto práci máte přirozený nebo jednoduše Bohem daný talent a možná byste se mohli stát nejlepšími na světě při uplatňování tohoto talentu. („Mám pocit, že jsem se pro to narodil.“) Za druhé, za to, co děláte, dostanete dobře zaplaceno. („A já za to dostávám zaplaceno? Je to sen?“) Za třetí, děláte práci, kterou milujete, líbí se vám samotný proces. („Už se nemůžu dočkat dalšího dne, až zase půjdu do práce. Opravdu věřím tomu, co dělám.“) Pokud se vám podaří být na křižovatce těchto tří kruhů a vyjádřit, co je uprostřed jednoduchý, jasný koncept, který určuje vaše životní volby, získáte to, čemu říkáme „koncept ježka“.
K rozvoji „konceptu ježka“ potřebujete všichni tři kruh. Pokud vyděláte spoustu peněz na něčem, v čem nikdy nebudete nejlepší, vytvoříte úspěšnou společnost, ale ne skvělou. Pokud jste v něčem nejlepší, nikdy nemůžete zůstat na vrcholu, pokud nemáte hlubokou vášeň pro to, co děláte. A nakonec můžete být posedlí tím, co děláte, ale pokud nejste nejlepší na světě nebo v tom, co děláte, nemá žádný ekonomický smysl, možná si užijete spoustu zábavy s tím, co děláte, ale nebudete dosáhnout vynikajících výsledků.
Vývoj konceptu na základě „tří kruhů“
Abychom vyvinuli vlastní koncepci a vybrali si typ povolání, pokusíme se odpovědět na 3 otázky:
Co nás vlastně zajímá?
Věřím, že nejrelevantnějším tématem pro současný trh je a vždy bude myšlenka jídla. Člověk bude chtít, vždy jíst, a aby byl kvalitní a chutný, bude připraven zaplatit jakékoli peníze.
Naše společnost se proto obává, aby byli lidé krmeni, měli možnost občerstvit se a bez újmy na zdraví. Navíc v poslední době většina lidí přechází na stranu zdravé a oddělené výživy, aby správně jedla a byla zdravá. Za to se „chytíme“, budeme vařit a prodávat lidem, kterým „záleží na tom, co je“.
Co umíme nejlépe?
Taková zařízení rychlého občerstvení, jako je McDonald's, mají bohužel velký dosah a tok lidí nebude vyčerpán. Ale zároveň mnoho lidí chápe, že toto je přímá cesta k poškození zdraví, a pokud existuje alternativa k takovému podniku, který se navíc nachází poblíž, pak někteří spotřebitelé půjdou k nám. A bude to mít několik důvodů:
Za prvé, v McDonald's jsou dlouhé fronty.
Druhým je nedostatek sedadel, moc se mi nechce stát a jíst.
Za třetí - v McDonald's nejsou žádná slušná jídla,
V naší instituci nebudou žádné hamburgery - jednoduše to nedokážeme lépe než v McDonald's a ani to nepotřebujeme. Naše organizace předpokládá zdravou výživu, různé saláty, přírodní produkty, přírodní čerstvé šťávy atd. V tomto budeme určitě lepší. liška ježek colin koncept
Ekonomický model?
Ekonomický model bude založen na zisku na zákazníka. Ano, samozřejmě plánujeme jednoduše přilákat zákazníky McDonald's na naši stranu, vzhledem k jejich slabinám, které jsme identifikovali jako výsledek výzkumu, tedy také na základě zvyšování zisků díky novým zákazníkům.
Bibliografie
- 1. D. Collins „The Hedgehog Concept“
- 2. D. Collins „Od dobrého k velkému“