Είναι δύσκολο να φανταστεί κανείς τη σύγχρονη διαχείριση χωρίς ένα τέτοιο φαινόμενο ως ομάδα. Το γεγονός ότι η προσωπική διαχείριση κάθε ατόμου είναι εξαιρετικά αναποτελεσματική έχει γίνει σαφές εδώ και πολύ καιρό. Ένα από τα πιο σημαντικά καθήκοντα που αντιμετωπίζει η διοίκηση της εταιρείας είναι η ανάπτυξη αποτελεσματικών μηχανισμών για τις δραστηριότητες ενώσεων ανθρώπων, δηλαδή ομάδων. Είναι σαφές ότι μια καλά συντονισμένη ομάδα επαγγελματιών είναι πολύ πιο πιθανό να πετύχει, σε αντίθεση με την περίπτωση που κάθε άτομο δούλευε μόνος του.

Μια ποικιλία προοπτικών για ένα πρόβλημα, μια συλλογική προσοχή στη λεπτομέρεια και η μειωμένη πιθανότητα λήψης λανθασμένης απόφασης είναι μόνο η αρχή της λίστας των πλεονεκτημάτων της ομαδικής δραστηριότητας. Η ποικιλία του εύρους των εκτιμήσεων της κατάστασης σε αυτήν την περίπτωση είναι ασύγκριτα μεγαλύτερη από την "ασπρόμαυρη παλέτα" κάθε ατόμου ξεχωριστά. Κάθε άτομο είναι μοναδικό και αυτή η περίσταση δημιουργεί όχι μόνο πλεονεκτήματα, αλλά και δυσάρεστα φαινόμενα που ονομάζονται συγκρούσεις, τα οποία, λόγω της αρνητικής τους φύσης, μειώνουν την παραγωγικότητα ολόκληρης της ομάδας. Έτσι, με βάση τα παραπάνω, μπορούμε να συμπεράνουμε τα ακόλουθα. Το κλειδί για την επιτυχία οποιασδήποτε ομάδας είναι η επιδέξια χρήση ενός ισορροπημένου συνδυασμού θετικών και αρνητικών πτυχών στο έργο της ομάδας, ως αποτέλεσμα της οποίας η ομάδα θα κινείται κατά μήκος της πορείας της δημιουργίας και όχι το αντίστροφο. Στην πραγματικότητα, αυτός είναι ο σκοπός αυτής της εργασίας.

1. ΟΜΑΔΑ ΩΣ ΕΛΕΓΧΟ ΕΛΕΓΧΟΥ

1.1. Ομάδα: ιδέα, κύρια χαρακτηριστικά και σημεία

Ένα άτομο χρειάζεται επικοινωνία με το δικό του είδος και, προφανώς, χαίρεται από μια τέτοια επικοινωνία. Οι περισσότεροι από εμάς αναζητούν ενεργά αλληλεπιδράσεις με άλλους ανθρώπους. Σε πολλές περιπτώσεις, οι επαφές μας με άλλα άτομα είναι βραχύβιες και ασήμαντες. Ωστόσο, εάν δύο ή περισσότεροι άνθρωποι περνούν πολύ χρόνο πολύ κοντά ο ένας στον άλλο, αρχίζουν σταδιακά να συνειδητοποιούν ψυχολογικά την ύπαρξη του άλλου. Ο χρόνος που απαιτείται για μια τέτοια συνειδητοποίηση και ο βαθμός συνειδητοποίησης εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από την κατάσταση και από τη φύση της σχέσης μεταξύ των ανθρώπων. Ωστόσο, το αποτέλεσμα αυτής της ευαισθητοποίησης είναι σχεδόν πάντα το ίδιο. Η συνειδητοποίηση ότι οι άλλοι το σκέφτονται και περιμένουν κάτι από αυτούς κάνει τους ανθρώπους να αλλάξουν τη συμπεριφορά τους με κάποιο τρόπο, επιβεβαιώνοντας έτσι την ύπαρξη κοινωνικών σχέσεων. Όταν συμβαίνει μια τέτοια διαδικασία, μια τυχαία συγκέντρωση ανθρώπων γίνεται ομάδα.

Ο καθένας μας ανήκει σε πολλές ομάδες ταυτόχρονα. Είμαστε μέλη πολλών οικογενειακών ομάδων: η άμεση οικογένειά μας, οικογένειες παππούδων και γιαγιάδων, ξαδέρφια και αδέλφια, συγγενείς συζύγου ή συζύγου κ.λπ. Οι περισσότεροι άνθρωποι ανήκουν επίσης σε πολλές ομάδες φίλων - έναν κύκλο ανθρώπων που βλέπουν ο ένας τον άλλον αρκετά τακτικά. Ορισμένες ομάδες αποδεικνύονται βραχύβιες και η αποστολή τους είναι απλή. Όταν μια αποστολή έχει ολοκληρωθεί ή όταν τα μέλη της ομάδας χάνουν το ενδιαφέρον τους, η ομάδα καταρρέει.

Όπως ορίζεται από τον Marvin Shaw, "μια ομάδα είναι δύο ή περισσότερα άτομα που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους με τέτοιο τρόπο ώστε κάθε άτομο να επηρεάζει τους άλλους και ταυτόχρονα επηρεάζεται από τους άλλους."

Σήμερα, οι άνθρωποι, κατά κανόνα, εργάζονται ως μέρος μιας ομάδας ενωμένης σύμφωνα με κάποια αρχή, για παράδειγμα, μια κοινή περιοχή, επάγγελμα, κοινωνικές συνθήκες, τυχαίες περιστάσεις στις οποίες βρίσκονται. Το κύριο πράγμα εδώ είναι η συμμετοχή σε ένα συγκεκριμένο σύστημα διαπροσωπικών σχέσεων. Μέσα σε ομάδες, μπορούν να σχηματιστούν συνασπισμοί - υποομάδες που επιδιώκουν να επηρεάσουν τη συμπεριφορά της ομάδας. Η ομάδα μπορεί να λειτουργήσει ως κυβερνητική, διαχειριζόμενη ή αυτοδιοικούμενη δομή με διαφορετικούς βαθμούς συνοχής μεταξύ των μελών της. η ομάδα πρέπει να πληροί διάφορα κριτήρια, τα κύρια από τα οποία μπορούν να θεωρηθούν η παρουσία ενός κοινού στόχου για όλα τα μέλη της. Το τελευταίο μπορεί να διαμορφωθεί ως αποτέλεσμα της αμοιβαίας επιρροής των ατομικών τους στόχων ή να οριστεί από το εξωτερικό σύμφωνα με την αποστολή του οργανισμού, αλλά θα είναι πάντα το ίδιο για όλους, και όχι μόνο για το ίδιο.

Ένα άλλο σημάδι μιας ομάδας είναι η ψυχολογική αναγνώριση μεταξύ τους από τα μέλη της και η ταύτιση με αυτήν, η οποία βασίζεται σε κοινά ενδιαφέροντα, ιδανικά, αρχές, ομοιότητες ή αμοιβαία συμπληρωματικότητα χαρακτήρων, ιδιοσυγκρασιών κ.λπ., αν και αυτές οι στιγμές δεν πρέπει να υπερεκτιμώνται .

Η ομάδα αλλάζει ένα άτομο, καθώς πρέπει να μάθει να ζει και να εργάζεται στο περιβάλλον άλλων ανθρώπων, να προσαρμόζει τις επιθυμίες, τις φιλοδοξίες και τα ενδιαφέροντά του σε αυτά. Με τη σειρά του, το άτομο προσπαθεί επίσης να την επηρεάσει, για να την κάνει πιο «άνετη» για τον εαυτό του.

Το αποτέλεσμα μιας τέτοιας πρόσκρουσης εξαρτάται από την ισχύ των δύο πλευρών. Μια ισχυρή προσωπικότητα μπορεί να υποτάξει μια ομάδα, μεταξύ άλλων ως αποτέλεσμα σύγκρουσης με αυτήν. οι αδύναμοι, αντιθέτως, τον υπακούει και διαλύεται μέσα στην ομάδα.

Η ιδανική κατάσταση βρίσκεται κάπου στη μέση και χαρακτηρίζεται από μια αξιόπιστη συνεργασία μεταξύ της ομάδας και των μελών της, που δεν εγκαταλείπει τις δικές της θέσεις, αλλά σέβεται τους κοινούς στόχους και ανάγκες.

1.2. Τύποι ομάδων

Σύμφωνα με τη σύνθεση της ομάδας, υπάρχουν ομοιογενή (ομοιογενή) και ετερογενή (ετερογενή). Αυτές οι διαφορές μπορούν να σχετίζονται με το φύλο, την ηλικία, το επάγγελμα, το καθεστώς, το επίπεδο εκπαίδευσης κ.λπ.

Οι ετερογενείς ομάδες τείνουν να είναι πιο αποτελεσματικές στην επίλυση σύνθετων προβλημάτων καθώς και στην εντατική δημιουργική εργασία. Ταυτόχρονα, τα ομοιογενή είναι καλύτερα στην επίλυση απλών προβλημάτων. Γενικά, μια αποτελεσματική ομάδα πρέπει να αποτελείται από διαφορετικές προσωπικότητες.

Κάθε ομάδα έχει μια συγκεκριμένη δομή. Μπορεί να είναι λειτουργικό (με βάση τον καταμερισμό εργασίας και τον ορισμό των καθηκόντων του καθενός). πολιτικό (σύμφωνα με το ότι ανήκει σε μία ή άλλη ομάδα) · κοινωνικο-δημογραφικά στοιχεία (ανά φύλο, ηλικία, εκπαίδευση, προσόντα κ.λπ.) · κοινωνικο-ψυχολογική (σύμφωνα με τις προτιμήσεις και τις αντιπαθείς). συμπεριφορική, καθοριζόμενη από τη δραστηριότητα, κ.λπ. παρακινητικές (ανάλογα με τους παράγοντες της συμπεριφοράς).

Ανάλογα με την κατάστασή τους, οι ομάδες μπορούν να χωριστούν σε επίσημες και ανεπίσημες. Τα πρώτα νομιμοποιούνται και λειτουργούν εντός του νομικού χώρου. Τα τελευταία βασίζονται στην επιθυμία των ανθρώπων να συνεργάζονται μεταξύ τους.

Από τη φύση των εσωτερικών συνδέσεων, διακρίνονται επίσημες και άτυπες ομάδες. Οι επίσημοι δεσμοί συνταγογραφούνται εκ των προτέρων · οι άτυπες σχέσεις αναπτύσσονται αυθόρμητα.

Με βάση τους όρους της ύπαρξής τους, οι ομάδες χωρίζονται σε προσωρινές, προοριζόμενες για την επίλυση ενός και μοναδικού προβλήματος και μόνιμες.

Ένα σημαντικό κριτήριο με το οποίο μπορούν να ταξινομηθούν οι ομάδες είναι ο βαθμός ελευθερίας που παρέχεται στα μέλη τους. Ταυτόχρονα, θεωρείται από δύο πτυχές: πρώτον, ως η ελευθερία ένταξης στην ομάδα. Δεύτερον, ως η ελευθερία να συμμετέχει ενεργά σε δραστηριότητες. Αυτό επιτρέπει στα άτομα να είναι ταυτόχρονα μέλη πολλών ομάδων και να είναι ενεργά, πρώτα απ 'όλα, όπου είναι περισσότερο απαραίτητο αυτή τη στιγμή.

Κατά μέγεθος, οι ομάδες χωρίζονται σε μικρές και μεγάλες, με βάση όχι τον αριθμό των συμμετεχόντων, αλλά την ικανότητα ή την αδυναμία να διατηρούν απευθείας συνεχή επικοινωνία μεταξύ των μελών.

Μικρές ομάδες, των οποίων τα μέλη διατηρούν μεταξύ τους όχι μόνο άμεσες, αλλά και συναισθηματικά φιλικές επαφές, ονομάζονται πρωταρχικές. Στην πρωτογενή ομάδα, οι άνθρωποι δεν μπορούν να αντικατασταθούν χωρίς να το καταστρέψουν.

Η αύξηση του μεγέθους μιας ομάδας επηρεάζει τη συμπεριφορά των μελών της. Οι μεγαλύτερες ομάδες είναι πιο παραγωγικές, αλλά έχουν λιγότερη συμφωνία μεταξύ των συμμετεχόντων και λιγότερη συμμόρφωση. Αυτές οι ομάδες είναι πιο πιθανό να αντιμετωπίσουν ανισότητες και δυσκολία στη δικτύωση. Τα μέλη τέτοιων ομάδων χαρακτηρίζονται από χαμηλό ηθικό, αδιαφορία για τις επιχειρήσεις, εξασθενημένους δεσμούς, απροθυμία συνεργασίας μεταξύ τους. Επομένως, χρειάζονται ειδικοί διευθυντές για τη διαχείρισή τους.

Είναι ευκολότερο να μετατρέψετε μια μικρή ομάδα σε ένα καλά αλληλεπιδραστικό σύνολο, για να εισαγάγετε την αυτοδιαχείριση.

Στις δευτερεύουσες ομάδες, οι οποίες σχηματίζονται σύμφωνα με την αρχή της λειτουργικής-σκοπιμότητας, οι επαφές υπόκεινται, διαμεσολαβούνται, εξαρτώνται από τη λύση των ανατεθέντων εργασιών. Επομένως, η κύρια σημασία αποδίδεται εδώ όχι στις προσωπικές ιδιότητες, αλλά στην ικανότητα εκτέλεσης ορισμένων λειτουργιών. Εάν οι ρόλοι εκχωρούνται σαφώς, τα άτομα στη δευτερογενή ομάδα μπορούν να αντικατασταθούν ανώδυνα.

Ένα ιδιαίτερο είδος συλλογικού χαρακτήρα, που χαρακτηρίζεται από αυξημένη ενότητα, ιδιαίτερα στενή συνεργασία και συντονισμό και συχνή κοινή εργασία, είναι η ομάδα. Δημιουργείται για την επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων ή την εκτέλεση συγκεκριμένων λειτουργιών, Έργων και φέρνει κοντά άτομα με μια ποικιλία γνώσεων και δεξιοτήτων, τους δίνει την ευκαιρία να μάθουν ο ένας από τον άλλο, παρέχει αμοιβαία υποστήριξη. Η ομάδα είναι συνήθως ανεξάρτητη από την κύρια ομάδα και μερικές φορές εντελώς αυτόνομη. Ασκεί πίεση στους συμμετέχοντες και συχνά έρχεται σε σύγκρουση.

Οι ομάδες χαρακτηρίζονται από σαφείς εμπνευσμένους στόχους, αποτελεσματική δομή, ιδιαίτερα υψηλή ικανότητα των εργαζομένων, κλίμα συνεργασίας, επιθυμία για καλή δουλειά που γίνεται ο κανόνας, εξωτερική υποστήριξη, καθολική αναγνώριση και καθοδήγηση της ηγεσίας.

Οι άνθρωποι θα εργαστούν αποτελεσματικά ως μέρος μιας ομάδας εάν μπορούν να συμπληρώσουν τους ρόλους που προτιμούν. Η γνώση αυτών των ρόλων επιτρέπει στους διευθυντές να δημιουργήσουν μια ομάδα των σωστών ανθρώπων.

Κάθε ομάδα αναπτύσσει ένα σύστημα κοινωνικού ελέγχου - μια σειρά τρόπων για να επηρεάσει τα μέλη της με πειθώ, συνταγές, απαγορεύσεις, αναγνώριση της αξίας κ.λπ. η συμπεριφορά των μελών της ομάδας ευθυγραμμίζεται με τις καθιερωμένες αξίες και τα πρότυπα δραστηριότητας. Το σύστημα κοινωνικού ελέγχου βασίζεται, πρώτον, σε συνήθειες, δεύτερον, σε έθιμα, τρίτον, σε κυρώσεις και, τέταρτον, σε επίσημους και ανεπίσημους τρόπους παρακολούθησης της συμπεριφοράς και των ενεργειών των ανθρώπων.

Κατά τη διάρκεια της ζωής μιας ομάδας, η ψυχολογική πτυχή της δραστηριότητάς της είναι πολύ σημαντική.

Οι ομάδες διαφέρουν ψυχολογικά και αυτές οι διαφορές εκδηλώνονται στον χαρακτήρα εσωτερικό κλίμα, το κράτος και ο βαθμός συνοχής των συμμετεχόντων. Ας εξετάσουμε αυτά τα σημεία με περισσότερες λεπτομέρειες.

Το εσωτερικό ψυχολογικό κλίμα είναι η πραγματική κατάσταση αλληλεπίδρασης μεταξύ ανθρώπων ως συμμετεχόντων σε κοινές δραστηριότητες. Χαρακτηρίζεται από την ικανοποίηση των εργαζομένων με τον οργανισμό, τις συνθήκες εργασίας, τις σχέσεις μεταξύ τους και με τη διοίκηση, τη διάθεση, την αμοιβαία κατανόηση, το βαθμό συμμετοχής στη διοίκηση και την αυτοδιοίκηση, την πειθαρχία, την ομάδα και τη θέση σε αυτήν, την ποιότητα των πληροφοριών που λαμβάνονται. Με πολλούς τρόπους, εξαρτάται επίσης από το βαθμό συμβατότητας των ανθρώπων.

Η σημασία ενός ευνοϊκού ψυχολογικού κλίματος μπορεί να κριθεί, για παράδειγμα, από το γεγονός ότι η κακή διάθεση μειώνει την αποτελεσματικότητα της εργασίας της ομάδας περίπου ενάμισι φορές. Δεδομένου ότι οι περιστάσεις επιδέχονται σκόπιμη επιρροή, το ψυχολογικό κλίμα μπορεί να διαμορφωθεί και να προσαρμοστεί σε κάποιο βαθμό.

Η ψυχολογική κατάσταση μιας ομάδας χαρακτηρίζεται από το βαθμό ικανοποίησης των μελών της από τη θέση τους. Επηρεάζεται από τη φύση και το περιεχόμενο του έργου, τη στάση των ανθρώπων απέναντί \u200b\u200bτου, το κύρος, το μέγεθος των αποδοχών, τις προοπτικές ανάπτυξης, την παρουσία πρόσθετων ευκαιριών (για την επίλυση ορισμένων δικών σας προβλημάτων, δείτε τον κόσμο, εξοικειωθείτε με ενδιαφέροντα ή εξυπηρετικοί άνθρωποι, γίνετε διάσημοι), τόπος εφαρμογής, ψυχολογικό κλίμα. Με πολλούς τρόπους, η ψυχολογική κατάσταση εξαρτάται επίσης από την ικανότητα των μελών της ομάδας να ζουν συνειδητά σύμφωνα με τους νόμους της, να υπακούουν στις καθιερωμένες απαιτήσεις και εντολές.

Η συνοχή είναι η ψυχολογική ενότητα των ανθρώπων στα πιο σημαντικά ζητήματα της ζωής μιας ομάδας, που εκδηλώνεται στην προσέλκυση των συμμετεχόντων σε αυτήν, την επιθυμία να την προστατεύσει και να τη διατηρήσει. Η συνοχή οφείλεται στην ανάγκη αμοιβαίας συνδρομής ή αλληλοβοήθειας για την επίτευξη ορισμένων στόχων, αμοιβαίων συναισθηματικών προτιμήσεων, κατανόησης του ρόλου της συλλογικής αρχής στην παροχή ορισμένων εγγυήσεων. Ο βαθμός συνοχής εξαρτάται από το μέγεθος της ομάδας, την κοινωνική ομοιογένεια των μελών της (με ετερογένεια, προκύπτουν ομάδες), την επιτυχία που επιτυγχάνεται και την παρουσία εξωτερικού κινδύνου.

Σε στενές ομάδες, η επικοινωνία είναι πιο κοντά, η αυτοεκτίμηση του ατόμου είναι υψηλότερη, αλλά υπάρχει εχθρότητα απέναντι σε αγνώστους, αλαζονεία, απώλεια κριτικής και αίσθηση πραγματικότητας, συναισθηματική σκέψη, αίσθηση αδυναμίας, αυτοπεποίθηση , φιλτράρισμα πληροφοριών.

Οι διαφωνίες μεταξύ μιας στενής ομάδας συνήθως δεν είναι σε στόχους, αλλά στα μέσα επίτευξής τους. το μη συντονισμένο - σε όλα τα θέματα, που επηρεάζει αρνητικά τη σχέση και αργά ή γρήγορα τον οδηγεί σε αποσύνθεση.

Οι στενές ομάδες χαρακτηρίζονται από οργάνωση, ικανότητα και ετοιμότητα να ξεπεράσουν ανεξάρτητα τις αναδυόμενες δυσκολίες, να αναλάβουν συντονισμένη δράση. ενότητα σε ακραίες καταστάσεις.

Η συνοχή της ομάδας, η ικανοποίηση των ανθρώπων με τη διαμονή τους σε αυτήν εξαρτάται επίσης από την ψυχολογική και κοινωνικο-ψυχολογική τους συμβατότητα. Αυτή η συμβατότητα βασίζεται στην αντιστοιχία των ιδιοσυγκρασιών των μελών της ομάδας, των επαγγελματικών και ηθικών ιδιοτήτων.

Οι προϋποθέσεις που διασφαλίζουν την κοινωνικο-ψυχολογική συμβατότητα είναι:

συμμόρφωση των προσωπικών ικανοτήτων του καθενός με τη δομή και το περιεχόμενο της δραστηριότητάς του, η οποία διασφαλίζει την κανονική πορεία του, την απουσία φθόνο σε σχέση με την επιτυχία των άλλων

εγγύτητα ή σύμπτωση ηθικών θέσεων, η οποία δημιουργεί τη βάση για την εμφάνιση αμοιβαίας εμπιστοσύνης μεταξύ των ανθρώπων ·

ομοιογένεια των κύριων κινήτρων της δραστηριότητας και των ατομικών φιλοδοξιών των μελών της ομάδας, συμβάλλοντας στην καλύτερη αμοιβαία κατανόηση ·

τη δυνατότητα πραγματικής αμοιβαίας συμπληρωματικότητας και οργανικού συνδυασμού των ικανοτήτων του καθενός σε μία εργασία και δημιουργική διαδικασία ·

ορθολογική κατανομή των λειτουργιών μεταξύ των μελών της ομάδας, στην οποία κανένα από αυτά δεν μπορεί να επιτύχει επιτυχία σε βάρος του άλλου.

Το αποτέλεσμα της ομαδικής συνοχής είναι η βελτίωση της ατομικής προσαρμογής σε άλλους και η πιο ενεργή συμμετοχή των ανθρώπων στις δραστηριότητές της.

1.3. Επίσημες ομάδες

Με βάση τον ορισμό του Shaw, ένας οργανισμός οποιουδήποτε μεγέθους μπορεί να θεωρηθεί ότι αποτελείται από πολλές ομάδες. Η διοίκηση δημιουργεί ομάδες με τη δική της ελεύθερη βούληση, όταν κάνει τον καταμερισμό της εργασίας οριζόντια (διαιρέσεις) και κάθετα (επίπεδα διαχείρισης). Σε καθένα από τα πολλά τμήματα ενός μεγάλου οργανισμού, μπορεί να υπάρχουν δώδεκα επίπεδα διαχείρισης. Για παράδειγμα, η παραγωγή σε ένα εργοστάσιο μπορεί να χωριστεί σε μικρότερες μονάδες - μηχανική κατεργασία, βαφή, συναρμολόγηση. Αυτές οι βιομηχανίες, με τη σειρά τους, μπορούν να χωριστούν περαιτέρω. Για παράδειγμα, το προσωπικό παραγωγής που ασχολείται με τη μηχανική κατεργασία μπορεί να χωριστεί σε 3 διαφορετικές ομάδες από 10 έως 16 άτομα, συμπεριλαμβανομένων των εργοδηγών. Έτσι, ένας μεγάλος οργανισμός μπορεί να αποτελείται από κυριολεκτικά εκατοντάδες ή και χιλιάδες μικρές ομάδες.

Αυτές οι ομάδες, που δημιουργήθηκαν με τη βούληση της ηγεσίας να οργανώσει τη διαδικασία παραγωγής, ονομάζονται επίσημες ομάδες. Μικρό όσο είναι, αυτοί είναι επίσημοι οργανισμοί, των οποίων η κύρια λειτουργία σε σχέση με τον οργανισμό στο σύνολό του είναι η εκτέλεση συγκεκριμένων καθηκόντων και η επίτευξη συγκεκριμένων, συγκεκριμένων στόχων.

Υπάρχουν τρεις βασικοί τύποι τυπικών ομάδων σε έναν οργανισμό: ομάδες ηγεσίας. ομάδες παραγωγής · επιτροπές.

Η ομάδα (υφισταμένη) του αρχηγού αποτελείται από τον αρχηγό και οι άμεσοι υφιστάμενοί του, οι οποίοι, με τη σειρά τους, μπορούν επίσης να είναι ηγέτες. Ένας πρόεδρος της εταιρείας και οι ανώτεροι αντιπρόεδροι είναι μια τυπική ομάδα ομάδων. Ένα άλλο παράδειγμα μιας δευτερεύουσας ομάδας διοίκησης είναι ένας διοικητής αεροσκάφους, συν-πιλότος και μηχανικός πτήσης.

Ο δεύτερος τύπος επίσημης ομάδας είναι η ομάδα εργασίας (στόχος). Συνήθως αποτελείται από άτομα που εργάζονται μαζί στην ίδια εργασία. Αν και έχουν έναν κοινό ηγέτη, αυτές οι ομάδες διαφέρουν από την ομάδα διοίκησης στο ότι έχουν πολύ μεγαλύτερη ανεξαρτησία στο σχεδιασμό και την εκτέλεση της εργασίας τους. Οι ομάδες εργασίας (στόχοι) αποτελούν μέρος γνωστών εταιρειών όπως οι Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments και General Motors. Πάνω από τα δύο τρίτα του συνολικού αριθμού υπαλλήλων της Texas Instruments (πάνω από 89 χιλιάδες άτομα) είναι μέλη ομάδων στόχων. Για τη βελτίωση της συνολικής αποτελεσματικότητας της εταιρείας, μπορούν να λάβουν 15% πριμοδότηση στον προϋπολογισμό τους. Σε αυτήν την εταιρεία, η διοίκηση πιστεύει ότι οι ομάδες-στόχοι διαλύουν τα εμπόδια δυσπιστίας μεταξύ των διευθυντών και των εργαζομένων. Επιπλέον, δίνοντας στους εργαζόμενους την ευκαιρία να σκεφτούν και να λύσουν τα δικά τους προβλήματα παραγωγής, μπορούν να καλύψουν τις ανάγκες των εργαζομένων υψηλότερου επιπέδου.

Ο τρίτος τύπος επίσημης ομάδας είναι η επιτροπή.

Όλες οι ομάδες και οι ομάδες εργασίας, καθώς και οι επιτροπές πρέπει να λειτουργούν αποτελεσματικά - ως μια ενιαία καλά συντονισμένη ομάδα. Δεν υπάρχει πλέον ανάγκη να αποδειχθεί ότι η αποτελεσματική διαχείριση κάθε επίσημης ομάδας εντός ενός οργανισμού είναι κρίσιμη. Αυτές οι αλληλεξαρτώμενες ομάδες είναι τα δομικά στοιχεία που αποτελούν τον οργανισμό ως σύστημα. Ο οργανισμός στο σύνολό του θα είναι σε θέση να εκπληρώσει αποτελεσματικά τα καθολικά του καθήκοντα μόνο εάν τα καθήκοντα καθεμιάς από τις δομικές μονάδες του ορίζονται με τέτοιο τρόπο ώστε να υποστηρίζουν τις δραστηριότητες του άλλου. Επιπλέον, η ομάδα στο σύνολό της επηρεάζει τη συμπεριφορά του ατόμου. Έτσι, όσο καλύτερα ο ηγέτης καταλαβαίνει τι είναι η ομάδα και οι παράγοντες της αποτελεσματικότητάς της, και όσο καλύτερα κυριαρχεί η τέχνη της αποτελεσματικής διαχείρισης του ομίλου, τόσο πιθανότερο είναι να είναι σε θέση να αυξήσει την παραγωγικότητα αυτού του τμήματος και του οργανισμού στο σύνολό του. .

1.4. Άτυπες ομάδες

Παρά το γεγονός ότι οι άτυπες οργανώσεις δεν δημιουργούνται από τη βούληση της ηγεσίας, είναι μια ισχυρή δύναμη που, υπό ορισμένες προϋποθέσεις, μπορεί πραγματικά να κυριαρχήσει στην οργάνωση και να ακυρώσει τις προσπάθειες της ηγεσίας. Επιπλέον, οι άτυπες οργανώσεις τείνουν να αλληλοδιεισδύονται. Μερικοί ηγέτες συχνά δεν συνειδητοποιούν ότι οι ίδιοι συνδέονται με έναν ή περισσότερους από αυτούς τους άτυπους οργανισμούς.

Η μελέτη των άτυπων ομάδων ξεκίνησε με τη διάσημη σειρά πειραμάτων που διεξήγαγε ο Elton Mayo. Αν και δεν είναι τέλεια, αυτά τα πειράματα επηρέασαν την κατανόηση των παραγόντων συμπεριφοράς από τους διευθυντές.

Μια άτυπη οργάνωση είναι μια αυθόρμητα σχηματισμένη ομάδα ανθρώπων που αλληλεπιδρούν τακτικά για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Όπως και με τους επίσημους οργανισμούς, αυτοί οι στόχοι είναι ο λόγος για την ύπαρξη μιας τέτοιας άτυπης οργάνωσης. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι σε έναν μεγάλο οργανισμό υπάρχουν περισσότεροι από ένας άτυποι οργανισμοί. Τα περισσότερα από αυτά συνδέονται χαλαρά σε ένα είδος δικτύου. Επομένως, ορισμένοι συγγραφείς πιστεύουν ότι ένας άτυπος οργανισμός είναι, στην ουσία, ένα δίκτυο άτυπων οργανισμών. Το εργασιακό περιβάλλον είναι ιδιαίτερα ευνοϊκό για τη δημιουργία τέτοιων ομάδων. Λόγω της επίσημης δομής του οργανισμού και της αποστολής του, οι ίδιοι άνθρωποι συνήθως συναντιούνται καθημερινά, μερικές φορές για πολλά χρόνια. Άτομα που διαφορετικά δεν θα συναντούσαν καν αναγκάζονται συχνά να περνούν περισσότερο χρόνο στη συντροφιά των συναδέλφων τους παρά στην οικογένειά τους. Επιπλέον, η φύση των καθηκόντων που επιλύουν, σε πολλές περιπτώσεις, τις καθιστά συχνά να επικοινωνούν και να αλληλεπιδρούν μεταξύ τους. Τα μέλη ενός οργανισμού εξαρτώνται το ένα από το άλλο με πολλούς τρόπους. Ένα φυσικό αποτέλεσμα αυτής της έντονης κοινωνικής αλληλεπίδρασης είναι η αυθόρμητη εμφάνιση άτυπων οργανώσεων.

2. Η διαδικασία σχηματισμού μιας αποτελεσματικής ομάδας

Μια αποτελεσματική στενή ομάδα δεν εμφανίζεται αμέσως, προηγείται μια μακρά διαδικασία σχηματισμού και ανάπτυξης, η επιτυχία της οποίας καθορίζεται από μια σειρά από περιστάσεις που εξαρτώνται ελάχιστα από το εάν αναπτύσσεται αυθόρμητα ή σχηματίζεται συνειδητά και σκόπιμα.

Πρώτα απ 'όλα, μιλάμε για σαφείς και κατανοητούς στόχους της επικείμενης δραστηριότητας, που αντιστοιχούν στις εσωτερικές φιλοδοξίες των ανθρώπων, για τους οποίους είναι έτοιμοι να εγκαταλείψουν πλήρως ή εν μέρει την ελευθερία των αποφάσεων και των ενεργειών και να υποταχθούν στην ομαδική εξουσία.

Μια άλλη σημαντική προϋπόθεση για την επιτυχή δημιουργία μιας ομάδας είναι η παρουσία ορισμένων, αν και ασήμαντων, επιτευγμάτων στη διαδικασία της κοινής δραστηριότητας, αποδεικνύοντας σαφώς τα σαφή πλεονεκτήματά της έναντι του ατόμου.

Μια άλλη προϋπόθεση για την επιτυχία μιας επίσημης ομάδας είναι ένας ισχυρός ηγέτης και ένας ανεπίσημος ηγέτης, στον οποίο οι άνθρωποι είναι έτοιμοι να υπακούσουν και να πάνε προς τον στόχο.

Τέλος, κάθε ομάδα πρέπει να βρει τη θέση της, τη «θέση» της στην επίσημη ή άτυπη δομή του οργανισμού, όπου μπορεί να πραγματοποιήσει πλήρως τους στόχους και τις δυνατότητές της και δεν εμποδίζει τους άλλους να το κάνουν.

Η αρχή του σχηματισμού της επίσημης ομάδας είναι η απόφαση δημιουργίας της κατάλληλης μονάδας, δεόντως τυποποιημένη νομικά. Στη συνέχεια, καθορίζεται η λειτουργική δομή, οι όροι εντολής, τα δικαιώματα και οι ευθύνες για κάθε υπάλληλο και δημιουργείται ένα αξιόπιστο σύστημα πληροφοριών. Οι εργαζόμενοι που προσελκύονται ενημερώνονται επίσημα για τους σκοπούς και τους στόχους της μονάδας του και της ομάδας, στους οποίους έχουν ανατεθεί προσωπικά καθήκοντα, λαμβάνοντας υπόψη τις ικανότητες και τις ευκαιρίες τους για ανάπτυξη και βελτίωση, διαμορφώνοντας σκόπιμα και διατηρώντας ένα ευνοϊκό ηθικό και ψυχολογικό κλίμα.

Για μια άτυπη ομάδα, το «γενέθλια» είναι συνήθως κάποιο εξαιρετικό γεγονός ή φτάνει σε κάποιο όριο στην εξέλιξη της κατάστασης. Δημιουργεί ένα κύμα συναισθημάτων, ωθώντας τους ανθρώπους να ενωθούν μεταξύ τους. Συνήθως μιλάμε για συναισθήματα φόβου, διαμαρτυρίας, επιθυμίας να προστατευθούν, τη θέση τους, το καθεστώς τους στον οργανισμό.

Οι διαχειριστές θεωρητικοί έχουν αφιερώσει πολύ χρόνο για να καταλάβουν το ιδανικό μέγεθος της ομάδας. Οι συγγραφείς της Σχολής Διοίκησης πίστευαν ότι η επίσημη ομάδα πρέπει να είναι σχετικά μικρή. Σύμφωνα με τον Ralph K. Davis, η ιδανική ομάδα πρέπει να είναι 3-9 άτομα. Ο Keith Davis, ένας σύγχρονος θεωρητικός που έχει αφιερώσει πολλά χρόνια στη μελέτη των ομάδων, τείνει να μοιραστεί τη γνώμη του. Πιστεύει ότι ο προτιμώμενος αριθμός των μελών της ομάδας είναι 5 άτομα. Η έρευνα δείχνει ότι στην πραγματικότητα 5 έως 8 άτομα έρχονται σε μια ομαδική συνάντηση.

Ορισμένες μελέτες υποδηλώνουν ότι ομάδες από 5 έως 11 μέλη τείνουν να λαμβάνουν πιο ακριβείς αποφάσεις από αυτές που βρίσκονται εκτός αυτού του μεγέθους. Η έρευνα έδειξε επίσης ότι ομάδες 5 ατόμων τείνουν να έχουν μεγαλύτερη ικανοποίηση από τις μεγαλύτερες ή μικρότερες ομάδες. Η εξήγηση για αυτό, προφανώς, έγκειται στο γεγονός ότι σε ομάδες 2 ή 3 ατόμων, τα μέλη της μπορεί να ανησυχούν ότι η προσωπική τους ευθύνη για τις αποφάσεις που λαμβάνονται είναι πολύ προφανής. Από την άλλη πλευρά, σε ομάδες άνω των 5 ατόμων, τα μέλη της ενδέχεται να αντιμετωπίσουν δυσκολία, ντροπή να εκφράσουν τις απόψεις τους μπροστά σε άλλους.

Οποιαδήποτε σχέση μεταξύ ανθρώπων αρχίζει να αναπτύσσεται ως αποτέλεσμα τεχνικών επαφών και παρατηρήσεων, κατά τη διάρκεια των οποίων οι άνθρωποι συσσωρεύουν πληροφορίες μεταξύ τους, οι οποίες χρησιμεύουν ως βάση για αμοιβαίο ενδιαφέρον, συμπάθεια ή, αντιστρόφως, αντιπάθεια. Η συμπάθεια είναι μια ασυνείδητη, παράλογη στάση αγάπης για ένα άλλο άτομο. Οι άνθρωποι που συμπονούνται μεταξύ τους εργάζονται πιο σταθερά και αποτελεσματικά.

Η εμφάνιση συμπάθειας και αντιπάθειας οφείλεται στα πρότυπα αντίληψης, τον βαθμό σύμπτωσης ή τη μη σύμπτωση βασικών ενδιαφερόντων, στόχων και αξιών της ζωής (οι άνθρωποι, φυσικά, συμπαθούν με αυτούς που μοιράζονται τις απόψεις και τις θέσεις τους, βρίσκονται κοντά, συμμετέχουν από κοινού στην επίλυση δύσκολων προβλημάτων, αλλά σχεδόν κανένας δεν θα έχει καλά συναισθήματα για τους ανταγωνιστές), γενική συμπεριφορά. Με βάση τη συμπάθεια, συχνά προκύπτουν ορισμένες μάλλον μόνιμες σχέσεις. Εάν σχηματιστούν ομάδες «από ψηλά» και η σχέση βασίζεται στον εξαναγκασμό, θα είναι αναποτελεσματικές, καθώς μπορεί να «αναμιχθούν» με αντιπάθειες.

Ως εκ τούτου, προς το παρόν, οι δυτικές εταιρείες συχνά ασκούν μια μέθοδο δημιουργίας συλλογικών εργασιών, η οποία βασίζεται στην εθελοντική επιλογή των εταίρων μεταξύ ατόμων με τα οποία ένα άτομο έχει επικοινωνήσει για προκαθορισμένο χρόνο, με αποτέλεσμα να υπάρχει συνεχής συμπάθεια για μερικά από αυτά, αντιπάθεια για άλλους, για άλλους. - αδιαφορία.

Οι διαμορφωμένες συμπαθείς και αντιπαθείς μετατρέπονται σε προτιμήσεις που αντικατοπτρίζουν την επιθυμία ή την απροθυμία των άλλων να συνεργαστούν με αυτό το άτομο. Επιτρέπουν να ξεχωρίσουμε τις λεγόμενες ομάδες αναφοράς (άτομα), των οποίων οι κανόνες συμπεριφοράς, οι απόψεις και τα ενδιαφέροντα γίνονται αποδεκτά ως πρότυπο συμπεριφοράς, στο οποίο προσελκύονται οι περισσότεροι άνθρωποι, στις οποίες προσανατολίζονται και με τις οποίες, οι περισσότεροι το σημαντικότερο, επιδιώκουν να συνεργαστούν. Κατά κανόνα, μια ομάδα που σχηματίζεται με βάση προσωπικές συμπάθειες λειτουργεί πιο αποτελεσματικά από μια τυχαία σχηματισμένη.

Μετά τη δημιουργία μιας ομάδας, περνάει μια μακρά διαδικασία οργάνωσης ή αυτοοργάνωσης (εάν μιλάμε για μια άτυπη ομάδα), η οποία αποτελείται από διάφορα στάδια. Στο πρώτο στάδιο, ο ατομικισμός επικρατεί στη συμπεριφορά των ανθρώπων. Γνωρίζονται μεταξύ τους, παρατηρούν τους άλλους και τους δείχνουν τις δικές τους δυνατότητες. Ταυτόχρονα, πολλοί έχουν μια στάση αναμονής και βλέπουν, αποφεύγουν την εχθρότητα, παρατηρούν, αναλύουν.

Στο δεύτερο στάδιο, οι άνθρωποι έρχονται πιο κοντά μεταξύ τους, δημιουργούνται οι απαραίτητες επαφές μεταξύ τους και ο σχηματισμός κοινών κανόνων συμπεριφοράς που ενισχύουν την ομάδα, καθώς και απόπειρες καθορισμού προτεραιοτήτων και κατάσχεσης εξουσίας.

Στο τρίτο στάδιο, η ομάδα σταθεροποιείται, σχηματίζονται κοινοί στόχοι και κανόνες, καθιερώνεται αξιόπιστη συνεργασία, η οποία επιτρέπει τη λήψη εγγυημένων αποτελεσμάτων.

Στο μέλλον, με την ανάπτυξη της ωριμότητας της ομάδας, μπορεί να χειριστεί όλο και πιο περίπλοκα καθήκοντα, και η εμπιστοσύνη που υπάρχει μεταξύ των ανθρώπων της επιτρέπει να λειτουργεί βάσει των αρχών της αυτοδιοίκησης. Όταν ολοκληρωθεί μια εργασία ή όταν φύγουν πολλά βασικά στοιχεία, η ομάδα αναδιοργανώνεται ή διαλύεται.

Ταυτόχρονα, κάθε ομάδα περιμένει δύο σοβαρούς κινδύνους, ένας από τους οποίους είναι η εμφάνιση «διαχωρισμού» ομάδων που βασίζονται σε κοινούς στόχους, ανάγκες, ενδιαφέροντα, επιδιώκοντας στενά εγωιστικούς στόχους και προσπαθώντας να καταλάβει την εξουσία. Αυτό εκδηλώνεται στη λεγόμενη ομαδοποίηση, που χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι οι ομάδες είναι απομονωμένες, δεν δίνουν προσοχή στις ανάγκες και τις ανάγκες των άλλων, δεν είναι κριτικές για τον εαυτό τους και ο ρόλος τους στην οργάνωση, θεωρούν τον εαυτό τους αλάθητο, άτρωτο, ανίκητο. Ένα τέτοιο συλλογικό χαρακτηρίζεται από την ομοψυχία και τη συμμόρφωση του μέλους του. Ένας άλλος κίνδυνος είναι η γραφειοκρατία της, η οποία βασίζεται στην επιθυμία του για μια ήσυχη ζωή.

3. Διαχείριση άτυπων ομάδων

Οι άτυποι οργανισμοί έχουν πολλά κοινά με τους επίσημους οργανισμούς στους οποίους βρίσκονται εγγεγραμμένοι. Είναι κατά κάποιο τρόπο οργανωμένες με τον ίδιο τρόπο όπως οι επίσημοι οργανισμοί - έχουν ιεραρχία, ηγέτες και καθήκοντα. Οι αυθόρμητα αναδυόμενοι οργανισμοί έχουν επίσης άγραφους κανόνες που ονομάζονται κανόνες που χρησιμεύουν ως πρότυπα συμπεριφοράς για τα μέλη του οργανισμού. Αυτοί οι κανόνες υποστηρίζονται από ένα σύστημα ανταμοιβών και κυρώσεων. Η ιδιαιτερότητα είναι ότι η επίσημη οργάνωση δημιουργήθηκε σύμφωνα με ένα προκαθορισμένο σχέδιο. Η άτυπη οργάνωση, από την άλλη πλευρά, είναι μάλλον μια αυθόρμητη απάντηση σε ατομικές ανάγκες. Το σχήμα 1 δείχνει τη διαφορά στους μηχανισμούς σχηματισμού επίσημων και άτυπων οργανισμών.

Η δομή και ο τύπος της επίσημης οργάνωσης καθορίζονται σκόπιμα από τη διοίκηση μέσω του σχεδιασμού, ενώ η δομή και ο τύπος της άτυπης οργάνωσης προκύπτουν από την κοινωνική αλληλεπίδραση.

Γιατί οι άνθρωποι συμμετέχουν σε οργανισμούς; Οι άνθρωποι συνήθως γνωρίζουν γιατί συμμετέχουν σε επίσημους οργανισμούς. Κατά κανόνα, είτε θέλουν να εκπληρώσουν τους στόχους του οργανισμού, είτε χρειάζονται ανταμοιβές με τη μορφή εισοδήματος, είτε καθοδηγούνται από εκτιμήσεις κύρους που σχετίζονται με το να ανήκουν στον οργανισμό. Οι άνθρωποι έχουν επίσης λόγους για ένταξη σε ομάδες και άτυπες οργανώσεις, αλλά συχνά δεν τους συνειδητοποιούν. Όπως έδειξε το πείραμα Hawthorne, το να ανήκει σε άτυπες ομάδες μπορεί να προσφέρει στους ανθρώπους ψυχολογικά οφέλη που είναι εξίσου σημαντικά για αυτούς με τον μισθό που λαμβάνουν. Οι πιο σημαντικοί λόγοι για την ένταξη σε μια ομάδα είναι: αίσθηση του ανήκειν, αμοιβαία βοήθεια, αμοιβαία προστασία, στενή επικοινωνία και ενδιαφέρον.

Οι κύριοι λόγοι για να ενταχθούν οι άνθρωποι σε οργανισμούς είναι: ανήκουν, βοήθεια, προστασία, επικοινωνία, στενή επικοινωνία και συμπάθεια.

Η διαδικασία ανάπτυξης των άτυπων οργανισμών και οι λόγοι για τους οποίους οι άνθρωποι συμμετέχουν σε αυτές συμβάλλουν στη δημιουργία σε αυτούς τους οργανισμούς χαρακτηριστικών που τους καθιστούν τόσο παρόμοιους όσο και διαφορετικούς από τους επίσημους οργανισμούς. Ακολουθεί το Σύντομη περιγραφή τα κύρια χαρακτηριστικά των άτυπων οργανισμών, που σχετίζονται άμεσα με τη διοίκηση, καθώς έχουν ισχυρό αντίκτυπο στην αποτελεσματικότητα της επίσημης οργάνωσης.

Κοινωνικός έλεγχος. Όπως ανακάλυψαν οι επιστήμονες κατά τη διάρκεια του πειράματος Hawthorne, οι άτυπες οργανώσεις ασκούν κοινωνικό έλεγχο στα μέλη τους. Το πρώτο βήμα προς αυτήν την κατεύθυνση είναι η καθιέρωση και η ενίσχυση κανόνων - πρότυπα ομίλου αποδεκτής και απαράδεκτης συμπεριφοράς. Προκειμένου να γίνει αποδεκτή από την ομάδα και να διατηρήσει τη θέση της σε αυτήν, το άτομο πρέπει να συμμορφώνεται με αυτούς τους κανόνες. Είναι φυσικό, για παράδειγμα, ένας άτυπος οργανισμός να έχει τους δικούς του σαφώς διαμορφωμένους κανόνες σχετικά με τη φύση του φορέματος, της συμπεριφοράς και των αποδεκτών τύπων εργασίας. Για να ενισχυθεί η τήρηση αυτών των κανόνων, η ομάδα μπορεί να επιβάλει μάλλον αυστηρές κυρώσεις και η αποξένωση μπορεί να περιμένει αυτούς που τους παραβιάζουν. Πρόκειται για μια ισχυρή και αποτελεσματική τιμωρία όταν ένα άτομο εξαρτάται από την άτυπη οργάνωση για να καλύψει τις κοινωνικές του ανάγκες (και αυτό συμβαίνει αρκετά συχνά).

Ο κοινωνικός έλεγχος που ασκείται από μια άτυπη οργάνωση μπορεί να επηρεάσει και να καθοδηγήσει την επίτευξη των στόχων της επίσημης οργάνωσης. Μπορεί επίσης να επηρεάσει τη γνώμη των ηγετών και την ορθότητα των αποφάσεών τους.

Αντίσταση στην αλλαγή. Οι άνθρωποι μπορούν επίσης να χρησιμοποιήσουν τον άτυπο οργανισμό για να συζητήσουν αντιληπτές ή πραγματικές αλλαγές που μπορεί να συμβούν στο τμήμα ή τον οργανισμό τους. Υπάρχει μια τάση στους άτυπους οργανισμούς να αντιστέκονται στην αλλαγή. Αυτό οφείλεται εν μέρει στο ότι η αλλαγή μπορεί να απειλήσει τη συνεχιζόμενη ύπαρξη της άτυπης οργάνωσης. Αναδιοργάνωση, εισαγωγή νέας τεχνολογίας, επέκταση της παραγωγής και, κατά συνέπεια, εμφάνιση μιας μεγάλης ομάδας νέων υπαλλήλων κ.λπ. μπορεί να οδηγήσει σε αποσύνθεση μιας άτυπης ομάδας ή οργανισμού ή σε μείωση των ευκαιριών αλληλεπίδρασης και ικανοποίησης των κοινωνικών αναγκών. Μερικές φορές, τέτοιες αλλαγές μπορούν να επιτρέψουν σε συγκεκριμένες ομάδες να αποκτήσουν θέση και δύναμη.

Δεδομένου ότι οι άνθρωποι δεν αντιδρούν σε αυτό που συμβαίνει αντικειμενικά, αλλά σε αυτό που συμβαίνει στο μυαλό τους, η προτεινόμενη αλλαγή μπορεί να φαίνεται πολύ πιο επικίνδυνη για την ομάδα από ό, τι είναι πραγματικά. Για παράδειγμα, μια ομάδα στελεχών μεσαίου επιπέδου μπορεί να αντισταθεί στην εισαγωγή του υπολογιστή με το φόβο ότι θα τους στερήσει τις δουλειές τους, καθώς η διοίκηση πρόκειται να επεκτείνει τον τομέα της εμπειρογνωμοσύνης τους.

Η αντίσταση θα προκύψει κάθε φορά που τα μέλη της ομάδας βλέπουν την αλλαγή ως απειλή για τη συνεχιζόμενη ύπαρξη της ομάδας τους ως τέτοια, την κοινή τους εμπειρία, τις κοινωνικές ανάγκες, τα κοινά ενδιαφέροντα ή τα θετικά συναισθήματα. Η ηγεσία μπορεί να μειώσει αυτήν την αντίσταση επιτρέποντας και ενθαρρύνοντας τους υφισταμένους να συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων.

Άτυποι ηγέτες. Όπως και οι επίσημες οργανώσεις, οι άτυπες οργανώσεις έχουν τους δικούς τους ηγέτες. Ο άτυπος ηγέτης κερδίζει τη θέση του αναζητώντας και ασκώντας εξουσία στα μέλη της ομάδας, όπως ακριβώς κάνει ο αρχηγός μιας επίσημης οργάνωσης. Ως εκ τούτου, δεν υπάρχουν σημαντικές διαφορές στα μέσα που χρησιμοποιούν οι ηγέτες επίσημων και άτυπων οργανισμών για να ασκήσουν επιρροή. Διακρίνονται ουσιαστικά μόνο από το γεγονός ότι ο αρχηγός μιας επίσημης οργάνωσης έχει υποστήριξη με τη μορφή εξουσιοδοτημένων επίσημων εξουσιών και συνήθως ενεργεί στον συγκεκριμένο λειτουργικό τομέα που του έχει ανατεθεί. Η υποστήριξη του άτυπου ηγέτη είναι αναγνώριση από την ομάδα του. Στις πράξεις του, βασίζεται σε ανθρώπους και τις σχέσεις τους. Η επιρροή του άτυπου ηγέτη μπορεί να επεκταθεί πέρα \u200b\u200bαπό το διοικητικό πλαίσιο της επίσημης οργάνωσης. Παρά το γεγονός ότι ο άτυπος ηγέτης είναι ταυτόχρονα ένα από τα μέλη του διευθυντικού προσωπικού της επίσημης οργάνωσης, πολύ συχνά καταλαμβάνει σχετικά χαμηλό επίπεδο στην οργανωτική ιεραρχία εκεί.

Σημαντικοί παράγοντες που καθορίζουν την ικανότητα να γίνει ηγέτης ενός άτυπου οργανισμού περιλαμβάνουν: ηλικία, θέση εργασίας, επαγγελματική ικανότητα, τοποθεσία στο χώρο εργασίας, ελευθερία κινήσεων γύρω από την περιοχή εργασίας και ανταπόκριση Τα ακριβή χαρακτηριστικά καθορίζονται από το σύστημα αξιών που υιοθετήθηκε στην ομάδα. Για παράδειγμα, σε ορισμένες άτυπες οργανώσεις, η γήρανση μπορεί να θεωρηθεί θετικό χαρακτηριστικό, ενώ σε άλλες είναι το αντίστροφο.

Ο άτυπος ηγέτης έχει δύο κύριες λειτουργίες: να βοηθήσει την ομάδα να επιτύχει τους στόχους της και να διατηρήσει και να ενισχύσει την ύπαρξή της. Μερικές φορές αυτές οι λειτουργίες εκτελούνται από διαφορετικά άτομα. Εάν συμβαίνει αυτό, τότε στην άτυπη ομάδα υπάρχουν δύο ηγέτες: ένας για την επίτευξη των στόχων της ομάδας, ο άλλος για κοινωνική αλληλεπίδραση.

Είναι σημαντικό οι ηγέτες να κατανοήσουν ότι οι άτυπες οργανώσεις αλληλεπιδρούν δυναμικά με τις επίσημες. Ένας από τους πρώτους που έδωσαν προσοχή σε αυτόν τον παράγοντα, καθώς και στη δημιουργία άτυπων οργανώσεων, ήταν ο George Homans, ένας ομαδικός ερευνητής θεωρητικός. Στο μοντέλο Homans (βλέπε Εικ. 2.), οι δραστηριότητες νοούνται ως εργασίες που εκτελούνται από ανθρώπους. Στη διαδικασία εκτέλεσης αυτών των καθηκόντων, οι άνθρωποι μπαίνουν σε αλληλεπίδραση, η οποία, με τη σειρά της, συμβάλλει στην εμφάνιση συναισθημάτων - θετικών και αρνητικών συναισθημάτων μεταξύ τους και των αρχών. Αυτά τα συναισθήματα επηρεάζουν τον τρόπο λειτουργίας και αλληλεπίδρασης των ανθρώπων στο μέλλον.

Εκτός από το γεγονός ότι το μοντέλο δείχνει πώς προκύπτουν άτυποι οργανισμοί από τη διαδικασία διαχείρισης (ανάθεση καθηκόντων που προκαλούν αλληλεπίδραση), δείχνει την ανάγκη διαχείρισης ενός άτυπου οργανισμού. Δεδομένου ότι τα συναισθήματα της ομάδας επηρεάζουν τόσο τις εργασίες όσο και τις αλληλεπιδράσεις, μπορούν επίσης να επηρεάσουν την αποτελεσματικότητα μιας επίσημης οργάνωσης. Ανάλογα με τη φύση των συναισθημάτων (ευνοϊκά ή δυσμενή), μπορούν να οδηγήσουν είτε σε αύξηση ή σε μείωση της αποτελεσματικότητας, της απουσίας, της αλλαγής προσωπικού, των καταγγελιών και άλλων φαινομένων που είναι σημαντικά για την αξιολόγηση της απόδοσης του οργανισμού. Επομένως, ακόμη και αν μια επίσημη οργάνωση δεν δημιουργήθηκε με τη βούληση της ηγεσίας και δεν είναι υπό τον πλήρη έλεγχό της, πρέπει πάντα να διαχειρίζεται αποτελεσματικά, ώστε να μπορεί να επιτύχει τους στόχους της.

Μία από τις μεγαλύτερες και συχνότερες δυσκολίες στην αποτελεσματική διαχείριση ομάδων και άτυπων οργανώσεων είναι η αρχικά χαμηλή γνώμη των ηγετών. Ορισμένοι ηγέτες συνεχίζουν να πιστεύουν πεισματικά ότι η άτυπη οργάνωση είναι αποτέλεσμα κακής διακυβέρνησης. Στην πραγματικότητα, η εμφάνιση άτυπων οργανισμών είναι ένα φυσικό και πολύ κοινό φαινόμενο - είναι σε κάθε οργανισμό. Όπως πολλοί άλλοι παράγοντες που δραστηριοποιούνται στον τομέα της διαχείρισης, έχουν αρνητικές και θετικές πτυχές.

Πράγματι, ορισμένες άτυπες ομάδες μπορεί να συμπεριφέρονται μη παραγωγικά, με τρόπο που εμποδίζει την επίτευξη των επίσημων στόχων. Οι ψεύτικες φήμες μπορούν να εξαπλωθούν μέσω ανεπίσημων καναλιών, οδηγώντας σε αρνητικές στάσεις απέναντι στη διαχείριση. Οι κανόνες που υιοθετούνται από την ομάδα μπορούν να οδηγήσουν στο γεγονός ότι η παραγωγικότητα του οργανισμού θα είναι χαμηλότερη από εκείνη που καθορίζεται από τη διοίκηση. Η τάση αντίστασης σε όλες τις αλλαγές και η τάση να διαιωνίζονται τα εδραιωμένα στερεότυπα μπορεί να καθυστερήσει τον απαραίτητο εκσυγχρονισμό της παραγωγής. Ωστόσο, μια τέτοια αντιπαραγωγική συμπεριφορά είναι συχνά μια αντίδραση στη στάση των ανωτέρων έναντι αυτής της ομάδας. Σωστά ή λάθος, τα μέλη της ομάδας αισθάνονται ότι αντιμετωπίζονται άδικα και αντιδρούν όπως κάθε άτομο θα ανταποκρίνεται σε αυτό που πιστεύουν ότι είναι άδικο.

Τέτοιες περιπτώσεις αντίδρασης μερικές φορές εμποδίζουν τους διευθυντές να δουν τα πολλά πιθανά οφέλη των άτυπων οργανισμών. Δεδομένου ότι για να είναι μέλος μιας ομάδας πρέπει κάποιος να εργαστεί σε έναν συγκεκριμένο οργανισμό, η πίστη στην ομάδα μπορεί να μετατραπεί σε πίστη στον οργανισμό. Πολλοί άνθρωποι απορρίπτουν θέσεις υψηλότερης αμοιβής σε άλλες εταιρείες επειδή δεν θέλουν να διαταράξουν τους κοινωνικούς δεσμούς που έχουν αποκτήσει σε αυτήν την εταιρεία. Οι στόχοι της ομάδας μπορεί να αλληλεπικαλύπτονται με τους στόχους της επίσημης οργάνωσης και οι κανόνες αποτελεσματικότητας της άτυπης οργάνωσης μπορεί να υπερβαίνουν τους κανόνες της επίσημης οργάνωσης. Για παράδειγμα, το ισχυρό ομαδικό πνεύμα που χαρακτηρίζει ορισμένους οργανισμούς και δημιουργεί έντονη επιθυμία για επιτυχία, συχνά πηγάζει από άτυπες σχέσεις, ακούσιες ενέργειες ηγεσίας. Ακόμα και τα άτυπα κανάλια επικοινωνίας μπορούν μερικές φορές να βοηθήσουν έναν επίσημο οργανισμό συμπληρώνοντας ένα επίσημο σύστημα επικοινωνίας.

Αν δεν βρουν τρόπους να συνεργαστούν αποτελεσματικά με άτυπους οργανισμούς ή προσπαθώντας να τους καταστείλουν, οι διαχειριστές συχνά χάνουν αυτά τα πιθανά οφέλη. Σε κάθε περίπτωση, ανεξάρτητα από το αν ο άτυπος οργανισμός είναι επιβλαβής ή χρήσιμος, υπάρχει και πρέπει να ληφθεί υπόψη, ακόμη και αν η ηγεσία καταστρέψει κάποια ομάδα, στη θέση της θα προκύψει σίγουρα μια άλλη, η οποία, πιθανώς, θα έχει σκόπιμα αρνητική στάση απέναντι στην ηγεσία.

Παλαιότεροι συγγραφείς πίστευαν ότι ήξεραν πώς να αντιμετωπίσουν μια άτυπη οργάνωση - απλά χρειάστηκε να την καταστρέψουν. Οι σημερινοί θεωρητικοί πιστεύουν ότι μια άτυπη οργάνωση μπορεί να βοηθήσει μια επίσημη οργάνωση να επιτύχει τους στόχους της. Ο Σκοτ \u200b\u200bκαι ο Ντέιβις προτείνουν την αντιμετώπιση αυτού του ζητήματος ως εξής:

1. Αναγνωρίστε την ύπαρξη ενός άτυπου οργανισμού και συνειδητοποιήστε ότι η καταστροφή του θα συνεπάγεται την καταστροφή της επίσημης οργάνωσης. Επομένως, η διοίκηση πρέπει να αναγνωρίσει τον άτυπο οργανισμό, να συνεργαστεί και να μην απειλήσει την ύπαρξή του.

2. Ακούστε τις απόψεις των μελών και των ηγετών των άτυπων ομάδων. Αναπτύσσοντας αυτήν τη σκέψη, ο Ντέιβις γράφει: «Κάθε ηγέτης πρέπει να γνωρίζει ποιος είναι ο ηγέτης σε κάθε άτυπη ομάδα και να συνεργάζεται μαζί του, ενθαρρύνοντας αυτούς που δεν παρεμβαίνουν, αλλά συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Όταν ο άτυπος ηγέτης αντιμετωπίζει τον εργοδότη του, η ευρεία επιρροή του μπορεί να υπονομεύσει τα κίνητρα και την ικανοποίηση από την εργασία της επίσημης οργάνωσης. "

3. Πριν προβείτε σε οποιαδήποτε ενέργεια, εξετάστε τον πιθανό αρνητικό αντίκτυπό τους στον άτυπο οργανισμό.

4. Για να μειώσετε την αντίσταση στην αλλαγή από τον άτυπο οργανισμό, επιτρέψτε στην ομάδα να συμμετάσχει στη λήψη αποφάσεων.

5. Παρέχετε γρήγορα ακριβείς πληροφορίες, αποθαρρύνοντας έτσι τη διάδοση φήμων.

4. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΣΗΜΩΝ ΟΜΑΔΩΝ

Εκτός από το καθήκον της διαχείρισης άτυπων οργανισμών για την εκμετάλλευση των πιθανών οφελών τους και τη μείωση των αρνητικών επιπτώσεων, η ηγεσία πρέπει επίσης να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα των ομάδων ομάδων και των επιτροπών. Επειδή αυτές οι ομάδες είναι μια σκόπιμα δημιουργημένη συνιστώσα μιας επίσημης οργάνωσης, μεγάλο μέρος αυτού που είναι δίκαιο για τη λειτουργία ενός οργανισμού ισχύει επίσης για αυτούς. Ως οργανισμός ως σύνολο, οι ομάδες χρειάζονται σχεδιασμό, οργάνωση, κίνητρα και έλεγχο για να λειτουργήσουν αποτελεσματικά.

Ας εξετάσουμε μια από τις πιο δύσκολες πτυχές της λειτουργίας μιας μικρής ομάδας, κατά τη γνώμη πολλών ηγετών, δηλαδή την αύξηση της αποτελεσματικότητας της διεξαγωγής συνεδριάσεων, όπου επιλύονται προβλήματα και λαμβάνονται αποφάσεις. Ανάλογα με τα χαρακτηριστικά της ομάδας και τον τρόπο με τον οποίο καθοδηγούνται, η συνάντηση μπορεί να είναι μια άκαρπη άσκηση ή ένα εξαιρετικά αποτελεσματικό εργαλείο που συνδυάζει ταλέντο, εμπειρία και ικανότητα δημιουργίας νέων ιδεών. Προτού παρουσιάσουμε συγκεκριμένες προτάσεις για το πώς να κάνουμε μια συνάντηση αποτελεσματική, ας εξετάσουμε πρώτα τους γενικούς παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της ομάδας.

Η ομάδα θα είναι σε θέση να επιτύχει περισσότερο ή λιγότερο αποτελεσματικά την επίτευξη των στόχων της, ανάλογα με την επίδραση των ακόλουθων παραγόντων: μέγεθος, σύνθεση, πρότυπα ομάδας, συνοχή, σύγκρουση, κατάσταση και λειτουργικός ρόλος των μελών της.

Το μέγεθος. Οι διαχειριστές θεωρητικοί έχουν αφιερώσει πολύ χρόνο για να καταλάβουν το ιδανικό μέγεθος της ομάδας. Οι συγγραφείς της Σχολής Διοίκησης πίστευαν ότι η επίσημη ομάδα πρέπει να είναι σχετικά μικρή. Σύμφωνα με τον Ralph K. Davis, η ιδανική ομάδα πρέπει να είναι 3-9 άτομα. Ο Keith Davis, ένας σύγχρονος θεωρητικός που έχει αφιερώσει πολλά χρόνια στη μελέτη των ομάδων, τείνει να μοιραστεί τη γνώμη του. Πιστεύει ότι ο προτιμώμενος αριθμός μελών της ομάδας είναι 5 άτομα. Η έρευνα δείχνει ότι στην πραγματικότητα, 5 έως 8 άτομα έρχονται σε μια ομαδική συνάντηση.

Ορισμένες μελέτες υποδηλώνουν ότι ομάδες από 5 έως 11 μέλη τείνουν να λαμβάνουν καλύτερες αποφάσεις από εκείνες εκτός αυτού του μεγέθους. Η έρευνα έδειξε επίσης ότι ομάδες 5 ατόμων τείνουν να έχουν μεγαλύτερη ικανοποίηση από τις μεγαλύτερες ή μικρότερες ομάδες. Η εξήγηση για αυτό φαίνεται να είναι ότι σε ομάδες 2 ή 3 ατόμων, τα μέλη μπορεί να ανησυχούν ότι η προσωπική τους ευθύνη για τις αποφάσεις που λαμβάνουν είναι πολύ προφανής. Από την άλλη πλευρά, σε ομάδες άνω των 5 ατόμων, τα μέλη της ενδέχεται να αντιμετωπίσουν δυσκολία, ντροπή να εκφράσουν τις απόψεις τους μπροστά σε άλλους.

Σε γενικές γραμμές, καθώς το μέγεθος της ομάδας αυξάνεται, η επικοινωνία μεταξύ των μελών γίνεται πιο δύσκολη και γίνεται πιο δύσκολο να επιτευχθεί συμφωνία σε θέματα που σχετίζονται με τις δραστηριότητες της ομάδας και την εκπλήρωση των καθηκόντων της. Η αύξηση του μεγέθους της ομάδας ενισχύει επίσης την τάση να χωρίζουν ανεπίσημα ομάδες σε υποομάδες, κάτι που μπορεί να οδηγήσει σε αντικρουόμενους στόχους και κλίκες.

Σύνθεση. Η σύνθεση εδώ νοείται ως ο βαθμός ομοιότητας των προσωπικοτήτων και των απόψεων, οι προσεγγίσεις που δείχνουν κατά την επίλυση προβλημάτων. Ένας σημαντικός λόγος για την προσθήκη του ζητήματος στην ομάδα είναι η χρήση διαφορετικών θέσεων για την εξεύρεση της βέλτιστης λύσης. Επομένως, δεν προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι η έρευνα υποδηλώνει ότι η ομάδα πρέπει να αποτελείται από ανόμοιες προσωπικότητες, καθώς αυτό υπόσχεται περισσότερη αποτελεσματικότητα από ό, τι εάν τα μέλη της ομάδας είχαν παρόμοιες απόψεις. Μερικοί άνθρωποι δίνουν μεγαλύτερη προσοχή σε σημαντικές λεπτομέρειες έργων και προβλημάτων, ενώ άλλοι θέλουν να δουν τη μεγάλη εικόνα, μερικοί άνθρωποι θέλουν να προσεγγίσουν το πρόβλημα από συστημική άποψη και να εξετάσουν τη σχέση διαφόρων πτυχών. Σύμφωνα με τον Miner, όταν «οι ομάδες επιλέγονται με τέτοιο τρόπο ώστε να περιλαμβάνουν είτε πολύ παρόμοια είτε πολύ διαφορετικά άτομα, τότε ομάδες με διαφορετικές απόψεις έρχονται με πιο ποιοτικές λύσεις. Πολλές απόψεις και αντιλήψεις προοπτικών αποδίδουν καρπούς. "

Ομαδικά πρότυπα. Όπως αποκαλύφθηκε από τους πρώτους ερευνητές της ομάδας, στις συλλογικές εργασίες οι κανόνες που υιοθετήθηκαν από την ομάδα έχουν ισχυρή επιρροή στη συμπεριφορά του ατόμου και στην κατεύθυνση στην οποία θα εργαστεί η ομάδα: να επιτύχει τους στόχους του οργανισμού ή να αντιταχθεί τους. Τα πρότυπα έχουν σχεδιαστεί για να λένε στα μέλη της ομάδας ποια συμπεριφορά και τι είδους εργασία αναμένεται από αυτά. Τα πρότυπα έχουν τόσο ισχυρό αντίκτυπο επειδή μόνο εάν οι ενέργειές τους είναι σύμφωνες με αυτούς τους κανόνες μπορεί ένα άτομο να βασίζεται στην ένταξη σε μια ομάδα, την αναγνώρισή του και την υποστήριξή του. Αυτό ισχύει τόσο για τους άτυπους όσο και για τους επίσημους οργανισμούς.

Από την άποψη της οργάνωσης, μπορεί να ειπωθεί ότι οι κανόνες μπορεί να είναι θετικοί και αρνητικοί. Οι θετικοί κανόνες ορίζονται ως εκείνοι που υποστηρίζουν τους στόχους και τους στόχους του οργανισμού και ενθαρρύνουν τη συμπεριφορά που στοχεύει στην επίτευξη αυτών των στόχων. Οι αρνητικοί κανόνες έχουν το αντίθετο αποτέλεσμα: ενθαρρύνουν τη συμπεριφορά που δεν ευνοεί την επίτευξη των οργανωτικών στόχων. Τα πρότυπα που ανταμείβουν την επιμέλεια των εργαζομένων, τη δέσμευση για τον οργανισμό, το ενδιαφέρον για την ποιότητα του προϊόντος ή το ενδιαφέρον για την ικανοποίηση των πελατών είναι θετικοί κανόνες. Παραδείγματα αρνητικών κανόνων είναι κανόνες που ενθαρρύνουν τη μη εποικοδομητική κριτική της εταιρείας, την κλοπή, την απουσία και τη χαμηλή παραγωγικότητα.

Υπάρχει η ακόλουθη ταξινόμηση των ομαδικών κανόνων: 1) υπερηφάνεια στον οργανισμό. 2) επίτευξη των στόχων · 3) κερδοφορία 4) συλλογική εργασία · 5) προγραμματισμός 6) έλεγχος 7) επαγγελματική κατάρτιση προσωπικού · 8) καινοτομίες · 9) σχέση με τον πελάτη · 10) προστασία της τιμιότητας.

Οι ηγέτες πρέπει να είναι προσεκτικοί στις κρίσεις τους σχετικά με τους κανόνες της ομάδας. Για παράδειγμα, μια ομάδα ηγετών της βάσης που πιστεύουν ότι είναι σωστό να συμφωνούν πάντα με τους προϊσταμένους τους μπορεί να φαίνεται να δείχνουν υψηλό βαθμό πίστης. Ωστόσο, στην πραγματικότητα, ένας τέτοιος κανόνας θα οδηγήσει στην καταστολή πολύ ωφέλιμων πρωτοβουλιών και απόψεων για τον οργανισμό. Αυτή η καταστολή σημαντικών πληροφοριών είναι γεμάτη με μείωση της αποτελεσματικότητας των αποφάσεων.

Συνοχή. Η ομαδική συνοχή είναι ένα μέτρο της βαρύτητας των μελών της ομάδας το ένα προς το άλλο και προς την ομάδα. Μια ομάδα με υψηλή ένωση είναι μια ομάδα της οποίας τα μέλη έχουν ισχυρή έλξη μεταξύ τους και βλέπουν τον εαυτό τους ως παρόμοιο. Επειδή μια στενή ομάδα λειτουργεί καλά σε μια ομάδα, ένα υψηλό επίπεδο συνοχής μπορεί να αυξήσει την αποτελεσματικότητα ολόκληρου του οργανισμού εάν οι στόχοι και των δύο είναι συνεπείς. Οι πολύ συνδεδεμένες ομάδες τείνουν να έχουν λιγότερα προβλήματα επικοινωνίας και εκείνες που έχουν λιγότερο σοβαρά προβλήματα από άλλες. Έχουν λιγότερες παρεξηγήσεις, εντάσεις, εχθρότητα και δυσπιστία και η παραγωγικότητά τους είναι υψηλότερη από ό, τι σε μη συνεκτικές ομάδες. Αλλά εάν οι στόχοι της ομάδας και ολόκληρου του οργανισμού δεν είναι ευθυγραμμισμένοι, τότε ένας υψηλός βαθμός συνοχής θα επηρεάσει αρνητικά την παραγωγικότητα ολόκληρου του οργανισμού.

Η ηγεσία μπορεί να βρει την ευκαιρία να αυξήσει τη θετική επίδραση της συνοχής πραγματοποιώντας περιοδικές συναντήσεις και τονίζοντας τους παγκόσμιους στόχους της ομάδας, και επιτρέποντας σε κάθε μέλος να δει τη συμβολή του στην επίτευξη αυτών των στόχων. Η διοίκηση μπορεί επίσης να δημιουργήσει συνοχή επιτρέποντας στους υφισταμένους να συναντώνται περιοδικά για να συζητούν τις δυνατότητες ή επείγοντα προβλήματα, η επίδραση των επερχόμενων αλλαγών στις παραγωγικές δραστηριότητες, καθώς και σε νέα έργα και προτεραιότητες στο μέλλον.

Μια πιθανή αρνητική συνέπεια ενός υψηλού βαθμού συνοχής είναι ομαδική σκέψη.

Ομαδική σκέψη είναι μια τάση για ένα άτομο να καταστείλει τις πραγματικές του απόψεις για κάποιο φαινόμενο, ώστε να μην διαταραχθεί η αρμονία της ομάδας. Τα μέλη της ομάδας πιστεύουν ότι η διαφωνία υπονομεύει την αίσθηση ότι ανήκουν, και ως εκ τούτου θα πρέπει να αποφεύγεται η διαφωνία. Προκειμένου να διατηρηθεί αυτό που νοείται ως αρμονία και αρμονία μεταξύ των μελών της ομάδας, το μέλος της ομάδας αποφασίζει ότι είναι καλύτερο να μην εκφράσει τη γνώμη του. Σε μια ατμόσφαιρα ομαδικότητας, το πρωταρχικό καθήκον ενός ατόμου είναι να διατηρήσει την ίδια γραμμή στη συζήτηση, ακόμη και αν έχει διαφορετικές πληροφορίες ή πεποιθήσεις. Αυτή η τάση είναι αυτο-ενδυνάμωση. Επειδή κανείς δεν εκφράζει διαφορετικές απόψεις από τους άλλους και δεν προσφέρει διαφορετικές, αντίθετες πληροφορίες ή άποψη, όλοι πιστεύουν ότι όλοι οι άλλοι σκέφτονται το ίδιο. Δεδομένου ότι κανείς δεν μιλάει, κανείς δεν γνωρίζει ότι άλλα μέλη μπορεί επίσης να είναι σκεπτικοί ή να ανησυχούν. Ως αποτέλεσμα, το πρόβλημα επιλύεται με λιγότερη αποτελεσματικότητα, καθώς όλες οι απαραίτητες πληροφορίες και εναλλακτικές λύσεις δεν συζητούνται ούτε αξιολογούνται. Όταν υπάρχει ομαδική συναίνεση, αυξάνεται η πιθανότητα μιας μέτριας λύσης που δεν θα βλάψει κανέναν.

Σύγκρουση. Αναφέρθηκε νωρίτερα ότι οι διαφορές απόψεων συνήθως οδηγούν σε πιο αποτελεσματική ομαδική εργασία. Ωστόσο, αυξάνει επίσης την πιθανότητα σύγκρουσης. Παρόλο που η ενεργή ανταλλαγή απόψεων είναι χρήσιμη, μπορεί επίσης να οδηγήσει σε διαμάχες εντός του ομίλου και σε άλλες εκδηλώσεις ανοιχτής σύγκρουσης που είναι πάντα επιζήμιες.

Κατάσταση μέλους ομάδας. Η κατάσταση ενός ατόμου σε έναν οργανισμό ή ομάδα μπορεί να καθοριστεί από διάφορους παράγοντες, όπως η αρχαιότητα στην ιεραρχία εργασίας, ο τίτλος εργασίας, η θέση γραφείου, η εκπαίδευση, τα κοινωνικά ταλέντα, η ευαισθητοποίηση και η εμπειρία. Αυτοί οι παράγοντες μπορούν να συμβάλουν στην άνοδο και την πτώση της κατάστασης, ανάλογα με τις αξίες και τους κανόνες της ομάδας. Η έρευνα έχει δείξει ότι τα μέλη της ομάδας υψηλού επιπέδου είναι πιο πιθανό να επηρεάσουν τις αποφάσεις της ομάδας από τα μέλη της ομάδας χαμηλής κατάστασης. Ωστόσο, αυτό δεν οδηγεί πάντα σε αύξηση της αποτελεσματικότητας.

Ένα άτομο που έχει εργαστεί για μια εταιρεία για σύντομο χρονικό διάστημα μπορεί να έχει πολύτιμες ιδέες και καλύτερη εμπειρία σε σχέση με ένα έργο από ένα άτομο με υψηλό καθεστώς που αποκτήθηκε μέσα από χρόνια εργασίας στη διαχείριση αυτής της εταιρείας. Το ίδιο ισχύει και για τον επικεφαλής του τμήματος, του οποίου το καθεστώς μπορεί να είναι χαμηλότερο από τον αντιπρόεδρο. Για να λάβουμε αποτελεσματικές αποφάσεις, είναι απαραίτητο να λάβουμε υπόψη όλες τις πληροφορίες που σχετίζονται με το ζήτημα και να σταθμίσουμε αντικειμενικά όλες τις ιδέες. Για να λειτουργήσει αποτελεσματικά, η ομάδα μπορεί να χρειαστεί να συνεργαστεί για να διασφαλίσει ότι οι απόψεις των μελών υψηλότερης κατάστασης δεν κυριαρχούν σε αυτήν.

Ρόλοι των μελών της ομάδας. Ένας κρίσιμος παράγοντας για τον προσδιορισμό της αποτελεσματικότητας μιας ομάδας είναι η συμπεριφορά καθενός από τα μέλη της. Για να λειτουργήσει αποτελεσματικά μια ομάδα, τα μέλη της πρέπει να συμπεριφέρονται με τρόπους που προάγουν την επίτευξη των στόχων και την κοινωνική αλληλεπίδραση. Υπάρχουν δύο κύριοι τομείς εστίασης ρόλων για τη δημιουργία μιας ομάδας που λειτουργεί καλά - στόχους στόχευσης και υποστήριξης.

Οι ρόλοι-στόχοι κατανέμονται με τέτοιο τρόπο ώστε να είναι σε θέση να επιλέγουν ομαδικές εργασίες και να τις εκτελούν. Οι παρακάτω λειτουργίες είναι χαρακτηριστικές για υπαλλήλους που εκτελούν ρόλους στόχους:

1. Έναρξη δραστηριοτήτων. Προσφέρετε λύσεις, νέες ιδέες, νέες δηλώσεις προβλημάτων, νέες προσεγγίσεις για τη λύση τους ή μια νέα οργάνωση του υλικού.

2. Αναζήτηση πληροφοριών. Ζητήστε διευκρινίσεις για την προτεινόμενη πρόταση, πρόσθετες πληροφορίες ή γεγονότα.

3. Συλλογή απόψεων. Ζητήστε από τα μέλη της ομάδας να εκφράσουν τη στάση τους στα ζητήματα που συζητήθηκαν, για να διευκρινίσουν τις αξίες ή τις ιδέες τους.

4. Παροχή πληροφοριών. Δώστε στην ομάδα γεγονότα ή γενικεύσεις, εφαρμόστε τη δική σας εμπειρία στην επίλυση προβλημάτων ομάδας ή για να δείξετε ένα σημείο.

5. Έκφραση απόψεων. Η έκφραση απόψεων ή πεποιθήσεων για οποιαδήποτε πρόταση είναι υποχρεωτική με την αξιολόγησή της και όχι μόνο με την αναφορά των γεγονότων.

6. Ανάπτυξη. Εξηγήστε, δώστε παραδείγματα, αναπτύξτε σκέψη, προσπαθήστε να προβλέψετε περαιτέρω πεπρωμένο προτάσεις εάν γίνουν αποδεκτές.

7. Συντονισμός. Εξηγήστε τη σχέση μεταξύ ιδεών, προσπαθήστε να συνοψίσετε προτάσεις, προσπαθήστε να ενσωματώσετε τις δραστηριότητες διαφορετικών υποομάδων ή μελών της ομάδας.

8. Γενίκευση. Επαναλάβετε τη λίστα των προτάσεων μετά το τέλος της συζήτησης.

Οι υποστηρικτικοί ρόλοι περιλαμβάνουν συμπεριφορά που ευνοεί τη διατήρηση και την αναζωογόνηση της ζωής και των δραστηριοτήτων της ομάδας. Οι εργαζόμενοι σε υποστηρικτικούς ρόλους εκτελούν τις ακόλουθες λειτουργίες:

1. Προώθηση. Να είστε φιλικοί, φιλόξενοι, να ανταποκρίνεστε στους άλλους. Δοξάστε τους άλλους για τις ιδέες τους, συμφωνήστε με άλλους και εκτιμήστε τη συμβολή τους στην επίλυση του προβλήματος.

2. Διασφάλιση της συμμετοχής. Προσπαθήστε να δημιουργήσετε ένα περιβάλλον στο οποίο κάθε μέλος της ομάδας μπορεί να υποβάλει πρόταση. Ενθαρρύνετε αυτό, για παράδειγμα, λέγοντας, "Δεν έχουμε ακούσει ακόμα από τον Jim" ή προτείνετε ένα χρονοδιάγραμμα για να μιλήσουν όλοι ώστε όλοι να έχουν την ευκαιρία να μιλήσουν.

3. Καθορισμός κριτηρίων. Καθορίστε κριτήρια που θα πρέπει να καθοδηγούν την ομάδα κατά την επιλογή ουσιαστικών ή διαδικαστικών σημείων ή κατά την αξιολόγηση της απόφασης μιας ομάδας. Υπενθυμίστε στην ομάδα να αποφύγει τη λήψη αποφάσεων που δεν συνάδουν με τα κριτήρια της ομάδας.

4. Επιμέλεια. Ακολουθήστε τις αποφάσεις της ομάδας σκεπτόμενος τις ιδέες άλλων ανθρώπων που απαρτίζουν το κοινό κατά τη διάρκεια των ομαδικών συζητήσεων.

5. Εκφράζοντας τα συναισθήματα της ομάδας. Να γενικεύσει αυτό που σχηματίζεται ως αίσθημα ομάδας. Περιγράψτε τις αντιδράσεις των μελών της ομάδας σε ιδέες και λύσεις σε προβλήματα.

Τα περισσότερα αμερικανικά στελέχη έχουν στοχευμένους ρόλους, ενώ τα ιαπωνικά στελέχη έχουν στοχευμένους και υποστηρικτικούς ρόλους. Κατά τη συζήτηση αυτού του θέματος, ο καθηγητής Richard Pascal και ο καθηγητής Anthony Athos δηλώνουν:

«Οι Ιάπωνες ανταποκρίνονται εξαιρετικά στις ομαδικές αλληλεπιδράσεις και τις σχέσεις. Η σχέση τους με γκρουπ είναι παρόμοια με αυτή του γάμου δυτικές χώρες... Και, το πιο ενδιαφέρον, οι Ιάπωνες επισημαίνουν τα ίδια προβλήματα και ανησυχίες στις εργασιακές σχέσεις που επισημαίνουμε στο γάμο: σχετίζονται με την εμπιστοσύνη, την αμοιβαία βοήθεια και την πίστη. Στη Δύση, οι ηγέτες των ομάδων εργασίας τείνουν να επικεντρώνονται στις παραγωγικές δραστηριότητες και να αγνοούν τις κοινωνικές πτυχές, ενώ στην Ιαπωνία η διατήρηση της ικανοποίησης των μελών της ομάδας εργασίας συμβαδίζει με την εκπλήρωση των στοχευμένων ρόλων. "

Ένα μεγάλο μέρος του χρόνου των στελεχών αφιερώνεται στις συνεδριάσεις. Η αποτελεσματικότητα των συναντήσεων καθορίζεται από τους ίδιους παράγοντες με την αποτελεσματικότητα της ομάδας. Η Leland Bradford προσφέρει τις ακόλουθες οδηγίες για να κάνουν τις συναντήσεις πιο αποτελεσματικές.

1. Δημιουργήστε μια συγκεκριμένη ημερήσια διάταξη της συνάντησης και εξετάστε την για λίγο πριν ξεκινήσετε τη συνάντηση.

2. Διασφάλιση της ελεύθερης ροής πληροφοριών μεταξύ των μελών της ομάδας. Αυτή η ανταλλαγή είναι απολύτως δυνατή εάν τα μέλη της ομάδας συμπεριφέρονται στη συνάντηση ανάλογα με τους διαφορετικούς ρόλους τους.

3. Αξιοποιήστε πλήρως τις ικανότητες των μελών της ομάδας και ενθαρρύνετε τη συμμετοχή τους. Η ικανότητα, η εμπειρία, οι πληροφορίες και οι ιδέες όλων των μελών της ομάδας πρέπει να εισαχθούν για να λύσουν ένα κοινό πρόβλημα.

4. Δημιουργήστε μια ατμόσφαιρα εμπιστοσύνης, έτσι ώστε τα μέλη της ομάδας να μην διστάζουν να σχολιάσουν ανοιχτά και διακριτικά τις απόψεις και τις ιδέες που δεν μοιράζονται.

5. Αντιμετωπίστε τη σύγκρουση ως θετικό παράγοντα και προσπαθήστε να την διαχειριστείτε αποτελεσματικά.

6. Στο τέλος της συνάντησης, συνοψίστε εν συντομία τη συζήτηση και εντοπίστε μελλοντικές δραστηριότητες που σχεδιάζονται υπό το φως των αποφάσεων που λαμβάνονται.

Καταπολέμηση της ομοιομορφίας. Μια ομαδική συνάντηση που θέλει να επωφεληθεί από μια διαφορετική οπτική γωνία μπορεί να είναι επιτυχής μόνο εάν δεν έχει παρόμοια σκέψη. Προκειμένου να μειωθεί η πιθανότητα εμφάνισης ομοιόμορφης σκέψης, ο προεδρεύων πρέπει:

1. Εμπνεύστε τα μέλη της ομάδας ότι μπορούν να επικοινωνήσουν ελεύθερα οποιεσδήποτε πληροφορίες, να εκφράσουν οποιεσδήποτε απόψεις ή αμφιβολίες για οποιοδήποτε θέμα συζητήθηκε.

2. Ορίστε ένα μέλος της ομάδας να είναι ο «συνήγορος του διαβόλου» - ένα άτομο που υπερασπίζεται μια σαφώς λανθασμένη υπόθεση.

3. Ακούστε διαφορετικές απόψεις και κριτικές τόσο ήρεμα όσο κάνετε εποικοδομητικά σχόλια.

4. Διαχωρίστε την προσπάθεια δημιουργίας ιδεών από την αξιολόγησή τους: συλλέξτε πρώτα όλες τις προτάσεις και, στη συνέχεια, συζητήστε τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα καθενός από αυτές.

5. Εάν οι υφισταμένοι είναι παρόντες στη συνάντηση, ακούστε πρώτα τις ιδέες τους.

Εξετάστε τώρα τη διακυβέρνηση από επιτροπές

Μια επιτροπή είναι μια ομάδα εντός ενός οργανισμού που έχει εξουσιοδοτηθεί να εκτελεί μια εργασία ή ένα σύνολο καθηκόντων. Οι επιτροπές αναφέρονται μερικές φορές ως συμβούλια, ειδικές ομάδες, επιτροπές ή ομάδες. Αλλά σε όλες τις περιπτώσεις, συνεπάγεται ομαδική λήψη αποφάσεων και δράση, η οποία διακρίνει την επιτροπή από άλλες οργανωτικές δομές.

Τουλάχιστον τρία στα τέσσερα αστεία για κακοδιαχείριση λέγεται ότι περιέχουν τη λέξη «επιτροπή». Ωστόσο, η μόδα για τις επιτροπές σίγουρα δεν έχει περάσει και συνεχίζει να εξαπλώνεται. Αυτό οφείλεται εν μέρει στο γεγονός ότι η επιτροπή είναι συμβατή με οποιοδήποτε μεγάλο οργανωτικό σύστημα και επειδή οι επιχειρηματικές αποφάσεις γίνονται όλο και περισσότερο τεχνικής φύσης. Αλλά ο κύριος λόγος που οι επιτροπές δεν έχουν ξεπεράσει το στυλ είναι το γεγονός ότι η σωστή χρήση της επιτροπής είναι πολύ αποτελεσματική θεραπεία επίτευξη ορισμένων στόχων. Υπάρχουν δύο βασικοί τύποι επιτροπών: ad hoc και μόνιμες.

Μια ειδική επιτροπή είναι μια προσωρινή ομάδα που συγκροτείται για να εκπληρώσει έναν συγκεκριμένο σκοπό. Ο επικεφαλής ενός υποκαταστήματος τράπεζας μπορεί να σχηματίσει μια ειδική επιτροπή για τον εντοπισμό προβλημάτων στην εξυπηρέτηση πελατών, καθώς και εναλλακτικούς τρόπους για τη διόρθωσή τους. Το Κογκρέσο συγκροτεί συχνά ειδικές επιτροπές για τη μελέτη ειδικών προβλημάτων ή για την αντιμετώπιση ευαίσθητων θεμάτων.

Η Μόνιμη Επιτροπή είναι μια μόνιμα λειτουργική ομάδα εντός ενός οργανισμού με συγκεκριμένο σκοπό. Τις περισσότερες φορές, οι μόνιμες επιτροπές χρησιμοποιούνται για την παροχή συμβουλών στον οργανισμό για θέματα συνεχούς σημασίας. Ένα γνωστό και συχνά αναφερόμενο παράδειγμα μόνιμης επιτροπής είναι το διοικητικό συμβούλιο. Το διοικητικό συμβούλιο μιας μεγάλης εταιρείας μπορεί να χωριστεί σε μόνιμες επιτροπές όπως η επιτροπή ελέγχου, η επιτροπή χρηματοδότησης και η εκτελεστική επιτροπή. Ο πρόεδρος μιας μεγάλης εταιρείας εξαρτάται συχνά από επιτροπές όπως επιτροπή πολιτικής, ομάδα σχεδιασμού, επιτροπή καταγγελιών εργαζομένων και επιτροπή επανεξέτασης μισθών.

Σε χαμηλότερα επίπεδα οργάνωσης, μπορούν να δημιουργηθούν επιτροπές για σκοπούς όπως η μείωση του κόστους, η βελτίωση της τεχνολογίας και η οργάνωση της παραγωγής, η αντιμετώπιση κοινωνικών θεμάτων ή η βελτίωση των σχέσεων μεταξύ των τμημάτων.

Εκτός από όλα τα παραπάνω, πολλοί οργανισμοί έχουν άτυπες επιτροπές. Υπάρχουν ομάδες οργανωμένες εκτός της επίσημης οργάνωσης για την επίλυση προβλημάτων που έχουν προκύψει. Για παράδειγμα, τέσσερις τεχνικοί μπορούν να συναντηθούν για να συζητήσουν τα προβλήματα που προκύπτουν στο εργαστήριο κατά τη δοκιμή ενός οργάνου ή εξοπλισμού. Όπως όλες οι άτυπες ομάδες εργασίας, μπορούν να διευκολύνουν ή να εμποδίσουν το έργο μιας επίσημης οργάνωσης. Σε κάθε περίπτωση, ενεργούν μόνο και μόνο επειδή έχουν αποκτήσει κάποια εξουσία και όχι επειδή έχουν εξουσία.

Η διεύθυνση μεταβιβάζει την εξουσία στην επιτροπή με τον ίδιο τρόπο όπως σε ξεχωριστό άτομο. Όπως και τα άτομα, οι επιτροπές πρέπει να αναφέρουν την εκτέλεση των καθηκόντων που τους έχουν ανατεθεί στον εκπρόσωπο. Ωστόσο, δεδομένου ότι η επιτροπή είναι ομάδα, η προσωπική λογοδοσία αποδυναμώνεται εδώ. Το 1986, η Τράπεζα της Αμερικής κατάργησε την εξουσία που ανατέθηκε στις επιτροπές δανείων σε μια προσπάθεια ενίσχυσης της λογοδοσίας των μεμονωμένων στελεχών δανείων. Πριν από αυτό, όταν οι επιτροπές συμμετείχαν σε αυτό, η Τράπεζα της Αμερικής αντιμετώπισε σοβαρές δυσκολίες στην έκδοση δανείων.

Οι επιτροπές έχουν είτε αρμοδιότητες είτε υπαλλήλους. Το Υπουργικό Συμβούλιο και το Εθνικό Συμβούλιο Ασφαλείας, για παράδειγμα, είναι μόνιμες επιτροπές της ομοσπονδιακής κυβέρνησης με εξουσίες προσωπικού που ανατίθενται από τον Πρόεδρο των Ηνωμένων Πολιτειών και υποτάσσονται στον Πρόεδρο. Το διοικητικό συμβούλιο της εταιρείας είναι μια μόνιμη επιτροπή με γραμμικές αρμοδιότητες εντός του οργανισμού. Το συμβούλιο όχι μόνο συμβουλεύει τον πρόεδρο της εταιρείας, αλλά μπορεί επίσης να αναλάβει δράση για την εφαρμογή των αποφάσεών του μέσω της γραμμής οργάνωσης. Όταν οι επιτροπές έχουν γραμμική εξουσία, όπως το Διοικητικό Συμβούλιο, αυτό ονομάζεται «πολλαπλός ηγέτης». Οι μεγάλες εταιρείες καταφεύγουν μερικές φορές στον θεσμό «πολλαπλών ηγετών» εκτός από το διοικητικό συμβούλιο για τη διαμόρφωση και την υλοποίηση σημαντικών στρατηγικών και οικονομικών εκδηλώσεων.

Όπως και άλλα εργαλεία διαχείρισης, μια επιτροπή θα είναι αποτελεσματική μόνο όταν όλοι ή οι περισσότεροι από τους παράγοντες σε μια δεδομένη κατάσταση υπαγορεύουν την επιλογή αυτού του συγκεκριμένου εργαλείου. Οι περισσότεροι θεωρητικοί διαχείρισης συμβουλεύουν τη χρήση αυτής της μορφής διαχείρισης όταν μια ομάδα μπορεί να κάνει τη δουλειά καλύτερα από έναν ηγέτη ή όταν ένας οργανισμός θέτει τον εαυτό του σε κίνδυνο θέτοντας όλη την εξουσία στα χέρια ενός ατόμου. Τα ακόλουθα είναι καταστάσεις όπου η διακυβέρνηση από επιτροπές μπορεί να είναι προτιμότερη.

1. Όταν ένα πρόβλημα απαιτεί μεγάλη εμπειρία σε έναν συγκεκριμένο τομέα, ένα εργαλείο όπως μια επιτροπή μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να συμβουλεύει τον υπεύθυνο του ζητήματος προκειμένου να λάβει απόφαση. Στο σημερινό δύσκολο και ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον, ο Διευθύνων Σύμβουλος μιας διαφοροποιημένης επιχείρησης δύσκολα μπορεί να αναμένεται να γνωρίζει όλους τους παράγοντες που επηρεάζουν τον οργανισμό. Οι απόψεις των μελών της επιτροπής για όλα τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα σε έναν νέο και περίπλοκο τομέα, ειδικά εάν η εταιρεία δεν το έχει αντιμετωπίσει ποτέ πριν, μπορεί να είναι εξαιρετικά χρήσιμη. Παραδείγματα τέτοιων καταστάσεων περιλαμβάνουν αποφάσεις για είσοδο σε νέα αγορά, δημιουργία νέου προϊόντος, απόκτηση ή συγχώνευση με άλλη εταιρεία, εύρεση πηγών μεγάλης πίστωσης για την ανάπτυξη της εταιρείας και πραγματοποίηση σημαντικών αλλαγών στις πολιτικές της εταιρείας για την κάλυψη κοινωνικών ή νομικών απαιτήσεων .

2. Όταν μια προτεινόμενη λύση είναι πιθανότατα πολύ δημοφιλής σε έναν οργανισμό, η χρήση μιας επιτροπής για τη λήψη απόφασης μπορεί να βοηθήσει στην ανακούφιση της δυσαρέσκειας με τις ενέργειες συγκεκριμένων υπευθύνων λήψης αποφάσεων. Το διοικητικό συμβούλιο του πανεπιστημίου λαμβάνει συχνά μη δημοφιλείς αποφάσεις που, αν μόνο ο πρόεδρος ή ο καγκελάριος τις έλαβε, θα τους έθετε σε δυσάρεστες δημόσιες πιέσεις.

3. Όταν η συλλογική λήψη αποφάσεων αυξάνει το πνεύμα του οργανισμού, η επιτροπή μπορεί να εμπλέκει υφισταμένους στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Μερικές φορές, εάν επιβληθεί απόφαση στους υπαλλήλους από ψηλά, και κανένας από τους ηγέτες δεν ζήτησε τη γνώμη τους για αυτό το θέμα, αυτό μπορεί να οδηγήσει σε υπονόμευση του ηθικού των υφισταμένων.

4. Όταν υπάρχει ανάγκη συντονισμού του έργου διαφόρων τμημάτων του οργανισμού, η επιτροπή μπορεί να είναι ένα φόρουμ για την έκφραση των απόψεων των ηγετών και να τους βοηθήσει να κατανοήσουν τη θέση τους στην κοινή αιτία.

5. Όταν δεν είναι επιθυμητό να συγκεντρωθεί όλη η εξουσία στα χέρια ενός ατόμου, η επιτροπή μπορεί να κατανέμει εξουσίες μεταξύ πολλών ατόμων. Αυτό θα βοηθήσει τον οργανισμό να αποφύγει λάθη σε κρίσιμα ζητήματα και να ανακουφίσει την πίεση στην ανώτερη διοίκηση. Οι ασφαλιστικές εταιρείες συχνά χρησιμοποιούν αυτό το εργαλείο για την αξιολόγηση και την έγκριση επενδύσεων όταν περιλαμβάνουν μεγάλα ποσά και την ανάγκη να χρησιμοποιούν συντηρητικές τακτικές.

Οι επιτροπές οφείλουν συχνά τη φήμη τους ως αναποτελεσματικό εργαλείο για την κακή χρήση τους. Είναι αυτοί που υποφέρουν από ανεπαρκή διαχείριση. Τα ακόλουθα είναι κοινά λάθη σε σχέση με μια τέτοια μορφή διαχείρισης ως επιτροπής και καταστάσεις όπου ένας ηγέτης θα επιτύχει μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα από μια ομάδα.

1. Έλλειψη σαφούς περιγραφής των δικαιωμάτων και των ευθυνών της επιτροπής.

2. Λανθασμένα καθορισμένο μέγεθος της επιτροπής.

3. Σπατάλη χρόνου.

4. Καθυστέρηση λήψης αποφάσεων και εφαρμογή. Καμία ομάδα δεν μπορεί να ενεργήσει τόσο γρήγορα και αποφασιστικά όσο ένα ικανό άτομο, και αυτό αναγνωρίζεται γενικά.

5. Ο συμβιβασμός αναπαράγει μετριότητα.

6. Υπερβολικό κόστος.

7. Ομόφωνη.

Κατά τη διάρκεια της εργασίας που πραγματοποιήθηκε, πραγματοποιήθηκε ανάλυση της άτυπης ομάδας. Είναι δεδομένα γενική έννοια λαμβάνονται υπόψη οι διαφορές μεταξύ των άτυπων ομάδων και των τυπικών, καθώς και τα χαρακτηριστικά της άτυπης ομάδας, η εμφάνιση και ο ρόλος της στη διαδικασία λειτουργίας του οργανισμού.

Μια ομάδα είναι μια σχετικά απομονωμένη ένωση δύο ή περισσότερων ατόμων που βρίσκονται σε αρκετά σταθερή αλληλεπίδραση και πραγματοποιούν κοινές δράσεις για ένα αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα.

Υπάρχουν δύο τύποι ομάδων: επίσημες και άτυπες. Και οι δύο αυτοί τύποι ομάδων είναι σημαντικοί για τον οργανισμό και παρέχουν μεγάλη επιρροή σχετικά με τα μέλη του οργανισμού.

Οι επίσημες ομάδες αναγνωρίζονται ως δομικές μονάδες σε έναν οργανισμό. Έχουν έναν επίσημα διορισμένο ηγέτη ¸ μια επίσημα καθορισμένη δομή ρόλων, θέσεων και θέσεων εντός της ομάδας, καθώς και επίσημα εκχωρημένες λειτουργίες και εργασίες.

Οι άτυπες ομάδες δημιουργούνται όχι με εντολές της διοίκησης και επίσημων αποφάσεων, αλλά από μέλη του οργανισμού σύμφωνα με τις αμοιβαίες συμπάθειές τους, τα κοινά ενδιαφέροντα, τα ίδια χόμπι, συνήθειες κ.λπ. Αντιπροσωπεύουν ένα αυθόρμητα διαμορφωμένο σύστημα κοινωνικών δεσμών, κανόνων, δράσεων που είναι προϊόν περισσότερο ή λιγότερο μακροπρόθεσμης διαπροσωπικής επικοινωνίας.

Τα χαρακτηριστικά των χαρακτηριστικών των άτυπων ομάδων που μελετήθηκαν από εμάς, συγκεκριμένα: κοινωνικός έλεγχος που διεξάγεται από μια άτυπη οργάνωση. τάση να αντισταθείτε στην αλλαγή. η παρουσία των δικών μας άτυπων ηγετών μας βοήθησε να μελετήσουμε αυτό το ζήτημα βαθύτερα και στο μέλλον να βρούμε τους απαραίτητους μοχλούς για τη διαχείριση αυτών των ομάδων.

Ο λόγος για την εμφάνιση μιας άτυπης ομάδας σε μια επίσημη οργάνωση είναι ο αναπόφευκτος περιορισμός της επίσημης οργάνωσης, ο οποίος δεν μπορεί να καλύψει και να ρυθμίσει όλες τις διαδικασίες λειτουργίας μιας κοινωνικής οργάνωσης, και είναι επίσης συνέπεια της φυσικής επιθυμίας ενός ατόμου να ενώστε με άλλους ανθρώπους, για να σχηματίσετε σταθερές μορφές αλληλεπίδρασης μαζί τους.

Οι άτυπες ομάδες φέρουν τόσο αρνητικά όσο και αρνητικά θετική επιρροή σχετικά με τις δραστηριότητες μιας επίσημης οργάνωσης.

Οι αρνητικές πλευρές περιλαμβάνουν: τη διάδοση ψευδών φήμων, την πίστη των ανθρώπων στην ομάδα, την τάση να αντιστέκονται σε τυχόν αλλαγές και την τάση διατήρησης των ριζωμένων στερεοτύπων καθυστερούν τον απαραίτητο εκσυγχρονισμό της παραγωγής κ.λπ. στόχους μιας επίσημης οργάνωσης ¸ και τους κανόνες της αποτελεσματικότητας ενός άτυπου οργανισμού μπορεί να υπερβαίνει τα πρότυπα ενός επίσημου οργανισμού, τα άτυπα κανάλια επικοινωνίας μπορούν να βοηθήσουν έναν επίσημο οργανισμό, συμπληρώνοντας το επίσημο σύστημα επικοινωνίας, κ.λπ.

Οι μέθοδοι διαχείρισης περιλαμβάνουν διαβουλεύσεις με ομάδες, εκπαίδευση και προτάσεις, διασφάλιση της πίστης των στελεχών, αντικατάσταση του «μεσαίου διευθυντή», μεταφορά υπαλλήλων σε άλλο χώρο εργασίας, τοποθέτηση γραφείων, αναγνώριση φυσικών ηγετών, ανταλλαγή πληροφοριών εντός του οργανισμού.

Η διαχείριση του ομίλου είναι πολύ σημαντική στη σύγχρονη διαχείριση. Δεδομένου ότι οι οργανισμοί οποιουδήποτε μεγέθους αποτελούνται από ομάδες, ο διευθυντής πρέπει να έχει καλή κατανόηση της προέλευσης και της ανάπτυξης τυπικών και άτυπων ομάδων. Ο σύγχρονος διευθυντής πρέπει να κατανοήσει τη σημασία των άτυπων ομάδων. Θα πρέπει να προσπαθήσει να εξασφαλίσει στενή αλληλεπίδραση μεταξύ επίσημων και ανεπίσημων οργανισμών, καθώς οι άτυπες οργανώσεις αλληλεπιδρούν δυναμικά με επίσημους οργανισμούς, επηρεάζουν την ποιότητα της εργασίας και τη στάση των ανθρώπων να εργάζονται και στη διοίκηση.

Τα προβλήματα που σχετίζονται με άτυπες οργανώσεις περιλαμβάνουν αναποτελεσματικότητα, ψευδείς φήμες και τάση αντίστασης στην αλλαγή. Τα πιθανά οφέλη περιλαμβάνουν μεγαλύτερη οργανωτική αφοσίωση, μεγαλύτερο ομαδικό πνεύμα και υψηλότερη παραγωγικότητα όταν τα πρότυπα ομάδας υπερβαίνουν τα επίσημα πρότυπα. Για να αντιμετωπίσει πιθανά προβλήματα και να συλλάβει τα πιθανά οφέλη του άτυπου οργανισμού, η διοίκηση πρέπει να αναγνωρίσει και να συνεργαστεί με τον άτυπο οργανισμό, να ακούσει τις απόψεις των άτυπων ηγετών και των μελών της ομάδας, να εξετάσει την αποτελεσματικότητα των αποφάσεων των άτυπων οργανισμών, να επιτρέψει στις άτυπες ομάδες να συμμετάσχουν στη λήψη αποφάσεων, και σιωπή φήμες μέσω άμεσης παράδοσης. επίσημες πληροφορίες.

Γνωρίζοντας καλά τη δυναμική του ομίλου, η διοίκηση θα μπορεί να διαχειρίζεται αποτελεσματικά τις επίσημες ομάδες, να πραγματοποιεί αποτελεσματικές συναντήσεις και να χρησιμοποιεί έξυπνα δομές όπως επιτροπές στις δραστηριότητες της επιχείρησής τους.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Διαχείριση: Πρόσωπο, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία. - Μ.: Ανώτατο σχολείο, 1996.


Grachev M.V. Σούπερ καρέ. Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού σε μια διεθνή εταιρεία. –Μ .: Delo, 1993.


Diesel P.M .., McKinley R.U. Ανθρώπινη συμπεριφορά σε έναν οργανισμό / Μεταφράστηκε από τα Αγγλικά. - Μ.: Ίδρυμα Οικονομικού Αλφαβητισμού, 1993.


Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Βασικές αρχές διαχείρισης: Εγχειρίδιο. εγχειρίδιο. - Μ.: Κέντρο, 1998 - 432 σελ.
Η έννοια της «διαχείρισης» και το αντικείμενο της μελέτης της πειθαρχίας «Θεωρία της διαχείρισης». Διαχείριση προσωπικού εστιατορίου Διαχείριση κέντρων αναψυχής

Quote Delegation είναι μια από τις πιο σημαντικές και ταυτόχρονα δύσκολες ικανότητες ενός διευθυντή. Αυτό είναι ένα ολόκληρο σύστημα ενεργειών. Πράγματι, για να εκχωρήσετε αποτελεσματικά, πρέπει να είστε σε θέση να λαμβάνετε αποφάσεις, να διατυπώνετε σαφώς το έργο, να έρθετε σε συναισθηματική επαφή με έναν υφιστάμενο, να τον παρακινήσετε και να ελέγξετε την πρόοδο της εργασίας. Maria Urban Αυτό που το βιβλίο ονομάζεται μερικές φορές η τέχνη της δουλειάς από τα χέρια κάποιου άλλου. Αυτό ισχύει σε μεγάλο βαθμό, διότι η ανάθεση αρμοδιοτήτων - η κατανομή καθηκόντων μεταξύ τμημάτων και υπαλλήλων των τμημάτων - είναι μια από τις κεντρικές έννοιες της διαχείρισης. Στην πράξη, η μεταφορά ακόμη και ενός μικρού μεριδίου των καθηκόντων και των λειτουργιών ενός διευθυντή σε υφισταμένους συχνά προκαλεί δυσκολίες. Τα αφεντικά φοβούνται να χάσουν την εξουσία και οι υπάλληλοι διστάζουν να αναλάβουν την ευθύνη. Πώς μπορείτε να εκχωρήσετε την εξουσία χωρίς να φοβάστε για την επιτυχία της επιχείρησης και χωρίς να προκαλέσετε αντίσταση από τους υπαλλήλους; Σε αυτό το βιβλίο, ο αναγνώστης θα βρει απαντήσεις σε αυτό και σε άλλες ερωτήσεις. Πως...

Κρατάτε στα χέρια σας το βιβλίο "Οι μισθοί στις σύγχρονες συνθήκες", που κυκλοφόρησε στη δέκατη τρίτη έκδοση, το οποίο δείχνει το συνεχές ενδιαφέρον για τα θέματα των μισθών. Σε αυτό το βιβλίο θα βρείτε αναλυτικές πληροφορίες σχετικά με την οργάνωση των αμοιβών, τον υπολογισμό των αποδοχών για διάφορους τρόπους πληρωμής, τους κανόνες για τον καθορισμό πρόσθετων πληρωμών και επιδομάτων κ.λπ. Τα θέματα φορολογίας των ατόμων και των δεδουλευμένων μισθών των εργαζομένων συζητούνται στο λεπτομέρεια. Όλα τα παραδείγματα που σχετίζονται με τη μισθοδοσία, τις παρακρατήσεις από αυτήν, τα επιδόματα, τις πρόσθετες πληρωμές, τις αποζημιώσεις κ.λπ., παρουσιάζονται με συνδέσμους προς το έγγραφο που περιέχει τα συγκεκριμένα πρότυπα. Για να εκτελέσει τα καθήκοντα λογιστικής εργασίας και μισθών, ένας λογιστής επιχείρησης πρέπει να γνωρίζει τις διατάξεις της εργατικής νομοθεσίας σχετικά με την πρόσληψη, την κατάρτιση εργατικών ή αστικών συμβάσεων με υπαλλήλους, τη διαδικασία κατάρτισης και χρήσης εγγράφων για την εγγραφή προσωπικού - αυτό είναι το θέμα της ενότητας "Εγγραφή εργασίας ...

Ο υπολογισμός και η μισθοδοσία είναι ένας από τους πιο σημαντικούς τομείς της λογιστικής σε κάθε οργανισμό. Στο βιβλίο αναφοράς, δίνεται μεγάλη προσοχή στα ζητήματα της νομικής ρύθμισης των όρων και της διαδικασίας αμοιβής των εργαζομένων και χρηματοοικονομικών και οικονομικών μηχανισμών για τον υπολογισμό των μισθών και άλλων κοινωνικών και εργατικών πληρωμών. Αποκαλύπτεται η διαδικασία καταχώρησης εργασιακών σχέσεων και ρύθμισης συστημάτων και μορφών αμοιβών. Εξετάστηκαν οι λόγοι και η διαδικασία μείωσης των μισθών και της φορολογίας, καθώς και οι διακανονισμοί με υπαλλήλους κατά τη μεταφορά, την απόλυση κ.λπ. Ο οδηγός απαντά σε πρακτικά ερωτήματα που σχετίζονται με τη ρύθμιση των εργασιακών σχέσεων, τον υπολογισμό και την καταβολή των μισθών, την παροχή παροχών εργασίας.

Ένας από τους πιο σημαντικούς τομείς της λογιστικής σε κάθε οργανισμό είναι οι μισθοί, καθώς καθορίζει σε μεγάλο βαθμό το κόστος παραγωγής. Το βιβλίο που προσφέρεται στον αναγνώστη λέει για τα συστήματα και τις μεθόδους αμοιβής, για τη διαδικασία συμπλήρωσης εγγράφων, καθώς και για τις πληρωμές που συνιστούν τους μισθούς. Απευθύνεται σε λογιστές, ελεγκτές, επικεφαλής οργανώσεων, φοιτητές οικονομικών πανεπιστημίων και κολλεγίων.

Το βιβλίο θα βοηθήσει τους λογιστές να κατανοήσουν όλες τις πολυπλοκότητες της τρέχουσας διαδικασίας λογιστικής και φορολογικής λογιστικής των μισθών, καθώς και τις αποχρώσεις του νομικού κανονισμού του. Η δημοσίευση ασχολείται με θέματα καταχώρησης εργασιακών σχέσεων, οργάνωσης αμοιβών, υπολογισμού μισθών και καταχώρισης της πληρωμής του. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στις παρακρατήσεις από τους μισθούς (φόροι, διαταγή εκτέλεσης, γάμου κ.λπ.). Ένα ξεχωριστό κεφάλαιο του βιβλίου αφιερώνεται στις κρατικές παροχές για την κοινωνική ασφάλιση και σε μια νέα διαδικασία για τον υπολογισμό και την πληρωμή τους.

Η οργάνωση των μισθών είναι σημαντική για κάθε εργοδότη και για κάθε εργαζόμενο. Η ισχύουσα νομοθεσία προβλέπει την ανάγκη υπολογισμού των μισθών για την εργασία και τις ώρες εργασίας, τη διατήρηση των μέσων αποδοχών για τον εργαζόμενο, την παροχή παροχών σε αυτόν σε ορισμένες περιπτώσεις, όταν ο εργαζόμενος δεν εργάστηκε πραγματικά. Επιπλέον, η σειρά φορολόγησης εξαρτάται από τον τύπο, το μέγεθος και τους άλλους όρους πληρωμής. Τα λάθη στους υπολογισμούς, στον υπολογισμό των φόρων, στην εγγραφή και την πληρωμή των μισθών οδηγούν τόσο σε διαφορές με τους ίδιους τους υπαλλήλους, όσο και σε αξιώσεις και κυρώσεις εκ μέρους των επιθεωρητών εργασίας, των φορολογικών αρχών, του Ταμείου Συντάξεων της Ρωσικής Ομοσπονδίας και της FSS της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Το βιβλίο εξετάζει τις κύριες προσεγγίσεις για τη διαμόρφωση ενός συστήματος αποδοχών σε έναν οργανισμό και πρακτικά παραδείγματα υπολογισμού διαφόρων πληρωμών υπέρ των εργαζομένων. Ο συγγραφέας δεν περιορίζεται στην περιγραφή μιας παραδοσιακά καθιερωμένης ή επίσημης προσέγγισης για την επίλυση αμφιλεγόμενων ζητημάτων, αλλά δίνει ...

Για πρώτη φορά στην οικονομική βιβλιογραφία, πραγματοποιείται ανάλυση της δυναμικής των διαφόρων μορφών μισθών για το 1991-2001. Αυτή η ανάλυση πραγματοποιείται σε συνδυασμό με τη μελέτη της δυναμικής άλλων δεικτών. Μια ολοκληρωμένη ανάλυση της χρονολογίας, της δυναμικής και των προβλημάτων των μισθών πραγματοποιείται σε ετήσια και μηνιαία βάση, καθώς και στον τομέα της βιομηχανίας. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στην ανάλυση της δυναμικής των σχετικών δεικτών, ζητήματα του προβλήματος της διαφοροποίησης των μισθών. Εξετάζονται προβλήματα μισθών στον προϋπολογισμό. Για θεωρητικούς οικονομολόγους, δασκάλους, προπτυχιακούς και μεταπτυχιακούς φοιτητές. μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε μαθήματα μακροοικονομικής, οικονομικής εργασίας, θεωρίας διαδικασιών μετασχηματισμού, εθνικών οικονομικών, οικονομικών του δημόσιου τομέα κ.λπ.

Το εγχειρίδιο εξετάζει θέματα όπως: το επίπεδο και η ποιότητα ζωής του πληθυσμού, οι μέθοδοι μέτρησής τους. ουσία, περιεχόμενο, εφαρμογή της κοινωνικής πολιτικής, παροχή συντάξεων, δημιουργία εσόδων από διάφορες δραστηριότητες και κρατική πολιτική σε αυτόν τον τομέα, μοντελοποίηση σύγχρονα συστήματα αμοιβή εργασίας χαρακτηριστικά της πολιτικής εισοδήματος και μισθών στο ξένες χώρες και άλλα. Το βιβλίο επιχειρεί να καλύψει πλήρως τα τεράστια προβλήματα του βιοτικού επιπέδου. Το εγχειρίδιο προορίζεται για μαθητές και καθηγητές οικονομικών ειδικοτήτων πανεπιστημίων, φοιτητές σχολών επιχειρήσεων και διοίκησης, ερευνητές. Είναι επίσης ενδιαφέρον για ένα ευρύ φάσμα οικονομολόγων, επιχειρηματικών ηγετών, υπαλλήλων κρατικών και τοπικών αρχών, συνδικάτα, υπηρεσίες απασχόλησης, επιχειρήσεις και οργανισμούς.

Ο πρακτικός οδηγός είναι ένα έργο που συνδυάζει αποτελεσματικά τα ζητήματα της νομικής ρύθμισης των όρων και της διαδικασίας για την αμοιβή των εργαζομένων και οικονομικούς και οικονομικούς μηχανισμούς για τον υπολογισμό των μισθών και άλλων κοινωνικών και εργασιακών πληρωμών. Το εγχειρίδιο αποκαλύπτει τη διαδικασία για την τυποποίηση των εργασιακών σχέσεων και τη ρύθμιση ζητημάτων αμοιβών, το σύστημα και τις μορφές αμοιβών, τους λόγους και τη διαδικασία για την αφαίρεση των μισθών, τη διαδικασία φορολόγησης των μισθών και την κατάρτιση οικονομικών καταστάσεων, τη διαδικασία διακανονισμού με υπαλλήλους κατά τη μεταφορά και την απόλυση , και τα λοιπά. Επιπλέον, το εγχειρίδιο αποκαλύπτει τους πιο σχετικούς τύπους παραβιάσεων από τον εργοδότη των εργασιακών δικαιωμάτων των εργαζομένων, συμπεριλαμβανομένων των μισθών, και παρέχει μηχανισμούς για την προστασία του εργαζομένου των παραβιασμένων δικαιωμάτων με την εφαρμογή μέτρων ευθύνης στον εργοδότη που προβλέπονται από νόμος. Για να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της αφομοίωσης του υλικού που παρουσιάζεται στο βιβλίο, παρέχονται σύνδεσμοι με το χρησιμοποιημένο ρυθμιστικό ...

Η μονογραφία συνεχίζει μια σειρά προηγούμενων δημοσιεύσεων από το Κέντρο Έρευνας Εργασίας (CETI) του HSE που είναι αφιερωμένο στο "ρωσικό μοντέλο της αγοράς εργασίας" και προσφέρει μια ολοκληρωμένη ανάλυση του σχηματισμού μισθών στη μετα-σοβιετική Ρωσία. Το βιβλίο εξετάζει τη δυναμική του κόστους εργασίας και προσδιορίζει τα χαρακτηριστικά των θεσμικών μηχανισμών διαμόρφωσης μισθών στη ρωσική οικονομία. Αναλύονται ειδικά και λεπτομερώς διάφορες πτυχές της διαφοροποίησης των μισθών: μεταξύ ανδρών και γυναικών. υπαλλήλους του προϋπολογισμού και των εμπορικών τομέων · κάτοχοι διαφορετικής εκπαίδευσης · κάτοικοι διαφορετικών περιοχών · επαγγέλματα; εργαζομένων με άνισες συμβάσεις εργασίας. Η διαφοροποίηση αναλύεται χρησιμοποιώντας σύγχρονες οικονομετρικές μεθόδους και χρησιμοποιώντας μεγάλες ποσότητες μικροδεδομένων. Για οικονομολόγους και κοινωνιολόγους, ειδικούς στον τομέα των εργασιακών σχέσεων και της κοινωνικής πολιτικής. Η μονογραφία μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως διδακτικό βοήθημα στη διδασκαλία τέτοιων ...

Κοινωνικο-ψυχολογικά χαρακτηριστικά των ομάδων.Ομάδα -

περιορισμένη χρονική και διαστημική κοινότητα ανθρώπων, κατανεμημένη από

ένα κοινωνικό σύνολο βασισμένο σε ορισμένα χαρακτηριστικά. Ταξινόμηση

οι κοινωνικές ομάδες διεξάγονται κατά μέγεθος, ανά κοινωνική κατάσταση,

σε σχέση με ένα άτομο, ανάλογα με το επίπεδο ανάπτυξης.

Η ταξινόμηση των κοινωνικών ομάδων πραγματοποιείται κατά μέγεθος:

μεγάλο και μικρό. Μικρή ομάδα - σχετικά μικρός αριθμός

απευθείας επαφή με άτομα ενωμένα από κοινού

στόχοι. Οι μικρές ομάδες συνήθως χωρίζονται σε επίσημες και

ανεπίσημη, πρωτογενής και δευτερογενής, αναφορά ή αναφορά,

συνεκτική (ομοφορική) και όχι συνεκτική (ονομαστική), κοινωνική,

κοινωνική και αντικοινωνική. Μικρές ομάδες- μικρές κοινότητες,

των οποίων τα μέλη έχουν άμεση επαφή και αυστηρά

ιεραρχικές σχέσεις.

Μικροομάδες -ομάδες που εμφανίζονται σε μικρές ομάδες και

χαρακτηρίζεται από μια ιδιαίτερη στενή σχέση μεταξύ των μελών τους.

Οργανωμένες ομάδες - ομάδες με σαφή οργανωτική

δομή και υπάρχουσα σταθερά για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Σε αντίθεση με αυτούς μη οργανωμένες ομάδεςμια τέτοια δομή και

δεν έχουν καθιερωμένες σχέσεις και έχουν ή έχουν μόλις δημιουργηθεί,

ή υπάρχει για μικρό χρονικό διάστημα. Ψυχολογικά φαινόμενα

συνήθως εμφανίζονται σε μη οργανωμένες κοινότητες

τεράστιο, δηλαδή, αναδύεται αυθόρμητα σε κοινότητες ανθρώπων. Σε αυτούς

συνήθως περιλαμβάνουν πανικό, ψυχολογικά χαρακτηριστικά μάζας

επικοινωνία, τη συμπεριφορά των ανθρώπων σε ένα πλήθος, την ψυχολογία της διαφήμισης και

διάδοση φήμων.

Επιπλέον, οι ψυχολογικοί μηχανισμοί διακρίνονται χρησιμοποιώντας

που χτίζει την αλληλεπίδραση, την επικοινωνία και τη σχέση των ανθρώπων στο

μη οργανωμένες ομάδες. Αυτά περιλαμβάνουν απομίμηση και μετάδοση.

Μίμηση -είναι μια ψυχολογική διαδικασία παρακολούθησης μιας προσωπικότητας ή

ομάδα σε οποιοδήποτε πρότυπο, μοντέλο, που εκδηλώνεται ως αποδοχή,

δανεισμός και αναπαραγωγή εξωτερικών (συμπεριφορικών) ή εσωτερικών

(ψυχολογικά) χαρακτηριστικά άλλων ανθρώπων. Μόλυνσηείναι

είναι ένας ψυχολογικός μηχανισμός για τη μετάδοση μιας συναισθηματικής κατάστασης από

ένα άτομο ή ομάδα σε άλλους άμεσα

επαφή, αντανακλώντας την ευαισθησία τους σε ορισμένες συνθήκες και

ψυχολογική επιρροή (επιρροή) από άλλους ανθρώπους.

Υπάρχουν διάφοροι τρόποι για τη δημιουργία άτυπων μικρών ομάδων:

οργανωμένος αυθόρμητα σε μια συγκεκριμένη περιοχή και οργανωμένος

αντικείμενο για την υλοποίηση ορισμένων στόχων κ.λπ. Διαδικασία ένταξης

ένα νέο μέλος σε μια ήδη σχηματισμένη ομάδα μπορεί να γίνει από

τη σύνδεσή του με μια ήδη σχηματισμένη ομάδα.

Η είσοδος ενός νέου μέλους έλαβε το όνομα στην ψυχολογία

το φαινόμενο του κονφορμισμού, που σημαίνει στην καθημερινή γλώσσα

καιροσκοπία. Η συμμόρφωση δηλώνεται εκεί και όταν καταγράφεται

την παρουσία σύγκρουσης μεταξύ της γνώμης του ατόμου και της γνώμης της ομάδας, και

Παρατηρείται αυτή η σύγκρουση υπέρ της ομάδας. Μετρούν

η συμμόρφωση είναι ένα μέτρο υποταγής σε μια ομάδα όταν ένα άτομο δεν είναι εσωτερικά

αποδέχεται τη γνώμη της ομάδας, αλλά στη συμπεριφορά καθοδηγείται από τους κανόνες της.

Υπάρχουν δύο τύποι συμμόρφωσης: εξωτερικοί και εσωτερικοί. Εξωτερικός

ο κομφορμισμός εκδηλώνεται όταν η γνώμη της ομάδας γίνεται αποδεκτή από το άτομο

μόνο προς τα έξω, αλλά στην πραγματικότητα συνεχίζει να αντιστέκεται σε αυτόν, το εσωτερικό

παρατηρείται όταν το άτομο εξομοιώνει πραγματικά την άποψη της πλειοψηφίας.

Αυτό είναι αληθινό κονφορμισμό ως αποτέλεσμα της υπερνίκησης των συγκρούσεων με την ομάδα.

υπέρ της.

Η πίεση στο άτομο μπορεί να ασκηθεί όχι μόνο από την πλειοψηφία

ομάδες, αλλά και μια μειονότητα. Υπάρχουν δύο τύποι ομαδικής επιρροής:

κανονιστική (όταν ασκείται πίεση από την πλειοψηφία και τη γνώμη της

γίνεται αντιληπτό από ένα μέλος της ομάδας ως κανόνας), και ενημερωτικό (πότε

ασκείται πίεση από μια μειονότητα και ένα μέλος της ομάδας εξετάζει τη γνώμη τους

μόνο ως πληροφορίες βάσει των οποίων ο ίδιος πρέπει να εφαρμόσει τη δική του

Οι πιο σημαντικοί εμπειρικοί δείκτες μικρών ομάδων:

δομή της ομάδας - ένα σύστημα σχέσεων μεταξύ ανθρώπων. Κάτω από

Η δομή μιας ομάδας νοείται ως το σύνολο των μελών της και του συστήματος

συνδέσεις, η αλληλεπίδραση μεταξύ τους κατά τη διαδικασία της δέσμευσης ενός ορισμένου

δραστηριότητες;

ομαδικά πρότυπα - ένα σύστημα αμοιβαία αναμενόμενης συμπεριφοράς.

μέγεθος ομάδας - ο αριθμός των ατόμων ·

συνοχή - ο αριθμός και η φύση των συναισθηματικών συνδέσεων μεταξύ

Στην ψυχολογία σε σχέση με το άτομο, τις μικρές ομάδες

διαιρέστε: στις λεγόμενες ομάδες συνδρομές και ομάδες αναφοράς. Ομάδα

ιδιότητα μέλους- μια κοινότητα ανθρώπων, της οποίας ένα συγκεκριμένο άτομο είναι μέλος.

Αναφορά- μια πραγματική ή υπό όρους κοινότητα ανθρώπων, των οποίων οι αξίες

το άτομο διαιρεί και σχετίζεται ως πρότυπο. Εξαρτάται από

τη σχέση του ατόμου με τις ομαδικές τιμές και τους κανόνες των ομάδων αναφοράς

διάκριση: κανονιστικές, συγκριτικές και αρνητικές ομάδες.

Λειτουργικές και διαπροσωπικές σχέσεις σε ομάδες

το σύστημα επίσημη και ανεπίσημησχέσεις.

Επίπεδα ψυχολογικής ανάπτυξης ομάδωνμπορεί να καθοριστεί με βάση

το επίπεδο του βαθμού διαμεσολάβησης των διαπροσωπικών σχέσεων

γενικές κοινωνικές αξίες. Σε μια ανεπτυγμένη ομάδα - μια ομάδα

ατομικοί στόχοι και αξίες συμπίπτουν με τη γενική κοινωνική -

προκύπτει η επίδραση της ομαδικής συνοχής. Επίπεδο ανάπτυξης ομάδας

καθορίζεται από τα χαρακτηριστικά των διαπροσωπικών σχέσεων,

εκφράζεται σε σχηματισμό ομάδας: διάχυτη, ένωση, συνεργασία,

εταιρική, συλλογική. Σχέση- η ομάδα στην οποία η σχέση

διαμεσολαβείται μόνο από προσωπικά σημαντικούς στόχους (μια ομάδα φίλων,

οι φιλοι).

Συνεργασία- μια ομάδα που διαφέρει στην πραγματικότητα

οργανωτική δομή, οι διαπροσωπικές σχέσεις είναι επιχειρήσεις

χαρακτήρας εξαρτάται από την επίτευξη του απαιτούμενου αποτελέσματος στην απόδοση

μια συγκεκριμένη εργασία σε μια συγκεκριμένη δραστηριότητα.

ΕταιρείαΕίναι μια ομάδα ενωμένη μόνο με εσωτερικούς στόχους,

δεν πηγαίνει πέρα \u200b\u200bαπό αυτήν, προσπαθώντας να επιτύχει τους ομαδικούς της στόχους

όποιοςμε κόστος, συμπεριλαμβανομένων εις βάρος άλλων ομάδων. Το εταιρικό πνεύμα μπορεί

λαμβάνει χώρα στην εργασία ή ομάδες μελέτηςκαι μετά η ομάδα αποκτά

χαρακτηριστικά του ομαδικού εγωισμού.

Ομάδα- οργανωτική ομάδα σταθερή στο χρόνο

αλληλεπίδραση ατόμων με συγκεκριμένους ελέγχους,

ενωμένοι από τους στόχους των κοινών κοινωνικά χρήσιμων δραστηριοτήτων και

σύνθετη δυναμική της επίσημης (επιχειρηματικής) και της άτυπης

σχέσεις μεταξύ μελών της ομάδας. Αυτό είναι το υψηλότερο επίπεδο ανάπτυξης

διαπροσωπικές σχέσεις σε μια μικρή ομάδα.

Το σύστημα σχέσεων μεταξύ μελών οργανωμένων ομάδωνπροσδιορίζεται

σαφής κατανομή ρόλων, χρήση σύγχρονου τεχνικού

σημαίνει, την ανάπτυξη στρατηγικών και τακτικών για τη συμπεριφορά των ομάδων.

Για τον ακριβή χαρακτηρισμό της θέσης ενός ατόμου σε μια δομή

ενδοοργανικές σχέσεις και καθορισμός του βαθμού επιρροής της

η δυναμική της ομάδας χρησιμοποιεί τις έννοιες "Θέση", "κατάσταση",

"Εσωτερική εγκατάσταση", "ρόλος".

Ο ρόλος είναι ένα τυπικά καθορισμένο και συλλογικά εγκεκριμένο πρότυπο

την αναμενόμενη συμπεριφορά του ατόμου. Κοινωνικός ρόλος- αυτό είναι

ένα σύνολο ενεργειών που πρέπει να εκτελεστούν από ένα άτομο που ασχολείται

μια δεδομένη κατάσταση στο κοινωνικό σύστημα. Ένα σύνολο απαιτήσεων

παρουσιάζεται στο άτομο στις κοινωνίες, σχηματίζει το περιεχόμενο του κοινωνικού ρόλου.

Κοινωνική θέσηδηλώνει ένα συγκεκριμένο μέρος που καταλαμβάνει

ένα άτομο σε ένα δεδομένο κοινωνικό σύστημα.

Κάθε κατάσταση περιλαμβάνει συνήθως έναν αριθμό ρόλων. Ένα σύνολο ρόλων

που προκύπτει από αυτήν την κατάσταση ονομάζεται σύνολο βασισμένο σε ρόλο.

Ο κοινωνικός ρόλος χωρίζεται σε προσδοκίες ρόλου- τι σύμφωνα με

Οι "κανόνες του παιχνιδιού" αναμένονται από έναν συγκεκριμένο ρόλο και μετά συμπεριφορά ρόλου- τι

ένα άτομο εκπληρώνει πραγματικά στο πλαίσιο του ρόλου του.

Η θέση είναι η επίσημη θέση ενός ατόμου σε μια ομάδα.Όταν πρόκειται

ένα άτομο λέγεται ότι παίρνει μια συγκεκριμένη θέση, τότε αυτό

τονίζεται η επίσημη θέση του.

Κάθε φορά, αναλαμβάνοντας έναν ή τον άλλο ρόλο, ένα άτομο λίγο πολύ

κατανοεί σαφώς τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις που σχετίζονται με αυτό, περίπου

γνωρίζει το σχήμα και την ακολουθία των ενεργειών και αναπτύσσει τη συμπεριφορά του

ικανοποιώντας τις προσδοκίες των άλλων. Ταυτόχρονα, η κοινωνία το διασφαλίζει αυτό

όλα έγιναν "όπως έπρεπε". Υπάρχει ένα ολόκληρο σύστημα για αυτό. κοινωνικός

έλεγχος- από την κοινή γνώμη έως επιβολή του νόμου και

το αντίστοιχο σύστημα κοινωνικών κυρώσεων - από μομφή, καταδίκη

πριν από τη βίαιη καταστολή.

Στην ψυχολογία, υπάρχει ένας αρκετά σαφής διαχωρισμός των διαχειριστών

μια ομάδα ηγετών και ηγετών. Πιστεύεται ότι η οργάνωση

η ζωή της επίσημης ομάδας πραγματοποιείται από τον αρχηγό

ομάδες. Ρύθμιση των άτυπων διαπροσωπικών σχέσεων στην ομάδα

πραγματοποιείται από τον ηγέτη. Ο ηγέτης εκτιμά ιδιαίτερα

ψυχικές ιδιότητες, επικεφαλής των επίσημων εξουσιών

διαχείριση και υπαγωγή. Σε οποιαδήποτε ομάδα, υπάρχει ηγέτης, ηγέτης.

Μπορεί να διοριστεί επίσημα ή να μην καταλαμβάνει κανένα

επίσημη θέση, αλλά στην πραγματικότητα ηγείται της ομάδας λόγω

τις οργανωτικές τους δεξιότητες. Ο επικεφαλής διορίζεται επίσημα,

από το εξωτερικό και ο ηγέτης προωθείται "από κάτω". Ένας ηγέτης όχι μόνο κατευθύνει και οδηγεί

τους οπαδούς του, αλλά θέλει επίσης να τους οδηγήσει, και οι οπαδοί δεν το κάνουν

απλά ακολουθούν τον αρχηγό, αλλά θέλουν επίσης να τον ακολουθήσουν. Η έρευνα δείχνει

ότι οι γνώσεις και οι ικανότητες ενός ηγέτη εκτιμώνται πάντα από τους ανθρώπους σημαντικά

υψηλότερη από τις αντίστοιχες ιδιότητες της υπόλοιπης ομάδας.

Οι ηγέτες εκτελούν βασικές ηγετικές λειτουργίες ασκώντας

προγραμματισμός και έλεγχος των δραστηριοτήτων, ενώ έχετε ένα σετ

ψυχολογικές ιδιότητες που τους επιτρέπουν να ξεχωρίζουν. Parygin B.D.

καθόρισε τις διαφορές στο περιεχόμενο της έννοιας "ηγέτης" και "ηγέτης":

Ο ηγέτης καλείται κυρίως να ρυθμίσει τη διαπροσωπική

σχέσεις στην ομάδα, και ο επικεφαλής των επίσημων σχέσεων της ομάδας ως

κοινωνική οργάνωση.

Η ηγεσία μπορεί να εξακριβωθεί μόνο σε ένα μικροπεριβάλλον

(μικρή ομάδα), η διαχείριση είναι ένα στοιχείο του μακροοικονομικού περιβάλλοντος, δηλαδή σχετίζεται με όλους

σύστημα κοινωνικών σχέσεων.

Το φαινόμενο της ηγεσίας είναι λιγότερο σταθερό, η πρόοδος ενός ηγέτη είναι περισσότερο

βαθμός εξαρτάται από τη διάθεση της ομάδας, ενώ η ηγεσία του φαινομένου

πιο σταθερός.

Η ηγεσία των υφισταμένων, σε αντίθεση με την ηγεσία, έχει πολλά

ένα ευρύτερο σύστημα διαφόρων κυρώσεων, οι οποίες δεν βρίσκονται στα χέρια του ηγέτη.

Η διαδικασία λήψης αποφάσεων από τον επικεφαλής (και γενικά από το σύστημα

εγχειρίδιο) είναι πιο περίπλοκο και μεσολαβείται από πολλά διαφορετικά

περιστάσεις και εκτιμήσεις που δεν είναι απαραίτητα ριζωμένες στην ομάδα,

ενώ ο ηγέτης λαμβάνει πιο άμεσες αποφάσεις,

σχετικά με ομαδικές δραστηριότητες. Το πεδίο δραστηριότητας του ηγέτη είναι

ως επί το πλείστον μια μικρή ομάδα, το πεδίο εφαρμογής του ηγέτη είναι ευρύτερο από τότε

αντιπροσωπεύει μια μικρή ομάδα σε ένα ευρύτερο κοινωνικό σύστημα.

Εγχειρίδιομπορεί να οριστεί ως ψυχική και σωματική

δραστηριότητες των οποίων σκοπός είναι η εκτέλεση από υφισταμένους

τις ενέργειες που ορίζει και την επίλυση ορισμένων καθηκόντων.

Ηγεσίαείναι η διαδικασία με την οποία ένα άτομο

επηρεάζει άλλο άτομο ή ομάδα. Με αυτή την έννοια

Η ηγεσία είναι ένα κοινωνικά ψυχολογικό φαινόμενο. Ο ηγέτης είναι

θέση, ο επικεφαλής έχει ορισμένο επίσημο

αρχή, χρησιμοποιεί την εξουσία που του έχει δοθεί από τον οργανισμό. Ο ηγέτης

μπορεί να επηρεάσει άτομα χωρίς επίσημη εξουσία.

Για την αποτελεσματική διαχείριση των υφισταμένων, ο διευθυντής πρέπει

έχουν ηγετική επιρροή. Μόνο μία θέση με

δεν αρκεί η κατάλληλη αρχή

ένας καλός ηγέτης.

Τι καθορίζει την ευκαιρία για ένα άτομο να γίνει ηγέτης;

Σύμφωνα με την «θεωρία χαρακτηριστικών» (πρώτη προσέγγιση), ένας ηγέτης πρέπει να έχει

ένα σύνολο ορισμένων ιδιοτήτων. Ωστόσο, οι επιστήμονες δεν συμφώνησαν.

γνώμη σχετικά με το υποχρεωτικό σύνολο ιδιοτήτων ενός αποτελεσματικού ηγέτη. Διανέμω

ιδιότητες όπως υψηλή ευφυΐα, υπευθυνότητα, δραστηριότητα,

κοινωνικότητα και αυτοπεποίθηση. Ταυτόχρονα, σε διαφορετικές καταστάσεις

Οι ηγέτες παρουσιάζουν διαφορετικές ιδιότητες. Μπορεί να θεωρηθεί αποδεδειγμένο ότι

ένα άτομο δεν γίνεται ηγέτης μόνο λόγω ενός ορισμένου προσωπικού

ιδιότητες. Η δομή των προσωπικών ιδιοτήτων του ηγέτη πρέπει να είναι

σύμφωνα με τις προσωπικές ιδιότητες, τις δραστηριότητες και τα καθήκοντα των μελών

ομάδες (υφισταμένοι). Είναι σημαντικό πώς και σε ποιες καταστάσεις δείχνει ο ηγέτης

τις ιδιότητές τους, όπως αντιλαμβάνονται η ομάδα. Να έχεις ηγεσία

επιρροή, ο ηγέτης πρέπει να θεωρείται από την ομάδα ως:

"Ενας από εμάς". Ο ηγέτης έχει ορισμένα κοινά χαρακτηριστικά

μέλη της ομάδας, οπότε θεωρείται «ένας από εμάς» και όχι ως

"Ξένος". Ο "ξένος" προκαλεί συνήθως υποψίες.

"Όπως οι περισσότεροι από εμάς." Ο ηγέτης πρέπει να είναι πραγματικός

ένα μέλος μιας ομάδας που ενσωματώνει ειδικά κανόνες και αξίες,

πιο σημαντικό για την ομάδα.

Το καλύτερο από εμάς. Πρέπει να είστε όχι μόνο σαν την πλειοψηφία, αλλά και σαν

Είναι ειρωνικό, "το καλύτερο από εμάς" να χρησιμεύσουμε ως παράδειγμα, μοντέλο

να ακολουθήσει, να είναι το «επίκεντρο» όλων των θετικών συναισθημάτων των μελών

ομάδες. Ταυτόχρονα, ο ηγέτης δεν πρέπει να φαίνεται «πολύ καλύτερος από εμάς», «πολύ

πιο έξυπνος ". Τότε ο ηγέτης δεν θα είναι πλέον "σαν ένας από εμάς", κάτι που μπορεί να προκαλέσει

οι ομάδες φοβούνται ότι τα προβλήματά τους δεν θα γίνουν κατανοητά και είναι σημαντικά για τον ηγέτη.

ΣΕ πρόσφατες φορές υπάρχουν πολλά δεδομένα που δείχνουν ότι

ότι η συμπεριφορά που απαιτείται από έναν ηγέτη σε μια κατάσταση μπορεί να μην είναι

πληρούν τις απαιτήσεις μιας άλλης κατάστασης. Ηγέτης συνεχώς

αποτελεσματική σε μια κατάσταση ενός τύπου, συχνά αποδεικνύεται

αβοήθητος σε άλλες συνθήκες. Αυτή η προσέγγιση ήταν η βάση της θεωρίας

ηγετική θέση. Για αποτελεσματική ηγεσία στο ίδιο περιβάλλον

ένας ηγέτης πρέπει να έχει κάποια χαρακτηριστικά, σε άλλες συνθήκες - χαρακτηριστικά

μερικές φορές ακριβώς το αντίθετο. Εξ ου και η εξήγηση για την εμφάνιση

και μια αλλαγή στην άτυπη ηγεσία. Από τις καταστάσεις στην ομάδα

αλλάζετε πιο συχνά και αυτό είναι μια σταθερή κατάσταση της ομάδας και τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας

είναι πιο σταθερές, τότε η ηγεσία μπορεί να μετακινηθεί από ένα μέλος της ομάδας στο

σε άλλο. Έτσι, ανάλογα με τις απαιτήσεις της κατάστασης, ο ηγέτης θα είναι αυτός

ένα μέλος της ομάδας της οποίας τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας είναι επί του παρόντος "γνωρίσματα

Τα γνωρίσματα Leader θεωρούνται μόνο ως ένα από τα «περιστασιακά»

μεταβλητές μαζί με άλλες. Οι μεταβλητές επηρεάζουν

Η ηγετική αποτελεσματικότητα περιλαμβάνει: την ιστορία του οργανισμού. η εμπειρία του στο

θέσεις ηλικία και προηγούμενη εμπειρία · κοινωνία στην οποία

αυτός ο οργανισμός λειτουργεί. ειδικές απαιτήσεις που σχετίζονται με

εργασία που εκτελείται από αυτήν την ομάδα. ψυχολογικό κλίμα της ομάδας?

το είδος της προς επίβλεψη εργασίας · μέγεθος ομάδας; πτυχίο

που απαιτεί τη συνεργασία των μελών της ομάδας · "Πολιτιστικό" (δηλαδή

τεχνητά διαμορφωμένες) προσδοκίες υφισταμένων · χαρακτηριστικά τους

προσωπικότητα; απαραίτητο και παρείχε χρόνο για τη λήψη αποφάσεων.

Διακρίνονται οι ακόλουθοι καθοριζόμενοι τύποι ηγετών:

ηγέτης-εμπνευστής, ηγέτης-δημιουργός ιδεών, ηγέτης-διοργανωτής του ατόμου

δραστηριότητες, συναισθηματικός ηγέτης.

Με βάση την ανάλυση της αλληλεπίδρασης μεταξύ του ηγέτη και των οπαδών, συνήχθη το συμπέρασμα ότι

ότι η διαδικασία ηγεσίας πρέπει να συνδέσει τρεις μεταβλητές - τον ηγέτη,

κατάσταση και μια ομάδα οπαδών. Έτσι, ο ηγέτης επηρεάζει την ομάδα,

και η ομάδα επηρεάζει τον ηγέτη. ο ηγέτης επηρεάζει την κατάσταση και

η κατάσταση επηρεάζει τον ηγέτη. η ομάδα επηρεάζει την κατάσταση και

η κατάσταση επηρεάζει την ομάδα.

Τόσο με τον τρόπο που ο ηγέτης επηρεάζει την ομάδα όσο και στα στυλ

διαχείριση του κεφαλιού, υπάρχουν τρία στυλ:

Αυταρχικός.Ο ηγέτης (διευθυντής) λαμβάνει αποφάσεις

μεμονωμένα, καθορίζοντας όλες τις δραστηριότητες των υφισταμένων, όχι τους

ευκαιρίες για ανάληψη πρωτοβουλίας.

Δημοκρατικός.Ο αρχηγός (διευθυντής) περιλαμβάνει υπαλλήλους στο

διαδικασία λήψης αποφάσεων με βάση την ομαδική συζήτηση, ενθαρρύνοντάς τα

να είσαι ενεργός και να μοιράζεσαι μαζί τους όλες τις εξουσίες λήψης αποφάσεων.

Ελεύθερος.Ο ηγέτης (ηγέτης) αποφεύγει οποιοδήποτε δικό του

συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, δίνοντας στους υφισταμένους πλήρη ελευθερία

λαμβάνετε αποφάσεις μόνοι σας.

Το δημοκρατικό ύφος έχει αποδειχθεί ότι έχει τα μεγαλύτερα πλεονεκτήματα

διαχείριση. Ταυτόχρονα, η ομάδα διακρίνεται από την υψηλότερη ικανοποίηση,

τις πιο ευνοϊκές διαπροσωπικές σχέσεις. αλλά

η υψηλότερη απόδοση οδηγεί σε ένα αυταρχικό ηγετικό περιβάλλον,

παρακάτω - σε δημοκρατικό στιλ, το χαμηλότερο - σε δωρεάν στυλ.

Στη συμπεριφορά του ηγέτη, ανάλογα με την κατάσταση, μπορούν να συνδυαστούν

στοιχεία διαφόρων στυλ. Οι δύο πιο σημαντικές γραμμές ξεχωρίζουν

συμπεριφορά ηγέτη.

Η "Προσοχή" είναι η καλοπροαίρετη συμπεριφορά του ηγέτη κατά τη διάρκεια

σχέσεις με υφισταμένους, την προθυμία να τους εξηγήσουν τις ενέργειές τους

και ακούστε τους. Αυτή η συμπεριφορά χαρακτηρίζει τον βαθμό προσοχής

υφισταμένοι, η ποιότητα της σχέσης του μαζί τους.

"Καθιερώσιμη δομή" - συμπεριφορά προσανατολισμένη προς

σχεδιασμός, ανάθεση καθηκόντων και καθορισμός τρόπων για την επίτευξή τους,

την απαίτηση συμμόρφωσης με ορισμένα μοντέλα δραστηριοτήτων εκτέλεσης,

κριτική για μη ικανοποιητική απόδοση. Αυτή η κατηγορία χαρακτηρίζει τον βαθμό

στην οποία ο αρχηγός επικεντρώνεται στην εκπλήρωση του επίσημου καθήκοντος

μπροστά από την ομάδα και χρησιμοποιώντας τους διαθέσιμους πόρους.

Αυτές οι συμπεριφορές θεωρούνται ανεξάρτητες μεταξύ τους, αλλά όχι

αμοιβαία αποκλειστικά, δηλαδή είναι εγγενείς σε διάφορες αναλογίες

κάθε ηγέτης.

Η συμπεριφορά του ηγέτη είναι ένας από τους παράγοντες που επηρεάζουν τους υφισταμένους του.

Για να είναι ο πιο αποτελεσματικός ηγέτης, ένας ηγέτης δεν πρέπει

επιλέξτε μόνο ένα στυλ που ταιριάζει στις απαιτήσεις

κατάσταση, αλλά επίσης χρησιμοποίησε τις διαθέσιμες ευκαιρίες για να επηρεάσει

πρόσθετους οργανωτικούς παράγοντες που επηρεάζουν

ικανοποίηση των υφισταμένων και εκτέλεση των καθηκόντων τους.

Έτσι, μόνο ένας που μπορεί να γίνει ο αρχηγός της ομάδας μπορεί να γίνει

οδηγήστε την ομάδα στην επίλυση ορισμένων ομαδικών καταστάσεων, προβλημάτων,

καθήκοντα, ο οποίος φέρει τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας για αυτήν την ομάδα,

ο οποίος μεταφέρει και μοιράζεται τις τιμές που είναι εγγενείς στην ομάδα. Ηγέτης -

είναι σαν καθρέφτης της ομάδας, ο ηγέτης εμφανίζεται σε αυτή τη συγκεκριμένη ομάδα,

τι είναι η ομάδα, έτσι είναι ο ηγέτης. Το άτομο που είναι ο ηγέτης σε ένα

ομάδα, δεν γίνεται απαραίτητα ηγέτης ξανά σε άλλη ομάδα (ομάδα

διαφορετικές, διαφορετικές αξίες, διαφορετικές προσδοκίες και απαιτήσεις για τον ηγέτη__

Η αποστολή της καλής δουλειάς σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Οι μαθητές, οι μεταπτυχιακοί φοιτητές, οι νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας ευχαριστήσουν πολύ.

Δημοσιεύτηκε στο http://www.allbest.ru

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1. ΘΕΟΡΕΤΙΚΗ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΚΗ ΒΑΣΗ ΔΥΝΑΜΙΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΣΤΗΝ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ

2.1 Στυλ ηγεσίας

2.2 Ηγεσία στην ομάδα

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΑΝΑΦΟΡΩΝ

ηγέτης της ηγεσίας της ομάδας

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η οργάνωση είναι μια κοινωνική κατηγορία και ταυτόχρονα - ένα μέσο επίτευξης στόχων. Αυτό είναι το μέρος όπου οι άνθρωποι χτίζουν σχέσεις και αλληλεπιδρούν. Επομένως, σε κάθε επίσημο οργανισμό, υπάρχει μια περίπλοκη σύμπλεξη άτυπων ομάδων και οργανώσεων που έχουν σχηματιστεί χωρίς την παρέμβαση της ηγεσίας. Αυτές οι άτυπες ενώσεις έχουν συχνά ισχυρό αντίκτυπο στην απόδοση και την οργανωτική αποτελεσματικότητα.

Παρόλο που οι άτυπες οργανώσεις δεν δημιουργούνται από τη βούληση της διοίκησης, είναι ένας παράγοντας που πρέπει να υπολογίζει κάθε ηγέτης, διότι τέτοιες οργανώσεις και άλλες ομάδες μπορούν να έχουν ισχυρή επιρροή στη συμπεριφορά των ατόμων και στην εργασιακή συμπεριφορά των εργαζομένων. Επιπλέον, ανεξάρτητα από το πόσο καλά ένας ηγέτης εκτελεί τις λειτουργίες του, είναι αδύνατο να καθοριστεί ποιες ενέργειες και σχέσεις θα απαιτηθούν για την επίτευξη των στόχων σε έναν οργανισμό που αγωνίζεται προς τα εμπρός. Ο αρχηγός και οι υφιστάμενοι συχνά πρέπει να αλληλεπιδρούν με άτομα εκτός του οργανισμού και με τμήματα εκτός της διοίκησης τους. Οι άνθρωποι δεν θα μπορούν να ολοκληρώσουν επιτυχώς τα καθήκοντά τους εάν δεν επιτύχουν τη σωστή αλληλεπίδραση των ατόμων και των ομάδων από τις οποίες εξαρτώνται οι δραστηριότητές τους.

Η διοίκηση του οργανισμού είναι ικανοποιημένη εάν ο οργανισμός εξακολουθεί να υπάρχει ως ένας ενιαίος οργανισμός. Ωστόσο, σχεδόν πάντα τα πραγματικά στερεότυπα συμπεριφοράς και στάσεων των μελών του οργανισμού απομακρύνονται ελαφρώς ή πολύ μακριά από το επίσημο σχέδιο της ηγεσίας του οργανισμού.

Οι άτυπες ομάδες που σχηματίζονται σε οργανισμούς είναι μια ισχυρή δύναμη που, υπό ορισμένες προϋποθέσεις, μπορεί πραγματικά να καταστεί κυρίαρχη στον οργανισμό και να ακυρώσει τις προσπάθειες της ηγεσίας. Οι άτυπες ομάδες μπορούν επίσης να έχουν θετικό αντίκτυπο στις δραστηριότητες μιας επίσημης οργάνωσης.

Οι ηγέτες πρέπει να συνδυάσουν τις απαιτήσεις των άτυπων ομάδων στον οργανισμό με τις απαιτήσεις της ηγετικής ομάδας πάνω από αυτές. Αυτή η ανάγκη ωθεί τον ηγέτη να αναζητήσει μη τυπικές μεθόδους διαχείρισης ανθρώπων ή να χρησιμοποιήσει τις υπάρχουσες μεθόδους πιο αποτελεσματικά, προκειμένου να χρησιμοποιήσει τα πιθανά οφέλη και να μειώσει τον αρνητικό αντίκτυπο των άτυπων ομάδων.

Σκοπός της εργασίας: να ληφθεί υπόψη η δυναμική της ομάδας και της ομάδας στον οργανισμό.

Για την επίτευξη αυτού του στόχου, οι ακόλουθες εργασίες επιλύονται στο έργο:

1. Εξετάστε την έννοια και τους τύπους των ομάδων στον οργανισμό.

2. Εξετάστε τα στυλ διαχείρισης ομάδων στον οργανισμό.

3. Εξετάστε την ηγεσία της ομάδας.

Η συνάφεια του έργου έγκειται σε μια βαθύτερη εξέταση των θεωρητικών θεμελίων της ομάδας στον οργανισμό.

1. ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΚΗ ΒΑΣΗ ΔΥΝΑΜΙΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΣΕ ΟΡΓΑΝΩΣΗ

1.1 Έννοια και τύποι ομάδων στον οργανισμό

Μια ομάδα είναι μια κοινωνικά σταθερή ένωση ατόμων που έχουν κοινά ενδιαφέροντα, αξίες και κανόνες συμπεριφοράς που αναπτύσσονται στο πλαίσιο ενός συγκεκριμένου οργανισμού. Σε μια ομάδα, η συμπεριφορά και (ή) η δραστηριότητα ενός μέλους επηρεάζεται από τη συμπεριφορά και (ή) τη δραστηριότητα άλλων μελών της ομάδας. Ο βαθμός αυτού του αντίκτυπου και η μορφή του καθορίζεται από την έννοια της «δυναμικής ομάδας».

Η δυναμική των ομάδων είναι ένα σύνολο ενδο-ομαδικών σχέσεων, κοινωνικο-ψυχολογικών διαδικασιών και φαινομένων που συμβαίνουν στη διαδικασία της ζωής της ομάδας. Αυτή η έννοια χαρακτηρίζει την αλληλεπίδραση των μελών της ομάδας, η οποία βασίζεται σε ένα συγκεκριμένο κοινό ενδιαφέρον και μπορεί να σχετίζεται με την επίτευξη ενός κοινού στόχου.

Οι ομάδες προκύπτουν σε μια οργάνωση και λειτουργούν ως ξεχωριστές δομικές μονάδες λόγω του γεγονότος ότι, ως αποτέλεσμα του καταμερισμού της εργασίας, διακρίνονται ξεχωριστές εξειδικευμένες λειτουργίες, απαιτώντας για την απόδοσή τους ένα ορισμένο σύνολο ατόμων με κάποιο προσόν, που έχουν ένα συγκεκριμένο επάγγελμα και έτοιμοι να εκτελέσουν συγκεκριμένες εργασίες στο σύστημα κοινών δραστηριοτήτων.

Ένας άλλος σημαντικός λόγος για τον σχηματισμό ομάδων είναι η φυσική τάση ενός ατόμου να ενώνεται με άλλους ανθρώπους, να σχηματίζει σταθερές μορφές αλληλεπίδρασης με τους ανθρώπους. Η ομάδα δίνει σε ένα άτομο μια αίσθηση ασφάλειας, αναμένει υποστήριξη από την ομάδα, βοήθεια στην επίλυση των προβλημάτων και των προειδοποιήσεών του. Σε μια ομάδα, είναι πιο εύκολο για ένα άτομο να επιτύχει «ανταμοιβές» με τη μορφή αναγνώρισης, επαίνους ή υλικών ανταμοιβών. Με την ένταξη σε ομάδες, οι άνθρωποι αισθάνονται ισχυρότεροι και πιο σίγουροι απέναντι σε δυσκολίες και εμπόδια.

Επιπλέον, το να ανήκει σε μια συγκεκριμένη ομάδα, για παράδειγμα, σε μια επαγγελματική ένωση, μπορεί να παρέχει στο μέλος του μια αριστοκρατική θέση στην κοινωνία, γ. συλλογικά, μεταξύ φίλων και συγγενών. Ταυτόχρονα, η ανάγκη για αυτοσεβασμό θα ικανοποιηθεί ταυτόχρονα. Η ομαδοποίηση μπορεί επίσης να αυξήσει τη δύναμη των μελών της: αυτό που μερικές φορές είναι δύσκολο να επιτευχθεί μόνο του είναι πολύ πιο εύκολο να επιτευχθεί μαζί. Επιπλέον, η ομάδα παρέχει σε ένα άτομο την ευκαιρία να περάσει χρόνο σε ένα ευχάριστο περιβάλλον για αυτόν, την ευκαιρία να αποφύγει τη μοναξιά.

Η σύγχρονη πρακτική διαχείρισης επιβεβαιώνει όλο και περισσότερο την παρουσία αναμφισβήτητων πλεονεκτημάτων στην ομαδική μορφή της οργάνωσης εργασίας έναντι του ατόμου. Η αμοιβαία υποστήριξη που βασίζεται στη συμπάθεια και τη φιλία, συμβάλλοντας στη συνοχή της ομάδας, μπορεί να δημιουργήσει ένα συνεργιστικό αποτέλεσμα που αυξάνει σημαντικά την αποτελεσματικότητα του έργου.

Ωστόσο, με ένα αναμφισβήτητο πλεονέκτημα έναντι άλλων μορφών οργάνωσης εργασίας, η μορφή της ομάδας μπορεί επίσης να φέρει μια σειρά από αρνητικές πτυχές για την οργάνωση. Μία από αυτές τις αρνητικές εκδηλώσεις είναι οι διαδικασίες της δυναμικής της ομάδας, οι οποίες αναπτύσσονται υπό την προϋπόθεση ότι, συνολικά, η διαχείριση της ομάδας δεν έχει ρυθμιστεί σωστά και η λειτουργία της στον οργανισμό είναι εσφαλμένα οργανωμένη. Αυτό εκφράζεται στο γεγονός ότι:

Στην ομάδα, υπάρχει μια τάση ηθικοποίησης των διαδικασιών, που συνοδεύεται από την παρουσίαση του εαυτού και των ενεργειών κάποιου υπό το καλύτερο φως από ηθική άποψη.

Δεύτερον, η ομάδα αρχίζει να αισθάνεται άτρωτη και ακόμη και ανίκητη σε συγκρούσεις.

Στην ομάδα αναπτύσσεται μια ατμόσφαιρα συμφορισμού, η επιθυμία να αναγκάσει όλους να συμφωνήσουν με την ίδια γνώμη, απροθυμία να ακούσουν και να συζητήσουν άλλες απόψεις κ.λπ.

Η ομοφωνία αναπτύσσεται στην ομάδα. Οι άνθρωποι αρχίζουν να σκέφτονται όλο και περισσότερο σαν τους υπόλοιπους. Και ακόμη και αν έχουν διαφορετικές απόψεις, δεν μιλούν, πιστεύοντας ότι η γενική γνώμη είναι σωστή.

Η ομάδα αρνείται να εξετάσει απόψεις από έξω εάν δεν συμπίπτουν με τη γνώμη της ομάδας.

Επίσημες ομάδες

Οι επίσημες ομάδες είναι «νομιμοποιημένες» ομάδες που συνήθως αναγνωρίζονται ως δομικές μονάδες σε έναν οργανισμό. Έχουν έναν επίσημα διορισμένο ηγέτη, μια επίσημα καθορισμένη δομή ρόλων, θέσεων και θέσεων εντός της ομάδας, καθώς και επίσημα εκχωρημένες λειτουργίες και εργασίες.

Στην καθημερινή ομιλία, η λέξη «επίσημη» έχει μια αρνητική έννοια, που σημαίνει ότι δεν ενδιαφέρεται για τα αποτελέσματα, αδιάφορη στάση απέναντι στην εκτέλεση των επίσημων καθηκόντων. Πράγματι, η κατάχρηση των διατυπώσεων οδηγεί σε κάθε είδους γραφειοκρατικές στρεβλώσεις. Ωστόσο, το επίσημο έχει ορισμένα πλεονεκτήματα:

μετατρέπει τις γνώσεις που αποκτήθηκαν και, βάσει αυτής, προηγμένες τεχνολογίες και μεθόδους εργασίας, στην κοινή ιδιοκτησία ·

θεσπίζει ομοιόμορφους κανόνες και κανόνες για όλους, εξαλείφοντας έτσι την αυθαιρεσία και συμβάλλοντας στην αντικειμενικοποίηση των δραστηριοτήτων ·

παρέχει «διαφάνεια» του καθορισμού της υπόθεσης για έλεγχο και δημοσιότητα για αλληλεπίδραση με το κοινό, η οποία, φυσικά, είναι σημαντική για τον εκδημοκρατισμό της διακυβέρνησης.

Έτσι, η επίσημη ομάδα έχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

είναι λογικό, δηλαδή βασίζεται στην αρχή της σκοπιμότητας, της συνειδητής κίνησης προς έναν συγκεκριμένο στόχο.

Σε μια επίσημη ομάδα, παρέχονται μόνο συνδέσεις υπηρεσιών μεταξύ ατόμων και υπόκειται μόνο σε λειτουργικούς στόχους. Οι επίσημες ομάδες περιλαμβάνουν:

Μια κάθετη (γραμμική) οργάνωση που ενώνει έναν αριθμό σωμάτων και διαιρέσεων με τέτοιο τρόπο ώστε καθένα από αυτά να βρίσκεται μεταξύ δύο άλλων - υψηλότερα και χαμηλότερα, και η ηγεσία καθενός από τα σώματα και τα τμήματα συγκεντρώνεται σε ένα άτομο.

Λειτουργική οργάνωση, σύμφωνα με την οποία, η διαχείριση κατανέμεται σε έναν αριθμό ατόμων που ειδικεύονται στην εκτέλεση ορισμένων λειτουργιών και έργων.

Μπορούν να σχηματιστούν επίσημες ομάδες για την εκτέλεση μιας κανονικής λειτουργίας, όπως η λογιστική, ή μπορούν να δημιουργηθούν για την επίλυση μιας συγκεκριμένης εργασίας στόχου, για παράδειγμα, μιας επιτροπής για την ανάπτυξη ενός έργου.

Άτυπες ομάδες

Οι άτυπες ομάδες προκύπτουν λόγω της θεμελιώδους πληρότητας των επίσημων ομάδων, καθώς είναι απλώς αδύνατο να προβλεφθούν όλες οι πιθανές καταστάσεις που μπορεί να συμβούν με περιγραφές θέσεων εργασίας, και είναι απλώς αδύνατο να επισημοποιηθούν όλες οι υποκειμενικές ιδέες ως κανόνες για τη ρύθμιση των κοινωνικών σχέσεων υπό ολοκληρωτικά πολιτικά καθεστώτα.

Οι άτυπες ομάδες δημιουργούνται όχι με εντολές της διοίκησης και επίσημων αποφάσεων, αλλά από μέλη του οργανισμού σύμφωνα με τις αμοιβαίες συμπάθειές τους, τα κοινά ενδιαφέροντα, τα ίδια χόμπι, συνήθειες κ.λπ. Αυτές οι ομάδες υπάρχουν σε όλους τους οργανισμούς, αν και δεν απεικονίζονται στα διαγράμματα που αντικατοπτρίζουν τη δομή του οργανισμού, τη δομή του.

Οι άτυπες κατηγορίες είναι ένα απροσδόκητα (αυθόρμητα) διαμορφωμένο σύστημα κοινωνικών σχέσεων, γενικά αποδεκτά μέτρα, ενέργειες που είναι προϊόν περισσότερο ή λιγότερο μακράς διαπροσωπικής επικοινωνίας.

Εμφανίζεται έξω από μια επίσημη εταιρεία, στην οποία οι άτυπες κυβερνητικές υποθέσεις έχουν εξαιρετικά λειτουργικό περιεχόμενο (παραγωγή) και συνοδεύεται από μια επίσημη οργάνωση. Για παράδειγμα, ένα κατάλληλο σύστημα επιχειρηματικών σχέσεων που αναπτύσσεται αυθόρμητα μεταξύ των εργαζομένων, κάθε μορφή εξορθολογισμού και εφεύρεσης, μεθόδων λήψης αποφάσεων και ούτω καθεξής.

Υποθέτει μια κοινωνικο-ψυχολογική εταιρεία που λειτουργεί ως ένας επαναλαμβανόμενος τύπος διαπροσωπικών σχέσεων που σχηματίζονται με βάση τον αμοιβαίο ενθουσιασμό των ατόμων μεταξύ τους χωρίς διασύνδεση με εξαιρετικά λειτουργικές υποθέσεις, δηλαδή μια συγκεκριμένη, αυθόρμητα διαμορφωμένη κοινότητα των κατοίκων μας πλανήτη, με βάση μια ατομική επιλογή σχέσεων και συσχετίσεων μεταξύ τους, για παράδειγμα, συντροφικότητα, ερασιτεχνικές κατηγορίες, πάθος, ηγεσία, συμπάθεια κ.λπ.

Η εικόνα της άτυπης κατηγορίας είναι πολύ διαφοροποιημένη και μεταβλητή όσον αφορά την τάση των ενδιαφερόντων, τη φύση της εργασίας, την ηλικία και την κοινωνική. σύνθεση. Με βάση τις ιδεολογικές και εξαιρετικά ηθικές τάσεις, το στυλ συμπεριφοράς, οι άτυπες οργανώσεις μπορούν να οριστούν σε 3 ομάδες:

Prosocial, δηλαδή κοινωνικά θετικές κατηγορίες. Πρόκειται για τους κοινωνικούς και πολιτικούς συλλόγους της διεθνούς φιλίας, τα θεμέλια των δημόσιων πρωτοβουλιών, τις κατηγορίες προστασίας του περιβάλλοντος και τη διάσωση πολιτιστικών μνημείων, συλλόγους ερασιτεχνικών συλλόγων και άλλα.

Κατά κανόνα, έχουν θετικό προσανατολισμό.

Ασιατικός, δηλαδή ομάδες μακριά από κοινωνικά προβλήματα;

Αντικοινωνικός. Αυτές οι ομάδες είναι το πιο μειονεκτικό μέρος της κοινωνίας, προκαλώντας άγχος. Από τη μία πλευρά, η ηθική κώφωση, η αδυναμία κατανόησης των άλλων, μια διαφορετική άποψη, από την άλλη πλευρά, συχνά ο ίδιος ο πόνος και η ταλαιπωρία τους, που έπεσαν σε πολλά από αυτήν την κατηγορία ανθρώπων, συμβάλλουν στην ανάπτυξη ακραίων απόψεων μεταξύ τους εκπροσώπους του.

ΣΤΑΔΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΟΜΑΔΩΝ

Κάθε ομάδα σχηματίζει και αναπτύσσεται με τον δικό της τρόπο. Ταυτόχρονα, ορισμένα γενικά πρότυπα μπορούν να εντοπιστούν στην ανάπτυξη διαφόρων ομάδων.

Κάθε ομάδα στην ανάπτυξή της περνά από τα ακόλουθα στάδια, τα οποία σχηματίζουν ένα μοντέλο ανάπτυξης ομαδικών ομάδων 5 βημάτων:

Το αρχικό στάδιο του σχηματισμού?

Ενδοομαδική σύγκρουση;

Διασφάλιση της συνοχής των μελών της ομάδας ·

Το στάδιο της υψηλότερης απόδοσης και απόδοσης.

Τελικό στάδιο (για προσωρινές ομάδες).

Ας εξετάσουμε λεπτομερέστερα τα στάδια ανάπτυξης της ομάδας.

Το αρχικό στάδιο του σχηματισμού, κατά κανόνα, χαρακτηρίζεται από αβεβαιότητα σχετικά με τη δομή της ομάδας, τους στόχους της. Συχνά δεν είναι σαφές ποιος είναι ο ηγέτης αυτής της ομάδας και τι είδους συμπεριφορά είναι πιο αποδεκτή σε αυτήν. Αυτό το στάδιο τελειώνει όταν τα μέλη της ομάδας αρχίζουν να καταλαβαίνουν σαφώς ότι είναι μέρος της ομάδας.

Ενδοομάδα συγκρούσεων. Το δεύτερο στάδιο της ομαδικής ανάπτυξης συνήθως χαρακτηρίζεται από την ανάπτυξη ενδοομάδων συγκρούσεων. Υπάρχει ένας αγώνας για ηγεσία και κατανομή ρόλων μεταξύ των μελών της ομάδας. Αφού ολοκληρωθεί αυτό το στάδιο, γίνεται σαφές ποιος είναι ο ηγέτης αυτής της ομάδας (εάν είναι μια επίσημη ομάδα, τότε μιλάμε για έναν άτυπο ηγέτη).

Διασφάλιση της συνοχής των μελών της ομάδας. Σε αυτό το στάδιο, οι σχέσεις μεταξύ των μελών της ομάδας γίνονται πιο στενές και πιο συνεκτικές.

Οι παράγοντες της συνοχής της άτυπης ομάδας περιλαμβάνουν:

Επαφές και επικοινωνία εκτός των ωρών εργασίας, κοινές δραστηριότητες αναψυχής.

Η αυστηρότητα των κανόνων έναρξης (όσο πιο δύσκολο είναι να γίνει μέλος μιας ομάδας, τόσο πιο συνεκτική γίνεται αυτή η ομάδα).

Μέγεθος ομάδας ( μεγάλες ομάδες λιγότερο συνεκτική)

Η παρουσία εξωτερικών απειλών.

Επιτυχημένες κοινές δραστηριότητες στο παρελθόν. Ταυτόχρονα, υπάρχει σαφήνεια σχετικά με τους άτυπους κανόνες συμπεριφοράς και την κατανομή των ρόλων σε αυτήν την ομάδα.

Το στάδιο της υψηλότερης αποδοτικότητας και παραγωγικότητας. Σε αυτό το στάδιο, η ομάδα είναι πλήρως λειτουργική. Η ενέργεια των μελών της δεν κατευθύνεται πλέον στην κατανομή ρόλων και στον αγώνα για εξουσία, αλλά άμεσα στην εξασφάλιση αποτελεσματικής εργασίας και στην επίτευξη υψηλών αποτελεσμάτων.

Το τελικό στάδιο. Για προσωρινές ομάδες, όπως ομάδες που αναπτύχθηκαν για την προσωρινή εφαρμογή συγκεκριμένων εργασιών, η ολοκλήρωση αυτών των εργασιών είναι το τελικό στάδιο της ύπαρξής τους. Αντί να πλησιάζουν στο τέλος της εργασίας για το σχέδιο, ή μάλλον πιο κοντά στην εκπλήρωση της εργασίας που έχει ανατεθεί στην κατηγορία, τόσο περισσότερα μέλη της αρχίζουν να σκέφτονται το γεγονός ότι αυτή η κατηγορία θα πάψει να υπάρχει γρήγορα και επίσης νέες προοπτικές για τη δική τους δουλειά σε διαφορετική ομάδα. Η απόδοση της κατηγορίας σε αυτήν την περίοδο φαίνεται να μειώνεται.

Αναμφίβολα, τα πραγματικά εξεταζόμενα στάδια του σχηματισμού της κατηγορίας επισημαίνουν μόνο μια απλοποιημένη ιδέα των μάλλον δύσκολων ενεργειών που λαμβάνουν χώρα στην πραγματική ζωή. Στην πραγματικότητα, είναι πολύ δύσκολο να απομονωθεί το 1ο στάδιο του σχηματισμού μιας κατηγορίας από ένα άλλο. από καιρό σε καιρό, λίγα στάδια πραγματοποιούνται ταυτόχρονα. Είναι πιθανή μια μετάβαση από το υψηλότερο στάδιο στο χαμηλότερο (για παράδειγμα, ένα συμβάν σχετικά με την ηγεσία και την κατανομή ρόλων σε μια ομάδα μπορεί να εμφανιστεί σε οποιοδήποτε στάδιο του σχηματισμού του, ακόμη και στο τελικό).

Εμπειρογνώμονες που ανέλυσαν τα στάδια της λειτουργίας των ομάδων βρήκαν ένα άλλο ενδιαφέρον μοτίβο στη δημιουργία προσωρινών ομάδων. Αποκαλύφθηκε ότι η πραγματική απόδοση της κατηγορίας εργασίας κυμαίνεται σε διαφορετικές περιόδους, αυξάνοντας σημαντικά το 2ο μισό της περιόδου της εργασίας της. Η πρώτη φάση του έργου της κατηγορίας για την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος χαρακτηρίζεται από υπό όρους αδράνεια. Σημαντικές αλλαγές συμβαίνουν μόνο στο τέλος αυτής της φάσης, αφού έχει περάσει περίπου ο μισός χρόνος που έχει διατεθεί για την επίλυση αυτού του προβλήματος. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, καθίσταται συχνά σαφές ότι ο πραγματικός χρόνος που διατίθεται για την επίλυση του προβλήματος που αντιμετωπίζει η κατηγορία περικόπτεται, και για να προσεγγίσετε με επιτυχία τη γραμμή τερματισμού, πρέπει να συγκεντρώσετε τις προσπάθειες και να επιταχύνετε την εργασία. Στη φάση 2, η απόδοση της κατηγορίας συνήθως αυξάνεται, στην πραγματικότητα, στο τέλος, σας επιτρέπει να επιτύχετε με επιτυχία τον επιδιωκόμενο στόχο.

1.2 Δυναμική ομάδας σε άτυπες ομάδες

Η δομή και ο τύπος της επίσημης οργάνωσης χτίζονται συνειδητά από τη διοίκηση μέσω του σχεδιασμού, ενώ η δομή και ο τύπος της άτυπης οργάνωσης προκύπτουν από την κοινωνική αλληλεπίδραση. Τα άτομα που εισέρχονται σε μια επίσημη οργάνωση συνήθως είτε θέλουν να εκπληρώσουν τους στόχους του οργανισμού, είτε χρειάζονται ανταμοιβή με τη μορφή εισοδήματος, ή καθοδηγούνται από εκτιμήσεις κύρους που σχετίζονται με την υπαγωγή σε αυτόν τον οργανισμό. Έχουν επίσης λόγους για ένταξη σε ομάδες και άτυπες οργανώσεις, οι οποίες περιλαμβάνουν την αίσθηση του ανήκειν, την αμοιβαία βοήθεια, την αμοιβαία προστασία, τη στενή επικοινωνία και το ενδιαφέρον, αλλά οι άνθρωποι συχνά δεν το γνωρίζουν.

Ο πρώτος λόγος για τη συμμετοχή σε μια άτυπη ομάδα είναι να ικανοποιήσει την ανάγκη για αίσθηση του ανήκειν. Τα άτομα των οποίων η εργασία δεν παρέχει την ευκαιρία να δημιουργούν και να διατηρούν κοινωνικές επαφές τείνουν να είναι δυσαρεστημένοι. Η ικανότητα να ανήκετε σε μια ομάδα και υποστήριξη από αυτήν σχετίζεται στενά με την ικανοποίηση των εργαζομένων.

Ωστόσο, ενώ η ανάγκη για ανήκει είναι ευρέως αναγνωρισμένη, οι περισσότερες επίσημες οργανώσεις στερούν σκόπιμα από τους ανθρώπους την ευκαιρία για κοινωνική επαφή. Επομένως, οι άνθρωποι συχνά αναγκάζονται να στραφούν σε άτυπους οργανισμούς για να βρουν αυτές τις επαφές.

Στην ιδανική περίπτωση, οι υφισταμένοι πρέπει να είναι ελεύθεροι να επικοινωνήσουν με τους άμεσους προϊσταμένους τους για συμβουλές ή για να συζητήσουν τα προβλήματά τους. Εάν αυτό δεν συμβεί, τότε το αφεντικό πρέπει να κατανοήσει προσεκτικά τη σχέση του με τους υφισταμένους. Πολλοί άνθρωποι πιστεύουν ότι το αφεντικό τους σε μια επίσημη οργάνωση θα τους σκεφτεί άσχημα αν του ρωτήσουν πώς μπορούν να κάνουν μια συγκεκριμένη δουλειά. Άλλοι φοβούνται την κριτική. Επιπλέον, κάθε οργανισμός έχει πολλούς άγραφους κανόνες που ασχολούνται με δευτερεύοντα διαδικαστικά ζητήματα, όπως το πώς ένα αφεντικό αντιμετωπίζει φλυαρία και αστεία, πώς ντύνεται για να κερδίσει την έγκριση όλων και πόσο δεσμευτικοί είναι αυτοί οι κανόνες.

Σε αυτές και σε άλλες καταστάσεις, οι άνθρωποι προτιμούν συχνά να ζητούν τη βοήθεια των συναδέλφων τους. Για παράδειγμα, ένας νέος εργαζόμενος θα προτιμούσε να ζητήσει από έναν άλλο εργαζόμενο να του εξηγήσει πώς να πραγματοποιήσει μια συγκεκριμένη επιχείρηση παρά να απευθυνθεί σε επόπτη. Αυτό οδηγεί στο γεγονός ότι οι νέοι εργαζόμενοι τείνουν επίσης να συμμετέχουν στους ήδη σχηματισμένους κοινωνική ομάδαόπου υπάρχουν έμπειροι εργαζόμενοι.

Η λήψη βοήθειας από έναν συνάδελφο είναι επωφελής και για τους δύο: αυτός που την έλαβε και αυτός που την παρείχε. Ως αποτέλεσμα της παροχής βοήθειας, ο δωρητής αποκτά κύρος και αυτοσεβασμό και ο παραλήπτης αποκτά την απαραίτητη καθοδήγηση για δράση.

Η ανάγκη προστασίας θεωρείται επίσης μια σημαντική βάση για την εισαγωγή των κατοίκων του πλανήτη μας σε ορισμένες κατηγορίες. Θέλοντας προς το παρόν, μπορούμε περιστασιακά να μιλάμε για την ύπαρξη μιας πραγματικής φυσικής απειλής στο χώρο εργασίας, τα πρώτα συνδικάτα προέρχονται συγκεκριμένα από κοινωνικές ομάδες που προορίζονται σε παμπ και αντιμετώπισαν τα δικά τους παράπονα στην ηγεσία. Και τώρα τα μέλη των άτυπων οργανισμών προστατεύουν το ένα το άλλο από κανόνες που τους βλάπτουν. Αυτή η προστατευτική λειτουργία αποκτά ακόμη μεγαλύτερη σημασία μόλις η διαχείριση δεν είναι αξιόπιστη.

Η ανάγκη για συνομιλία προκύπτει επειδή οι άνθρωποι θέλουν να γνωρίζουν τι συμβαίνει γύρω τους, ειδικά όταν επηρεάζει την εργασία τους. Ωστόσο, σε σχεδόν όλους τους επίσημους οργανισμούς, το σύστημα εσωτερικών επαφών είναι μάλλον αδύναμο, και κατά καιρούς η διοίκηση κρύβει σκόπιμα συγκεκριμένες πληροφορίες από τους δικούς της υπαλλήλους.

Ως αποτέλεσμα αυτού, μία από τις σημαντικές περιστάσεις προσαρμογής σε έναν άτυπο οργανισμό θεωρείται η πρόσβαση σε ένα άτυπο κανάλι για τη λήψη πληροφοριών - φήμες. Αυτό μπορεί να ικανοποιήσει την ανάγκη ενός ατόμου για συναισθηματική προστασία και προσαρμογή, και επίσης να της παρέχει την ταχύτερη πρόσβαση σε πληροφορίες κατάλληλες για εργασία.

Οι άνθρωποι, μεταξύ άλλων, συχνά συμμετέχουν σε άτυπες ομάδες για να είναι πιο κοντά σε εκείνους με τους οποίους συμπαθούν. Τους δίνεται η ευκαιρία να τρώνε μαζί, να διαπραγματευτούν τη δουλειά τους και τις δικές τους υποθέσεις κατά τη διάρκεια των διαλειμμάτων ή να επικοινωνήσουν με τη διοίκηση με την επιθυμία να αυξήσουν την αμοιβή και να βελτιώσουν το κριτήριο της εργασίας. Οι άνθρωποι είναι πιο διατεθειμένοι να δημιουργήσουν τις πιο στενές περιπτώσεις με άλλους ανθρώπους που βρίσκονται σε μια συγκεκριμένη γειτνίαση με αυτούς παρά με εκείνους που βρίσκονται σε απόσταση αρκετών μέτρων. Στην εργασία, οι άνθρωποι τείνουν να αλληλεπιδρούν με εκείνους που είναι κοντά.

Χαρακτηριστικά της δυναμικής μιας άτυπης οργάνωσης

Η διαδικασία ανάπτυξης των άτυπων οργανισμών και οι λόγοι για τους οποίους οι άνθρωποι συμμετέχουν σε αυτές συμβάλλουν στη δημιουργία σε αυτούς τους οργανισμούς χαρακτηριστικών που τους καθιστούν τόσο παρόμοιους όσο και διαφορετικούς από τους επίσημους οργανισμούς.

Ακολουθεί μια σύντομη περιγραφή των κύριων χαρακτηριστικών των άτυπων οργανισμών που σχετίζονται άμεσα με τη διοίκηση, καθώς επηρεάζουν σημαντικά την αποτελεσματικότητα της επίσημης οργάνωσης.

Οι άτυπες οργανώσεις ασκούν κοινωνικό έλεγχο στα μέλη τους, και το πρώτο βήμα προς αυτήν την κατεύθυνση είναι η καθιέρωση και η ενίσχυση κανόνων - πρότυπα ομίλου αποδεκτής και απαράδεκτης συμπεριφοράς. Προκειμένου να γίνει αποδεκτή από την ομάδα και να διατηρήσει τη θέση της σε αυτήν, το άτομο πρέπει να συμμορφώνεται με αυτούς τους κανόνες.

Είναι φυσικό, για παράδειγμα, ένας άτυπος οργανισμός να έχει τους δικούς του σαφώς διαμορφωμένους κανόνες σχετικά με τη φύση του φορέματος, της συμπεριφοράς και των αποδεκτών τύπων εργασίας.

Για να ενισχυθεί η τήρηση αυτών των κανόνων, η ομάδα μπορεί να επιβάλει μάλλον αυστηρές κυρώσεις και η αποξένωση μπορεί να περιμένει αυτούς που τους παραβιάζουν. Αυτή είναι μια ισχυρή και αποτελεσματική τιμωρία όταν ένα άτομο εξαρτάται από μια άτυπη οργάνωση για να ικανοποιήσει τις κοινωνικές του ανάγκες, κάτι που συμβαίνει αρκετά συχνά.

Ο κοινωνικός έλεγχος που ασκείται από μια άτυπη οργάνωση μπορεί να επηρεάσει και να καθοδηγήσει την επίτευξη των στόχων της επίσημης οργάνωσης. Μπορεί επίσης να επηρεάσει τη γνώμη των ηγετών και την ορθότητα των αποφάσεών τους.

Αντίσταση στην αλλαγή. Οι άνθρωποι μπορούν επίσης να χρησιμοποιήσουν τον άτυπο οργανισμό για να συζητήσουν αντιληπτές ή πραγματικές αλλαγές που μπορεί να συμβούν στο τμήμα ή τον οργανισμό τους. Υπάρχει μια τάση στους άτυπους οργανισμούς να αντιστέκονται στην αλλαγή. Αυτό οφείλεται εν μέρει στο ότι η αλλαγή μπορεί να απειλήσει τη συνεχιζόμενη ύπαρξη της άτυπης οργάνωσης.

Η αναδιοργάνωση, η εισαγωγή νέας τεχνολογίας, η επέκταση της παραγωγής και, κατά συνέπεια, η εμφάνιση μιας μεγάλης ομάδας νέων υπαλλήλων, μπορεί να οδηγήσει σε αποσύνθεση μιας άτυπης ομάδας ή οργανισμού ή σε μείωση των ευκαιριών αλληλεπίδρασης και ικανοποίησης των κοινωνικών ανάγκες των.

Μερικές φορές, τέτοιες αλλαγές μπορούν να επιτρέψουν σε συγκεκριμένες ομάδες να αποκτήσουν θέση και δύναμη.

Δεδομένου ότι οι άνθρωποι δεν αντιδρούν σε αυτό που συμβαίνει αντικειμενικά, αλλά σε αυτό που συμβαίνει στο μυαλό τους, η προτεινόμενη αλλαγή μπορεί να φαίνεται πολύ πιο επικίνδυνη για την ομάδα από ό, τι είναι πραγματικά. Για παράδειγμα, μια ομάδα στελεχών μεσαίου επιπέδου μπορεί να αντισταθεί στην εισαγωγή του υπολογιστή με το φόβο ότι θα τους στερήσει τις δουλειές τους, καθώς η διοίκηση πρόκειται να επεκτείνει τον τομέα της εμπειρογνωμοσύνης τους.

Η αντίσταση θα προκύψει κάθε φορά που τα μέλη της ομάδας βλέπουν την αλλαγή ως απειλή για τη συνεχιζόμενη ύπαρξη της ομάδας τους ως τέτοια, την κοινή τους εμπειρία, τις κοινωνικές ανάγκες, τα κοινά ενδιαφέροντα ή τα θετικά συναισθήματα.

Η ηγεσία μπορεί να μειώσει αυτήν την αντίσταση επιτρέποντας και ενθαρρύνοντας τους υφισταμένους να συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων.

Όπως και οι επίσημες οργανώσεις, οι άτυπες οργανώσεις έχουν τους δικούς τους ηγέτες. Ο άτυπος ηγέτης κερδίζει τη θέση του αναζητώντας και ασκώντας εξουσία στα μέλη της ομάδας, όπως ακριβώς κάνει ο αρχηγός μιας επίσημης οργάνωσης. Ως εκ τούτου, δεν υπάρχουν σημαντικές διαφορές στα μέσα που χρησιμοποιούν οι ηγέτες επίσημων και άτυπων οργανισμών για να ασκήσουν επιρροή.

Διακρίνονται ουσιαστικά μόνο από το γεγονός ότι ο αρχηγός μιας επίσημης οργάνωσης έχει υποστήριξη με τη μορφή εξουσιοδοτημένων επίσημων εξουσιών και συνήθως ενεργεί στον συγκεκριμένο λειτουργικό τομέα που του έχει ανατεθεί. Η υποστήριξη του άτυπου ηγέτη είναι αναγνώριση από την ομάδα του.

Στις πράξεις του, βασίζεται σε ανθρώπους και τις σχέσεις τους.

Η επιρροή του άτυπου ηγέτη μπορεί να επεκταθεί πέρα \u200b\u200bαπό το διοικητικό πλαίσιο της επίσημης οργάνωσης.

Παρά το γεγονός ότι ο άτυπος ηγέτης είναι ταυτόχρονα ένα από τα μέλη του διευθυντικού προσωπικού της επίσημης οργάνωσης, πολύ συχνά καταλαμβάνει σχετικά χαμηλό επίπεδο στην οργανωτική ιεραρχία εκεί.

Σημαντικοί παράγοντες που καθορίζουν την ικανότητα να γίνει ηγέτης ενός άτυπου οργανισμού περιλαμβάνουν: ηλικία, θέση εργασίας, επαγγελματική ικανότητα, τοποθεσία στο χώρο εργασίας, ελευθερία κινήσεων γύρω από την περιοχή εργασίας και ανταπόκριση

Τα ακριβή χαρακτηριστικά καθορίζονται από το σύστημα αξιών που υιοθετήθηκε στην ομάδα. Για παράδειγμα, σε ορισμένες άτυπες οργανώσεις, η γήρανση μπορεί να θεωρηθεί θετικό χαρακτηριστικό, ενώ σε άλλες είναι το αντίστροφο.

Ο άτυπος ηγέτης έχει δύο κύριες λειτουργίες: να βοηθήσει την ομάδα να επιτύχει τους στόχους της και να διατηρήσει και να ενισχύσει την ύπαρξή της. Μερικές φορές αυτές οι λειτουργίες εκτελούνται από διαφορετικά άτομα.

Εάν συμβαίνει αυτό, τότε στην άτυπη ομάδα υπάρχουν δύο ηγέτες: ένας για την επίτευξη των στόχων της ομάδας, ο άλλος για κοινωνική αλληλεπίδραση.

2. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΜΑΔΩΝ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ

2.1 Στυλ ηγεσίας

Η διοίκηση του οργανισμού είναι ικανοποιημένη όταν ο οργανισμός συνεχίζει να υπάρχει στο σύνολό του. Ωστόσο, σχεδόν πάντα τα στερεότυπα συμπεριφοράς και στάσεων των μελών του οργανισμού αποκλίνουν πολύ από το επίσημο σχέδιο των ηγετών του οργανισμού.

Μια αποτελεσματική στενή ομάδα δεν εμφανίζεται αμέσως, προηγείται μια μακρά διαδικασία σχηματισμού και ανάπτυξης, η επιτυχία της οποίας καθορίζεται από μια σειρά από περιστάσεις που εξαρτώνται ελάχιστα από το εάν αναπτύσσεται αυθόρμητα ή σχηματίζεται συνειδητά και σκόπιμα.

Πρώτα απ 'όλα, μιλάμε για σαφείς και κατανοητούς στόχους της επικείμενης δραστηριότητας, που αντιστοιχούν στις εσωτερικές φιλοδοξίες των ανθρώπων, για τους οποίους είναι έτοιμοι να εγκαταλείψουν πλήρως ή εν μέρει την ελευθερία των αποφάσεων και των ενεργειών και να υποταχθούν στην ομαδική εξουσία.

Μια άλλη σημαντική προϋπόθεση για την επιτυχή δημιουργία μιας ομάδας είναι η παρουσία ορισμένων, ακόμη και αν ασήμαντων, επιτευγμάτων στη διαδικασία της κοινής δραστηριότητας, αποδεικνύοντας σαφώς τα σαφή πλεονεκτήματά του έναντι του ατόμου.

Μια άλλη προϋπόθεση για την επιτυχία μιας επίσημης ομάδας είναι ένας ισχυρός ηγέτης και ένας ανεπίσημος είναι ένας ηγέτης στον οποίο οι άνθρωποι είναι έτοιμοι να υπακούσουν και να πάνε προς τον καθορισμένο στόχο.

Οι άτυπες ομάδες που σχηματίζονται σε έναν οργανισμό μπορούν, υπό ορισμένες προϋποθέσεις, να κυριαρχήσουν.

Οι μεσαίοι διευθυντές πρέπει να συμφιλιώσουν τις απαιτήσεις των άτυπων ομάδων στον οργανισμό με τις απαιτήσεις της ομάδας διαχείρισης πάνω από αυτές. Αυτή η ανάγκη ωθεί τους διευθυντές να αναζητήσουν μη τυπικές μεθόδους διαχείρισης ανθρώπων ή να χρησιμοποιήσουν τις υπάρχουσες μεθόδους πιο αποτελεσματικά, προκειμένου να εκμεταλλευτούν τα πιθανά οφέλη και να μειώσουν τον αρνητικό αντίκτυπο των άτυπων ομάδων.

Υπάρχουν ομάδες ηγετών, ομάδες εργασίας και επιτροπές.

Η ομάδα των ηγετών αποτελείται από τον αρχηγό και τους άμεσους υφισταμένους του που βρίσκονται στην περιοχή ελέγχου του (πρόεδρος και αντιπρόεδροι).

Ομάδα εργασίας (στόχος) - εργαζόμενοι που εργάζονται σε μία εργασία.

Μια επιτροπή είναι μια ομάδα μέσα σε έναν οργανισμό που έχει εξουσιοδοτηθεί να εκτελεί μια εργασία ή ένα σύνολο καθηκόντων. Μερικές φορές οι επιτροπές καλούνται συμβούλια, επιτροπές, ομάδες-στόχοι. Υπάρχουν μόνιμες και ειδικές επιτροπές.

Διεξάγουν άτυπες οργανώσεις κοινωνικός έλεγχος για τα μέλη του. Συνήθως, ορισμένοι κανόνες καθορίζονται με τους οποίους κάθε μέλος της ομάδας πρέπει να συμμορφώνεται. Υπάρχει μια τάση στους άτυπους οργανισμούς να αντιστέκονται στην αλλαγή. Συνήθως ένας άτυπος οργανισμός διευθύνεται από έναν άτυπο ηγέτη. Ο άτυπος ηγέτης πρέπει να βοηθήσει την ομάδα να επιτύχει τους στόχους της και να διατηρήσει την ύπαρξή της.

Η απόδοση των επίσημων και άτυπων ομάδων επηρεάζεται από τους ίδιους παράγοντες:

Μέγεθος ομάδας. Καθώς η ομάδα μεγαλώνει, η επικοινωνία μεταξύ των μελών γίνεται πιο δύσκολη. Επιπλέον, ενδέχεται να προκύψουν άτυπες ομάδες με τους δικούς τους στόχους εντός της ομάδας. Σε μικρές ομάδες (2 έως 3 άτομα), οι άνθρωποι αισθάνονται προσωπικά υπεύθυνοι για τη λήψη μιας συγκεκριμένης απόφασης. Πιστεύεται ότι το βέλτιστο μέγεθος της ομάδας είναι 5-11 άτομα.

Σύνθεση (ή ο βαθμός ομοιότητας των προσωπικοτήτων, των απόψεων, των προσεγγίσεων). Πιστεύεται ότι η βέλτιστη απόφαση μπορεί να ληφθεί από ομάδες που αποτελούνται από άτομα που βρίσκονται σε διαφορετικές θέσεις (δηλαδή ανόμοια άτομα).

Ομαδικά πρότυπα. Ένα άτομο που θέλει να γίνει αποδεκτό από μια ομάδα πρέπει να συμμορφώνεται με συγκεκριμένους κανόνες της ομάδας. (Οι θετικοί κανόνες είναι κανόνες που υποστηρίζουν τη συμπεριφορά που στοχεύει στην επίτευξη στόχων. Οι αρνητικοί κανόνες είναι κανόνες που ενθαρρύνουν τη συμπεριφορά που δεν συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων, για παράδειγμα, κλοπή, καθυστέρηση, απουσία, κατανάλωση αλκοόλ στο χώρο εργασίας κ.λπ.).

Συνοχή. Θεωρείται ως μέτρο της βαρύτητας των μελών της ομάδας μεταξύ τους και της ομάδας. Ένα υψηλό επίπεδο ομαδικής συνοχής μπορεί να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα ολόκληρου του οργανισμού.

Ομαδική σκέψη. Αυτή είναι μια τάση για ένα άτομο να καταστείλει τις απόψεις του για κάποιο φαινόμενο, έτσι ώστε να μην διαταραχθεί η αρμονία της ομάδας.

Σύγκρουση. Οι διαφορές απόψεων αυξάνουν την πιθανότητα σύγκρουσης. Οι συνέπειες της σύγκρουσης μπορεί να είναι θετικές, καθώς επιτρέπουν τον προσδιορισμό διαφορετικών απόψεων (αυτό οδηγεί σε αύξηση της αποτελεσματικότητας της ομάδας). Οι αρνητικές συνέπειες είναι η μείωση της αποτελεσματικότητας της ομάδας: κακή διάνοια, χαμηλός βαθμός συνεργασίας, μετατόπιση της έμφασης (δίνοντας μεγαλύτερη προσοχή στη «νίκη» κάποιου στη σύγκρουση, παρά στην επίλυση ενός πραγματικού προβλήματος)

Κατάσταση μέλους ομάδας. Καθορίζεται από την αρχαιότητα στην ιεραρχία εργασίας, τον τίτλο εργασίας, την εκπαίδευση, την εμπειρία, την ευαισθητοποίηση, κ.λπ. Συνήθως, τα μέλη της ομάδας υψηλού επιπέδου έχουν μεγαλύτερη επιρροή σε άλλα μέλη της ομάδας. Είναι επιθυμητό η γνώμη των μελών της ομάδας με υψηλό καθεστώς να μην κυριαρχεί στην ομάδα.

Οι επίσημες ομάδες συνήθως αναγνωρίζονται ως δομικές μονάδες σε έναν οργανισμό. Έχουν έναν επίσημα διορισμένο ηγέτη, μια επίσημα καθορισμένη δομή ρόλων, θέσεων και θέσεων εντός της εταιρείας, καθώς και επίσημα εκχωρημένες λειτουργίες και καθήκοντα.

Η επίσημη ομάδα έχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

είναι λογικό, δηλαδή βασίζεται στην αρχή της σκοπιμότητας, της συνειδητής κίνησης προς έναν συγκεκριμένο στόχο.

είναι απρόσωπο, δηλαδή έχει σχεδιαστεί για άτομα, η σχέση μεταξύ των οποίων καθορίζεται σύμφωνα με το μεταγλωττισμένο πρόγραμμα.

Σε μια επίσημη ομάδα, παρέχονται μόνο συνδέσεις υπηρεσιών μεταξύ ατόμων και υπόκειται μόνο σε λειτουργικούς στόχους.

Οι επίσημες ομάδες περιλαμβάνουν:

Μια κάθετη οργάνωση που ενώνει έναν αριθμό σωμάτων και μια υποδιαίρεση με τέτοιο τρόπο ώστε καθένα από αυτά να βρίσκεται μεταξύ δύο άλλων - υψηλότερο και χαμηλότερο, και η ηγεσία κάθε σώματος και υποδιαιρέσεων συγκεντρώνεται σε ένα άτομο.

Ένας λειτουργικός οργανισμός, σύμφωνα με τον οποίο η διοίκηση κατανέμεται σε έναν αριθμό ατόμων που ειδικεύονται στην εκτέλεση ορισμένων λειτουργιών και έργων.

Ένας οργανισμός με έδρα που χαρακτηρίζεται από την παρουσία μιας έδρας συμβούλων, εμπειρογνωμόνων, βοηθών που δεν περιλαμβάνονται στο σύστημα κάθετης οργάνωσης.

Μπορούν να σχηματιστούν επίσημες ομάδες για την εκτέλεση μιας κανονικής λειτουργίας, όπως η λογιστική, ή μπορούν να δημιουργηθούν για την επίλυση μιας συγκεκριμένης εργασίας στόχου, για παράδειγμα, μιας προμήθειας για την ανάπτυξη ενός έργου.

Οι άτυπες ομάδες δημιουργούνται όχι με εντολές της διοίκησης και επίσημων αποφάσεων του οργανισμού, αλλά από μέλη αυτού του οργανισμού σύμφωνα με τις αμοιβαίες συμπάθειές τους, τα κοινά ενδιαφέροντα, τα ίδια χόμπι και συνήθειες. Αυτές οι ομάδες υπάρχουν σε όλες τις εταιρείες, αν και δεν εκπροσωπούνται σε διαγράμματα που αντικατοπτρίζουν τη δομή του οργανισμού, τη δομή του.

Οι άτυπες ομάδες έχουν συνήθως τους δικούς τους άγραφους κανόνες και κανόνες συμπεριφοράς, οι άνθρωποι γνωρίζουν καλά ποιος είναι στην άτυπη ομάδα τους και ποιος όχι. Σε άτυπες ομάδες, αναπτύσσεται μια συγκεκριμένη κατανομή ρόλων και θέσεων. Συνήθως αυτές οι ομάδες έχουν έναν ρητό ή σιωπηρό ηγέτη. Σε πολλές περιπτώσεις, οι άτυπες ομάδες μπορούν να ασκήσουν ίση ή μεγαλύτερη επίδραση στα μέλη τους από τις τυπικές δομές.

Οι άτυπες ομάδες είναι ένα αυθόρμητα (αυθόρμητα) διαμορφωμένο σύστημα κοινωνικών δεσμών, κανόνων, δράσεων που είναι προϊόν μιας περισσότερο ή λιγότερο παρατεταμένης διαπροσωπικής επικοινωνίας.

Ανάλογα με το στυλ συμπεριφοράς, οι άτυπες ομάδες μπορούν να ταξινομηθούν ως εξής:

Prosocial, δηλ. κοινωνικά θετικές ομάδες. Πρόκειται για κοινωνικούς και πολιτικούς συλλόγους διεθνούς φιλίας, πόρους για κοινωνικές πρωτοβουλίες, ομάδες για την προστασία του περιβάλλοντος και τη διάσωση πολιτιστικών μνημείων, ερασιτεχνικούς συλλόγους κλπ. Έχουν, κατά κανόνα, θετικό προσανατολισμό.

Ασιατικός, δηλαδή ομάδες μακριά από κοινωνικά προβλήματα.

Αντικοινωνικός. Αυτές οι ομάδες είναι το πιο μειονεκτικό μέρος της κοινωνίας, προκαλώντας άγχος. Από τη μία πλευρά, η ηθική κώφωση, η αδυναμία κατανόησης των άλλων, μια διαφορετική άποψη, από την άλλη πλευρά, συχνά ο ίδιος ο πόνος και η ταλαιπωρία τους, που έπεσαν σε πολλά από αυτήν την κατηγορία ανθρώπων, συμβάλλουν στην ανάπτυξη ακραίων απόψεων μεταξύ τους εκπροσώπους του.

Η δύναμη και η επιρροή του συλλογικού δίνεται σε μεγάλο βαθμό από τον κονφορμισμό (από τον Lat. Conformis - παρόμοιο, παρόμοιο) των μελών του, δηλαδή άνευ όρων αποδοχή από την υπάρχουσα σειρά πραγμάτων που επικρατούν σε μια ομάδα απόψεων, προσαρμογή σε αυτές βάσει της απόρριψης ανεξάρτητων σκέψεων και ενεργειών.

Ως αποτέλεσμα, σχηματίζεται μια ομοσπονδιακή ομάδα, βασισμένη στην καταστολή από ένα άτομο των πραγματικών του απόψεων για οποιοδήποτε φαινόμενο και υποστήριξη της γενικής γνώμης, ώστε να μην παραβιάζεται η αρμονία της ομάδας. Δεδομένου ότι κανείς δεν εκφράζει απόψεις διαφορετικές από τους άλλους, και δεν προσφέρει διαφορετική, αντίθετη άποψη, όλοι πιστεύουν ότι όλοι σκέφτονται το ίδιο.

Ο κονφορμισμός βασίζεται στον φόβο να καταστρέψουν τις σχέσεις με την ομάδα, να απορριφθούν από αυτήν, να αποκλειστούν από αυτήν - οστρακισμός, ο οποίος στην αρχαιότητα, για παράδειγμα, οδήγησε σε αναπόφευκτο θάνατο.

Ο βαθμός συμμόρφωσης εξαρτάται από τη βεβαιότητα και την πολυπλοκότητα του προβλήματος που επιλύεται, τη θέση του ατόμου στην ομάδα, το νόημα της ομάδας για αυτόν. Έτσι, τα άτομα με υψηλό επίπεδο υπόκεινται σε λιγότερη πίεση, και όσο πιο ελκυστική είναι μια ομάδα για ένα άτομο, τόσο πιο κοντά είναι οι κοινοί στόχοι σε αυτόν, τόσο περισσότερο υποτάσσεται σε αυτό.

Από την άποψη των συμφερόντων της συλλογικής στο σύνολό της, ο κονφορμισμός έχει πολλά θετικές πλευρές: διασφαλίζει την επιβίωση σε κρίσιμες στιγμές, διευκολύνει την οργάνωση κοινών δραστηριοτήτων ανθρώπων, ανακουφίζει από το να σκέφτεται πώς να συμπεριφέρεται, δίνοντας το πρότυπο συμπεριφοράς σε συνήθεις καταστάσεις και προβλεψιμότητα σε μη τυπικές καταστάσεις, διευκολύνει την ένταξη του ατόμου στην ομάδα.

Χωρίς κονφορμισμό, δεν μπορεί να υπάρξει συνεκτική ομάδα, και ως εκ τούτου οι νεοεισερχόμενοι, πριν γίνουν δεκτοί σε αυτήν, δοκιμάζονται για πίστη σε αυτήν, δηλαδή σχετικά με την ικανότητα συμμόρφωσης. Και αν δεν υπάρχει, ένα άτομο είναι απίθανο να βρει θέση για τον εαυτό του στην ομάδα.

Ο βαθμός συμμόρφωσης ενός συγκεκριμένου θέματος καθορίζεται από μια σειρά συγκεκριμένων περιστάσεων, και πάνω απ 'όλα από τη φύση των διαπροσωπικών σχέσεων σε μια ομάδα (φιλικές, για παράδειγμα, απαιτούν από ένα άτομο να συμμορφώνεται περισσότερο με τους άλλους από τους τεταμένους).

Η συμμόρφωση επηρεάζεται από την ικανότητα να λαμβάνουν ανεξάρτητες αποφάσεις και να εκφράζουν ελεύθερα τις κρίσεις τους: εάν ένα άτομο ενεργεί υπό συνεχή επίβλεψη και έλεγχο και η γνώμη του δεν υποστηρίζεται από κανέναν, είναι πιο πιθανό να κάνει ό, τι απαιτείται από αυτόν.

Ο κονφορμισμός εξαρτάται επίσης από το μέγεθος της ίδιας της συλλογικής - είναι πιο ισχυρή στις βασικές ομάδες, ειδικά στις τριάδες, στις οποίες ο καθένας βλέπει συνεχώς ο ένας τον άλλο. Ο λόγος είναι ότι η συμπεριφοριστική συμπεριφορά διεγείρει ένα μικρό περιθώριο τριών "ψήφων".

Η συμμόρφωση δίνει στο συλλογικό από πολλές απόψεις το «πρόσωπο» του, καθώς όλα τα μέλη του τηρούν αυστηρά ένα από κοινού αναπτυγμένο σύστημα κοινών αξιών και κανόνων, το οποίο δημιουργείται με βάση την αφομοίωση και την προσαρμογή αυτού που φέρνει το καθένα στο «κοινό γουρουνάκι» τράπεζα". Οι κανόνες είναι άγραφες απαιτήσεις, κανόνες που δείχνουν τι και πώς να κάνουν και τι όχι, πώς να παίξετε έναν συγκεκριμένο ρόλο, να εκτελέσετε εργασία, να συμπεριφέρεστε. η παραβίαση των κανόνων τιμωρείται συνήθως αυστηρά. Χωρίς να εξετάσει την επίδραση των κανόνων στη συμπεριφορά της ομάδας, ο διευθυντής μπορεί να λάβει ακατάλληλες αποφάσεις.

Οι κανόνες και οι κανονισμοί αυξάνουν την ενδοοργανική πίεση και δημιουργούν ένα πλαίσιο συλλογικού ελέγχου της συμπεριφοράς των μελών του. Καθώς η συνοχή της ομάδας μεγαλώνει, η πίεση και ο έλεγχός της αυξάνονται σε ένα ορισμένο όριο (αν και, ταυτόχρονα, μειώνεται η πολύ κατηγορηματική φύση των απαιτήσεων και των κανόνων), και στη συνέχεια σταδιακά μπορεί να μεταφερθεί έξω, σε περιβάλλοντες συλλογές και ακόμη και η επίσημη ηγεσία.

Η ομαδική πίεση είναι ίσως ο πιο ισχυρός τρόπος να επηρεαστεί η συμπεριφορά ενός ατόμου μέσα σε μια ομάδα και, αν βρεθεί μόνος του, συχνά υποχωρεί στην τελευταία, ακόμα κι αν έχει δίκιο, γιατί διαφορετικά η πίεση μπορεί να εξελιχθεί σε ανοιχτό εξαναγκασμό. Ταυτόχρονα, ένα μέλος ενός συλλογικού υψηλού επιπέδου μπορεί να αντέξει σε μεγάλο βαθμό να αψηφά τους κανόνες.

Ο κόσμος για ένα άτομο είναι αυτό που το φαντάζεται. Συχνά, κρίνει τη δικαιοσύνη αυτών των απόψεων με βάση το γεγονός ότι είναι κοινές από άλλους. Διαφορετικά, είναι χαμένος και κακός προσανατολισμός στην κατάσταση, δεδομένου ότι η συμφωνία με τη γνώμη της ομάδας σταθεροποιεί την εικόνα της πραγματικότητας, ενισχύει την αυτοπεποίθηση. Συνήθως, ένα άτομο δέχεται τις απόψεις της πλειοψηφίας όχι τόσο υπό άμεση εξωτερική πίεση όσο από το φόβο να καταστρέψει τη σχέση.

Ανάλογα με τον χαρακτήρα τους και άλλες προσωπικές ιδιότητες, οι άνθρωποι έχουν διαφορετικές στάσεις απέναντι στους κανόνες συμπεριφοράς και την ομαδική πίεση. Η πιθανότητα αναγνώρισης μιας συγκεκριμένης αξίας ή επιλογής μιας συγκεκριμένης θέσης εξαρτάται από το βαθμό προσκόλλησης σε αυτήν, την εμπιστοσύνη στους φορείς της, την αυτοπεποίθηση, τις σταθερές πεποιθήσεις. Συνήθως, οι θέσεις διαμορφώνονται και αλλάζουν ευκολότερα μεταξύ των νέων, καθώς είναι ευκολότερο να εισαχθούν νέα πράγματα στο σύστημα αξιών τους.

Μερικοί τους αποδέχονται πλήρως και προσπαθούν ειλικρινά να συμμορφωθούν μαζί τους Άλλοι, παρόλο που τους απορρίπτουν εσωτερικά, στην πράξη τους τηρούν έτσι ώστε να μην χάσουν την εύνοια της ομάδας, αλλά μόνο στο σημείο που είναι ωφέλιμο. Ακόμα άλλοι δεν τα δέχονται εσωτερικά και δεν προσπαθούν να τα κρύψουν. Φυσικά, η ομάδα επιδιώκει να απαλλαγεί από αυτούς τους ανθρώπους, αλλά αυτό δεν είναι πάντα εφικτό, επειδή αυτές ή αυτές οι ιδιότητες είναι απαραίτητες για αυτό, και στη συνέχεια πρέπει να αποδώσει.

Η πίσω πλευρά του νομίσματος είναι ο αρνητισμός. Όταν ένα μέλος της ομάδας δεν συμφωνεί με τη γνώμη της ομάδας, (μερικές φορές ακόμη και ενάντια στη λογική), λόγω της συνείδησης της δικής του μοναδικότητας και της μοναδικότητας της εκφρασμένης άποψης. Αν και συχνά μια τέτοια αντίδραση δεν είναι τίποτα περισσότερο από μια εκδήλωση της εγωιστικής φύσης του ατόμου και μια προκατάληψη προς μια εναλλακτική άποψη του προβλήματος.

Σε ακραίες μορφές, αυτά τα δύο φαινόμενα οδηγούν στην υποβάθμιση της ομάδας και σε μείωση της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων της. Ο ακραίος κονφορμισμός μειώνει τις ικανότητες μιας ομάδας στις ικανότητες ενός ατόμου, συνήθως ενός ηγέτη, ενώ οι ικανότητες των υπόλοιπων μελών της ομάδας σταδιακά ατροφούν. Με τη σειρά του, ο αρνητισμός είναι ένας εξαιρετικός χώρος αναπαραγωγής συγκρούσεων, η κλιμάκωση των οποίων οδηγεί στην καταστροφή των δεσμών εντός της ομάδας (εκτός αν, φυσικά, προσπαθήσετε να διαχειριστείτε τις συγκρούσεις).

Στην περίπτωση ενός επιτυχημένου συνδυασμού συμμόρφωσης και απόκλισης απόψεων (μια ήπια μορφή αρνητισμού) μέσα στην ομάδα, το τελευταίο πιθανότατα θα λειτουργεί με προοδευτική αποτελεσματικότητα, δημιουργώντας συνεχώς τη δική του εμπειρία και τις δυνατότητές του, το οποίο είναι ουσιαστικά ένα θετικό φαινόμενο.

2.2 Ηγεσία στην ομάδα

Καθώς η ποσοτική ανάπτυξη της ομάδας και, αυτό που είναι ιδιαίτερα σημαντικό, η σταθεροποίησή της, μια ιεραρχία βαθμού αναπτύσσεται μεταξύ των μελών της ομάδας και ο ρόλος του ηγέτη αποκτά καθοριστική σημασία στις δραστηριότητες της ομάδας.

Ολόκληρη η ζωή ενός ατόμου λαμβάνει χώρα σε ένα κοινωνικό πλαίσιο, ζει και ενεργεί ως μέρος διαφόρων ομάδων και, ως εκ τούτου, όλη του η ζωή επηρεάζεται από κάθε είδους επίσημους και άτυπους ηγέτες. Μπορούν να είναι άνθρωποι διαφορετικών προσωπικών προσόντων και κοινωνικής κατάστασης, ο μεγαλύτερος στην οικογένεια, ο αρχηγός της ομάδας χόκεϋ του ναυπηγείου, ο δάσκαλος, ο προπονητής, ο αρχηγός της εγκληματικής ομάδας, ο επιστάτης του στρατού, ο εργοδηγός, ο επικεφαλής της τμήμα, ο καλλιτεχνικός διευθυντής, ο επικεφαλής του τμήματος κ.λπ.

Η προσωπικότητα του ηγέτη και το στυλ της συμπεριφοράς του ως κυρίαρχου ατόμου καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό τη μοίρα κάθε συμμετέχοντα και ολόκληρης της ομάδας ως σύνολο. Με άλλα λόγια, οι ηγέτες επηρεάζουν την κοινωνικοποίηση των ατόμων.

Σπουδές κοινωνική συμπεριφορά άνθρωποι, μπορούμε να κατανοήσουμε τη δυναμική της ηγεσίας και να αποκαλύψουμε σημεία καμπής στην ομαδική ζωή.

Όσο διαφορετικοί είναι οι άνθρωποι και οι ομάδες, έτσι και οι ηγέτες και η συμπεριφορά τους.

Σημάδια ηγεσίας μπορούν να βρεθούν σε οποιαδήποτε ομάδα, ακόμη και μεταξύ περιστασιακών γειτόνων σε ένα σιδηροδρομικό διαμέρισμα. και σε όλες τις περιπτώσεις, μπορεί να εντοπιστεί ένα μοτίβο: το άτομο που εμφανίστηκε ως ηγέτης και το στυλ της ηγεσίας του αντικατοπτρίζει τις περιστάσεις, ή μάλλον τις λεπτομέρειες, του να γίνει ηγέτης, την ουσία της ομάδας που οδηγεί επίσης ως χαρακτηριστικά προσωπικότητας όχι μόνο του ίδιου του ηγέτη, αλλά και των οπαδών του.

Όμως, παρά την προφανή του φαινομένου της ηγεσίας, είναι πρακτικά δύσκολο να καθοριστεί ποιος είναι ο ηγέτης της ομάδας. Υπάρχουν δύο βασικές μέθοδοι για τον προσδιορισμό ενός ηγέτη σε μια συγκεκριμένη ομάδα:

1) είναι δυνατόν, με δημοσκόπηση των μελών της ομάδας, να ανακαλυφθεί ποιος προτιμούν ως το πιο σημαντικό άτομο στην επιλογή των κατευθύνσεων των δραστηριοτήτων της ομάδας (μέθοδος αυτοαναφοράς).

2) μπορείτε να ζητήσετε από εξωτερικούς παρατηρητές (ή ειδικά προσκεκλημένους συμβούλους) να αναφέρουν τα μέλη της ομάδας που έχουν μεγαλύτερη επιρροή σε άλλους, ή να καταγράψετε τη σχετική συχνότητα επιτυχημένων πράξεων επιρροής ενός μέλους της ομάδας σε άλλους (μέθοδος παρατήρησης).

Το κοινό κριτήριο αυτών των δύο μεθόδων ταυτοποίησης ενός ηγέτη είναι ο παράγοντας επιρροής που ασκείται από το άτομο στα γύρω μέλη της ομάδας. Επομένως, αρχικά μπορούμε να ορίσουμε τους ηγέτες ως άτομα που επηρεάζουν τις δραστηριότητες της ομάδας.

Ωστόσο, η απλότητα και η ευκρίνεια αυτού του ορισμού είναι παραπλανητικές. Υπάρχουν τουλάχιστον τρεις σημαντικές επιπτώσεις αυτής της διατύπωσης που συνήθως παραβλέπονται κατά τη μελέτη της ηγεσίας.

Πρώτον, αποδεχόμενος αυτόν τον ορισμό, υποθέτουμε ότι όλα τα μέλη της ομάδας είναι σε κάποιο βαθμό ηγέτες, δεδομένου ότι κάθε μέλος σε κάποιο βαθμό και σε κάποιο βαθμό, ακόμη και ενάντια στη δική του θέληση, επηρεάζει τις ενέργειες άλλων μελών της ομάδας. Επομένως, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η ηγεσία είναι μια ποσοτική μεταβλητή και όχι η παρουσία (ή απουσία) συγκεκριμένης ποιότητας. Θα ήταν πιο σωστό να μην μιλάμε για την παρουσία, αλλά για τον όγκο της ικανότητας (δυναμικό) για ηγεσία κάθε μέλους της ομάδας, χωρίς να τα χωρίζουμε θανάσιμα σε ηγέτες και οπαδούς.

Έτσι, εκείνα τα μέλη της ομάδας που επηρεάζουν σημαντικά τις δραστηριότητες της ομάδας μπορούν (αν και κάπως αυθαίρετα, δεδομένου ότι διαφέρουν μόνο στο ποσό της επιρροής) που ονομάζονται ηγέτες.

Η δεύτερη συνέπεια είναι το γεγονός ότι η εκδήλωση της ηγεσίας είναι μια πράξη αλληλεπίδρασης μεταξύ ατόμων: όχι μόνο ο ηγέτης επηρεάζει τον οπαδό, αλλά ο οπαδός επηρεάζει επίσης τον ηγέτη.

Η συμπεριφορά των ηγετών καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τις στάσεις (προσανατολισμοί αξίας) των μελών της ομάδας. Η έρευνα έχει δείξει ότι σε ομάδες με κυρίαρχες τάσεις προς την ισότητα, ο ηγέτης είναι πιο δημοκρατικός. Αντιθέτως, σε ομάδες όπου τονίζεται η ισχυρή δύναμη, ο ηγέτης μπορεί να γίνει κυρίαρχος δικτάτορας.

Τρίτον, πρέπει να εξετάσουμε τη διαφορά μεταξύ του αρχηγού, ως ατόμου με σημαντική επιρροή, και του επίσημου αρχηγού της ομάδας, του οποίου η επιρροή μπορεί μερικές φορές να είναι σημαντικά μικρότερη. Με άλλα λόγια, δεν είναι όλοι οι επίσημοι ηγέτες de facto ηγέτες.

Λαμβάνοντας υπόψη τις αναφερόμενες γενικές εκτιμήσεις, μπορούμε να προχωρήσουμε στην πραγματική κοινωνικο-ψυχολογική ανάλυση του προβλήματος του ηγέτη και της ηγεσίας.

Η εμφάνιση της ηγεσίας. Η κύρια ιδέα αυτής της παραγράφου μπορεί να διατυπωθεί ως εξής: η εμφάνιση της ηγεσίας (άτυπη ηγεσία) και οι λειτουργίες της σε μια ομάδα καθορίζονται από τη δομή, τη θέση και τους στόχους της ομάδας.

Τώρα θα δείξουμε τη δεύτερη πλευρά της αλληλεπίδρασης «ηγέτης-ομάδας», καθώς είναι η δομή, η θέση και τα καθήκοντα της ομάδας που καθορίζουν τις συνθήκες της ανάδειξης της ηγεσίας και του σκοπού που εξυπηρετεί.

Στις περισσότερες περιπτώσεις, όπως έχουμε αναφέρει, η επιρροή σε μια ομάδα τείνει να συγκεντρώνεται στα χέρια ενός ή περισσοτέρων ατόμων, αλλά δεν κατανέμεται ομοιόμορφα μεταξύ όλων των μελών της ομάδας. Αυτό εκδηλώνεται πιο καθαρά όταν, με την πάροδο του χρόνου, η ομάδα σταθεροποιείται στο εξωτερικό περιβάλλον.

Φυσικά, η ιστορία της συγκέντρωσης της ηγεσίας σε κάθε ομάδα προχωρά διαφορετικά. Εδώ περιγράφουμε μόνο μερικά από τα σημεία εκκίνησης και τα κύρια γεγονότα της ανάπτυξης και της λειτουργίας της ομάδας, καθώς και εκείνα τα σημαντικά χαρακτηριστικά των μελών της που συμβάλλουν στη συγκέντρωση της ηγεσίας και της κατάστασης χαρακτηριστικά γνωρίσματα αυτή η διαδικασία.

Ηγέτες και ιεραρχία κατάταξης της ομάδας. Στη διαδικασία της ποσοτικής ανάπτυξης, της αύξησης του αριθμού των λειτουργιών και της υλοποίησης των στόχων της ομάδας, μια ιεραρχία αναπτύσσεται ανάλογα με το βαθμό επιρροής μεταξύ των μελών της ομάδας.

Στην κορυφή της ιεραρχικής σκάλας είναι ο πρωταρχικός ηγέτης, στη μέση είναι οι ηγέτες του δεύτερου και τρίτου επιπέδου, και οι οπαδοί βρίσκονται στο κάτω μέρος.

Σε μικρές συνεκτικές ομάδες, κατά κανόνα, τόσο οι ενδιάμεσοι ηγέτες όσο και οι οπαδοί αντιπροσωπεύουν στα επίπεδά τους τα κύρια χαρακτηριστικά του ανώτατου ηγέτη. Ωστόσο, αυτό δεν ισχύει για μεγάλες και πολύπλοκες ομάδες, όπου υπάρχουν αντικειμενικές προϋποθέσεις για τον διορισμό πολλών ηγετών.

Ηγέτης και κρίσιμες καταστάσεις. Η ανάγκη για έναν ηγέτη με επιρροή γίνεται αισθητή ιδιαίτερα έντονα από την ομάδα σε αυτές τις περιπτώσεις, όταν προκύπτει εμπόδιο στο δρόμο για την επίτευξη των στόχων της ομάδας ή κάτι που απειλεί την ομάδα από το εξωτερικό, δηλαδή όταν αναπτύσσεται μια δύσκολη, κρίσιμη κατάσταση. Αυτό ισχύει εξίσου για τα δύσκολα
συνθήκες μάχης, φυσικές καταστροφές (για παράδειγμα, μια ομάδα ορειβατών και μια κατολίσθηση στα βουνά) και τις αντιξοότητες θεσμικής αναδιοργάνωσης.

Σε τέτοιες περιπτώσεις, υπάρχει πάντα έλλειψη συναίνεσης μεταξύ των μελών της ομάδας σχετικά με τα μέτρα που πρέπει να ληφθούν για την επίτευξη των στόχων ή για την αποτροπή ενός κινδύνου. Εάν ταυτόχρονα οποιοδήποτε άτομο είναι σε θέση να διασφαλίσει την επίτευξη των στόχων ή την ασφάλεια της ομάδας λόγω των προσωπικών του ιδιοτήτων (θάρρος, δεξιότητες, γνώσεις, αυτοπεποίθηση κ.λπ.), τότε είναι πιθανότερο να γίνει ο ηγέτης αυτής της ομάδας.

Ο βαθμός κινδύνου ή δυσκολίας στην υπέρβαση του εμποδίου που αντιμετωπίζει η ομάδα καθορίζει όχι μόνο το γεγονός της ανάδειξης της ηγεσίας, αλλά και τον όγκο και τις μορφές της κατανομής της. Στις πιο κρίσιμες καταστάσεις, η ηγεσία επικεντρώνεται, συγκεντρώνεται στο ένα χέρι.

Η ιστορική ανάλυση της εμφάνισης των δικτάτορων δείχνει ότι εμφανίζονται ακριβώς σε κρίσιμες καταστάσεις όταν απαιτούνται άμεσες αλλαγές στην κυβέρνηση. Οι πεινασμένοι από την εξουσία πολιτικοί τυχοδιώκτες δημιουργούν τεχνητά έκτακτες καταστάσεις έκτακτης ανάγκης ως μέσο για τον έλεγχο όλων των κυβερνητικών λειτουργιών και για την αποτροπή φανταστικών κρίσεων προκειμένου να διατηρηθεί αυτός ο έλεγχος.

Ο Αμερικανός επιστήμονας Leighton μελέτησε την πιθανότητα να εμφανιστεί ένας ηγέτης σε ένα στρατόπεδο όπου άτομα Ιαπωνικής καταγωγής είχαν συλληφθεί κατά τον Β 'Παγκόσμιο Πόλεμο Σημειώνει την τυφλή, απαθής συμμόρφωση των ανθρώπων υπό την επήρεια συνθηκών απομόνωσης, την καταστροφή των συνηθισμένων κανόνων της ζωής και την αίσθηση της ματαιότητας της ύπαρξης. Φαινόταν ότι θα ακολουθούσαν οποιονδήποτε ηγέτη: "η δύναμη βρισκόταν στους δρόμους του στρατοπέδου, περιμένοντας κάποιον να το πάρει."

Εάν τα προβλήματα που αντιμετωπίζει η ομάδα είναι πολύ περίπλοκα στο εύρος τους, οι λειτουργίες ηγεσίας κατανέμονται συνήθως μεταξύ πολλών ατόμων. Καθώς τα καθήκοντα απλοποιούνται, η ηγεσία συγκεντρώνεται (αλλά με δυσκολία όχι μικρότερη από ένα συγκεκριμένο επίπεδο). Με εύκολες ομαδικές εργασίες, η ηγεσία εκτοξεύεται ξανά (η εργασία είναι τόσο απλή που ο καθένας μπορεί να την λύσει μόνη της).

Ηγέτες και αστάθεια της ομάδας. Ένα ευνοϊκό περιβάλλον για τον διορισμό ενός νέου ηγέτη μπορεί να προκύψει όχι μόνο υπό την επήρεια εξωτερικής απειλής, αλλά και ως αποτέλεσμα ενδοομάδων συγκρούσεων.

Σε κάποιο σημείο, οι ηγέτες των συγκρουόμενων υποομάδων θα αναλάβουν μια ισορροπία ισχύος σε σχέση με τον ανώτατο ηγέτη. Εάν η ομάδα δεν αποσυντεθεί, τότε οι ηγέτες των υποομάδων θα εκδιωχθούν από έναν ανώτατο ηγέτη (ο οποίος, ωστόσο, μπορεί να παραμείνει ο παλιός ανώτατος ηγέτης).

Ο Crockett, ερευνητής στο Πανεπιστήμιο του Μίσιγκαν (ΗΠΑ), απέδειξε πειραματικά ότι οι διαφωνίες σε ομάδες δημιουργούν εύφορο έδαφος για σφετερισμό των ρόλων των παλαιών ηγετών και την προώθηση νέων. Σπούδασε 72 ομάδες στην κυβέρνηση και τη βιομηχανία, οδηγώντας στο ακόλουθο συμπέρασμα:

"Ομάδες των οποίων τα μέλη έχουν διαφορετικές απόψεις για τους στόχους της ομάδας και τα μέσα για την επίτευξή τους είναι πολύ πιο πιθανό να ορίσουν άτυπους ηγέτες από ομάδες που δεν διαφωνούν για τους στόχους και τα μέσα."

Ηγέτες και πρώην στελέχη. Ένας νέος ηγέτης πιθανότατα εμφανίζεται σε μια εποχή που ο παλιός ηγέτης δεν ταιριάζει με την ηγετική του θέση ως στρατηγικός, ειδικός, σχεδιαστής και διαχειριστής.

Το αναφερόμενο έγγραφο του Crockett δείχνει ότι στο 83% των περιπτώσεων όταν ο ηγέτης παραμελήθηκε ή δεν μπορούσε να αντιμετωπίσει τις αναφερόμενες λειτουργίες, κάποιος άλλος από την ομάδα ανέλαβε αυτές τις λειτουργίες. Ταυτόχρονα, σε αυτές τις ομάδες όπου ο επίσημος ηγέτης άσκησε αποτελεσματικά αυτά τα καθήκοντα, ένας νέος ηγέτης διορίστηκε μόνο στο 39% των περιπτώσεων.

Έχει επίσης αποδειχθεί ότι εάν ένας ηγέτης δεν ανταποκρίνεται στη λειτουργία της εκπροσώπησης της ομάδας στο εξωτερικό περιβάλλον, δεν ξέρει πώς να «μιλά για λογαριασμό όλων», τότε η ομάδα ορίζει έναν νέο ηγέτη.

Οι ηγέτες και οι ανάγκες τους. Όπως όλα τα μέλη της ομάδας, ένας πιθανός ηγέτης προσπαθεί να επιτύχει γενικούς στόχους της ομάδας και ταυτόχρονα έχει κάποιες επιπλέον δικές του ανάγκες.

Αυτό που ξεχωρίζει τον μελλοντικό ηγέτη είναι ότι αυτές οι πρόσθετες ανάγκες μπορούν να καλυφθούν καλύτερα αναλαμβάνοντας τον ηγετικό (ή άτυπο ηγέτη) ρόλο. Ανάλογα με το βαθμό συνειδητοποίησης των αναγκών του, των προσανατολισμών της αξίας, ο μελλοντικός ηγέτης μπορεί να επιτύχει ηγετικό ρόλο, ή αυτή η διαδικασία μπορεί να συμβεί αυθόρμητα, ή μάλλον, οι οπαδοί του ασχολούνται με την προώθηση, διασφαλίζοντας ότι έχει το άθροισμα των απαραίτητων ποιότητες.

Παρόμοια έγγραφα

Κατανόηση και διαχείριση άτυπων ομάδων. Οι λόγοι για την εμφάνιση μιας άτυπης ομάδας και ο ρόλος της στη λειτουργία του οργανισμού. Μηχανισμός διαχείρισης άτυπων ομάδων. Δημιουργία και ανάπτυξη άτυπων οργανισμών και των χαρακτηριστικών τους.

έγγραφο, προστέθηκε στις 12/08/2008


Η ιδέα, η αξία των ομάδων στη διαχείριση και η ανάπτυξή τους. Επίσημες, άτυπες ομάδες. Σχηματισμός και ανάπτυξη κοινωνικών ομάδων στον οργανισμό. Βασικά ομαδικά φαινόμενα. Στάδια ανάπτυξης μιας ομάδας σε έναν οργανισμό. Περιγραφή των τρόπων διαχείρισης στον οργανισμό.

περίληψη, προστέθηκε 02/03/2009


Ανάλυση του φαινομένου της δυναμικής της ομάδας στην κοινωνικο-ψυχολογική βιβλιογραφία, τα στοιχεία και τους μηχανισμούς της. Χαρακτηριστικά των άτυπων ομάδων, αρχές του σχηματισμού τους. Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων των δοκιμών σύμφωνα με τη μεθοδολογία "Προσδιορισμός του βαθμού πίστης ενός υπαλλήλου στον οργανισμό."

δοκιμή, προστέθηκε 09/08/2010


Η θεωρητική πτυχή της μελέτης μικρών άτυπων ομάδων, η έννοια, η δομή, η δυναμική, η ταξινόμηση και οι ερευνητικές μέθοδοι. Μια εμπειρική ανάλυση μικρών άτυπων ομάδων στο εκπαιδευτικό ίδρυμα, χαρακτηριστικά και παράγοντες της εμφάνισης ομάδων.

έγγραφο, προστέθηκε 03/20/2010


Διαχείριση της ομάδας. Μοντέλα ψυχολογίας και διαχείρισης. Στυλ ηγεσίας στη σύγχρονη διαχείριση του οργανισμού, τις κύριες παραμέτρους και τη μελέτη τους. Η ουσία της ηγεσίας και της ηγεσίας. Στυλ συμπεριφοράς και ψυχολογία της διαχείρισης σε καταστάσεις σύγκρουσης.

έγγραφο, προστέθηκε στις 10/05/2008


Ποιες είναι οι διαφορές μεταξύ ενός ηγέτη και ενός ηγέτη; Έννοιες ηγεσίας. Η θεωρία του «εξαιρετικού ατόμου». Ηγετικό φύλο. Ο ιδανικός ηγέτης. Συμπεριφορική προσέγγιση. Το Ταξινόμηση των Ηγετικών Στυλ του Πανεπιστημίου του Οχάιο.

περίληψη, προστέθηκε 07/04/2003


Ηγεσία θεωρία. Συγκρούσεις στον οργανισμό. Διαδικασίες κοινωνικο-ψυχολογικής ενδοομάδας. Εμπειρικός προσδιορισμός των τύπων ηγετών σε σχέση με τη συμπεριφορά σε μια κατάσταση σύγκρουσης στον οργανισμό. Δομή παραγόντων συσχετίσεων.

διατριβή, προστέθηκε 10/24/2014


γενικά χαρακτηριστικά και τον ορισμό του "Conflict". Τα κύρια χαρακτηριστικά και τύποι μικρών ομάδων. Αποκάλυψη της έννοιας "Διαπροσωπικές συγκρούσεις". Στυλ επίλυσης διαπροσωπικών συγκρούσεων σε μικρές ομάδες, έρευνα αυτού του θέματος σχετικά με το παράδειγμα της συλλογικής εργασίας.

η περίληψη προστέθηκε στις 23/8/2013


Ο ηγέτης ως το πιο εξουσιοδοτημένο άτομο που παίζει κεντρικό ρόλο στην οργάνωση κοινών δραστηριοτήτων και στη ρύθμιση των σχέσεων στην ομάδα. Επίσημη και άτυπη ηγεσία. Στυλ ηγεσίας και ταξινομήσεις ηγετών, που υιοθετούνται στην ψυχολογία.

η παρουσίαση προστέθηκε 02/02/2011


Ηγεσία έννοια και ηγεσία θεωρία. Ηγεσία σε μια άτυπη ομάδα νέων. Λόγοι για τον διορισμό ενός ηγέτη, πηγές της εξουσίας του. Λειτουργίες του ηγέτη μιας άτυπης ομάδας νέων. Κοινωνιομετρική έρευνα για την άτυπη ηγεσία.

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

ΘΕΩΡΗΤΙΚΕΣ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΚΕΣ ΒΑΣΕΙΣ ΔΥΝΑΜΙΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΣΤΗΝ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ

2 Δυναμική ομάδας σε άτυπες ομάδες

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΜΑΔΩΝ ΣΕ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

1 Στυλ ηγεσίας

2 Ηγεσία στην ομάδα

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΑΝΑΦΟΡΩΝ

ηγέτης της ηγεσίας της ομάδας

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η οργάνωση είναι μια κοινωνική κατηγορία και ταυτόχρονα - ένα μέσο επίτευξης στόχων. Αυτό είναι το μέρος όπου οι άνθρωποι χτίζουν σχέσεις και αλληλεπιδρούν. Επομένως, σε κάθε επίσημο οργανισμό, υπάρχει μια περίπλοκη σύμπλεξη άτυπων ομάδων και οργανώσεων που έχουν σχηματιστεί χωρίς την παρέμβαση της ηγεσίας. Αυτές οι άτυπες ενώσεις έχουν συχνά ισχυρό αντίκτυπο στην απόδοση και την οργανωτική αποτελεσματικότητα.

Παρόλο που οι άτυπες οργανώσεις δεν δημιουργούνται από τη βούληση της διοίκησης, είναι ένας παράγοντας που πρέπει να υπολογίζει κάθε ηγέτης, διότι τέτοιες οργανώσεις και άλλες ομάδες μπορούν να έχουν ισχυρή επιρροή στη συμπεριφορά των ατόμων και στην εργασιακή συμπεριφορά των εργαζομένων. Επιπλέον, ανεξάρτητα από το πόσο καλά ένας ηγέτης εκτελεί τις λειτουργίες του, είναι αδύνατο να καθοριστεί ποιες ενέργειες και σχέσεις θα απαιτηθούν για την επίτευξη των στόχων σε έναν οργανισμό που αγωνίζεται προς τα εμπρός. Ο αρχηγός και οι υφιστάμενοι συχνά πρέπει να αλληλεπιδρούν με άτομα εκτός του οργανισμού και με τμήματα εκτός της διοίκησης τους. Οι άνθρωποι δεν θα μπορούν να ολοκληρώσουν επιτυχώς τα καθήκοντά τους εάν δεν επιτύχουν τη σωστή αλληλεπίδραση των ατόμων και των ομάδων από τις οποίες εξαρτώνται οι δραστηριότητές τους.

Η διοίκηση του οργανισμού είναι ικανοποιημένη εάν ο οργανισμός εξακολουθεί να υπάρχει ως ένας ενιαίος οργανισμός. Ωστόσο, σχεδόν πάντα τα πραγματικά στερεότυπα συμπεριφοράς και στάσεων των μελών του οργανισμού απομακρύνονται ελαφρώς ή πολύ μακριά από το επίσημο σχέδιο της ηγεσίας του οργανισμού.

Οι άτυπες ομάδες που σχηματίζονται σε οργανισμούς είναι μια ισχυρή δύναμη που, υπό ορισμένες προϋποθέσεις, μπορεί πραγματικά να καταστεί κυρίαρχη στον οργανισμό και να ακυρώσει τις προσπάθειες της ηγεσίας. Οι άτυπες ομάδες μπορούν επίσης να έχουν θετικό αντίκτυπο στις δραστηριότητες μιας επίσημης οργάνωσης.

Οι ηγέτες πρέπει να συνδυάσουν τις απαιτήσεις των άτυπων ομάδων στον οργανισμό με τις απαιτήσεις της ηγετικής ομάδας πάνω από αυτές. Αυτή η ανάγκη ωθεί τον ηγέτη να αναζητήσει μη τυπικές μεθόδους διαχείρισης ανθρώπων ή να χρησιμοποιήσει τις υπάρχουσες μεθόδους πιο αποτελεσματικά, προκειμένου να χρησιμοποιήσει τα πιθανά οφέλη και να μειώσει τον αρνητικό αντίκτυπο των άτυπων ομάδων.

Σκοπός της εργασίας: να ληφθεί υπόψη η δυναμική της ομάδας και της ομάδας στον οργανισμό.

Για την επίτευξη αυτού του στόχου, οι ακόλουθες εργασίες επιλύονται στο έργο:

Εξετάστε την έννοια και τους τύπους των ομάδων στον οργανισμό.

Εξετάστε τα στυλ διαχείρισης ομάδων στον οργανισμό.

Σκεφτείτε την ηγεσία της ομάδας.

Η συνάφεια του έργου έγκειται σε μια βαθύτερη εξέταση των θεωρητικών θεμελίων της ομάδας στον οργανισμό.

1. ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΚΗ ΒΑΣΗ ΔΥΝΑΜΙΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΣΕ ΟΡΓΑΝΩΣΗ

1 Έννοια και τύποι ομάδων στον οργανισμό

Μια ομάδα είναι μια κοινωνικά σταθερή ένωση ατόμων που έχουν κοινά ενδιαφέροντα, αξίες και κανόνες συμπεριφοράς που αναπτύσσονται στο πλαίσιο ενός συγκεκριμένου οργανισμού. Σε μια ομάδα, η συμπεριφορά και (ή) η δραστηριότητα ενός μέλους επηρεάζεται από τη συμπεριφορά και (ή) τη δραστηριότητα άλλων μελών της ομάδας. Ο βαθμός αυτού του αντίκτυπου και η μορφή του καθορίζεται από την έννοια της «δυναμικής ομάδας».

Η δυναμική των ομάδων είναι ένα σύνολο ενδο-ομαδικών σχέσεων, κοινωνικο-ψυχολογικών διαδικασιών και φαινομένων που συμβαίνουν στη διαδικασία της ζωής της ομάδας. Αυτή η έννοια χαρακτηρίζει την αλληλεπίδραση των μελών της ομάδας, η οποία βασίζεται σε ένα συγκεκριμένο κοινό ενδιαφέρον και μπορεί να σχετίζεται με την επίτευξη ενός κοινού στόχου.

Οι ομάδες προκύπτουν σε μια οργάνωση και λειτουργούν ως ξεχωριστές δομικές μονάδες λόγω του γεγονότος ότι, ως αποτέλεσμα του καταμερισμού της εργασίας, διακρίνονται ξεχωριστές εξειδικευμένες λειτουργίες, απαιτώντας για την απόδοσή τους ένα ορισμένο σύνολο ατόμων με κάποιο προσόν, που έχουν ένα συγκεκριμένο επάγγελμα και έτοιμοι να εκτελέσουν συγκεκριμένες εργασίες στο σύστημα κοινών δραστηριοτήτων.

Ένας άλλος σημαντικός λόγος για τον σχηματισμό ομάδων είναι η φυσική τάση ενός ατόμου να ενώνεται με άλλους ανθρώπους, να σχηματίζει σταθερές μορφές αλληλεπίδρασης με τους ανθρώπους. Η ομάδα δίνει σε ένα άτομο μια αίσθηση ασφάλειας, αναμένει υποστήριξη από την ομάδα, βοήθεια στην επίλυση των προβλημάτων και των προειδοποιήσεών του. Σε μια ομάδα, είναι πιο εύκολο για ένα άτομο να το πετύχει ανταμοιβές με τη μορφή αναγνώρισης, επαίνους ή υλικής ενθάρρυνσης. Με την ένταξη σε ομάδες, οι άνθρωποι αισθάνονται ισχυρότεροι και πιο σίγουροι απέναντι σε δυσκολίες και εμπόδια.

Επιπλέον, το να ανήκει σε μια συγκεκριμένη ομάδα, για παράδειγμα, σε μια επαγγελματική ένωση, μπορεί να παρέχει στο μέλος του μια αριστοκρατική θέση στην κοινωνία, γ. συλλογικά, μεταξύ φίλων και συγγενών. Ταυτόχρονα, η ανάγκη για αυτοσεβασμό θα ικανοποιηθεί ταυτόχρονα. Η ομαδοποίηση μπορεί επίσης να αυξήσει τη δύναμη των μελών της: αυτό που μερικές φορές είναι δύσκολο να επιτευχθεί μόνο του είναι πολύ πιο εύκολο να επιτευχθεί μαζί. Επιπλέον, η ομάδα παρέχει σε ένα άτομο την ευκαιρία να περάσει χρόνο σε ένα ευχάριστο περιβάλλον για αυτόν, την ευκαιρία να αποφύγει τη μοναξιά.

Η σύγχρονη πρακτική διαχείρισης επιβεβαιώνει όλο και περισσότερο την παρουσία αναμφισβήτητων πλεονεκτημάτων στην ομαδική μορφή της οργάνωσης εργασίας έναντι του ατόμου. Η αμοιβαία υποστήριξη που βασίζεται στη συμπάθεια και τη φιλία, συμβάλλοντας στη συνοχή της ομάδας, μπορεί να δημιουργήσει ένα συνεργιστικό αποτέλεσμα που αυξάνει σημαντικά την αποτελεσματικότητα του έργου.

Ωστόσο, με ένα αναμφισβήτητο πλεονέκτημα έναντι άλλων μορφών οργάνωσης εργασίας, η μορφή της ομάδας μπορεί επίσης να φέρει μια σειρά από αρνητικές πτυχές για την οργάνωση. Μία από αυτές τις αρνητικές εκδηλώσεις είναι οι διαδικασίες της δυναμικής της ομάδας, οι οποίες αναπτύσσονται υπό την προϋπόθεση ότι, συνολικά, η διαχείριση της ομάδας δεν έχει ρυθμιστεί σωστά και η λειτουργία της στον οργανισμό είναι εσφαλμένα οργανωμένη. Αυτό εκφράζεται στο γεγονός ότι:

στην ομάδα υπάρχει μια τάση ηθικοποίησης των διαδικασιών, συνοδευόμενη από την παρουσίαση του εαυτού και των ενεργειών κάποιου υπό το καλύτερο φως από ηθική άποψη.

Δεύτερον, η ομάδα αρχίζει να αισθάνεται άτρωτη και ακόμη και ανίκητη σε συγκρούσεις.

αναπτύσσεται μια ατμόσφαιρα συμφορισμού στην ομάδα, η επιθυμία να αναγκάσει όλους να συμφωνήσουν με την ίδια γνώμη, απροθυμία να ακούσουν και να συζητήσουν άλλες απόψεις κ.λπ.

η ομοφωνία αναπτύσσεται στην ομάδα. Οι άνθρωποι αρχίζουν να σκέφτονται όλο και περισσότερο σαν τους υπόλοιπους. Και ακόμη και αν έχουν διαφορετικές απόψεις, δεν μιλούν, πιστεύοντας ότι η γενική γνώμη είναι σωστή.

η ομάδα αρνείται να εξετάσει απόψεις από έξω εάν δεν συμπίπτουν με τη γνώμη της ομάδας.

Επίσημες ομάδες

Οι επίσημες ομάδες είναι νομιμοποιηθεί Οι ομάδες συνήθως αναγνωρίζονται ως δομικές μονάδες σε έναν οργανισμό. Έχουν έναν επίσημα διορισμένο ηγέτη, μια επίσημα καθορισμένη δομή ρόλων, θέσεων και θέσεων εντός της ομάδας, καθώς και επίσημα εκχωρημένες λειτουργίες και εργασίες.

Στην καθημερινή ομιλία, η λέξη επίσημος έχει αρνητική χροιά, που σημαίνει ότι δεν ενδιαφέρεται για τα αποτελέσματα, αδιάφορη για την εκτέλεση των επίσημων καθηκόντων. Πράγματι, η κατάχρηση των διατυπώσεων οδηγεί σε κάθε είδους γραφειοκρατικές στρεβλώσεις. Ωστόσο, το επίσημο έχει ορισμένα πλεονεκτήματα:

μετατρέπει τις γνώσεις που αποκτήθηκαν και, βάσει αυτής, προηγμένες τεχνολογίες και μεθόδους εργασίας, στην κοινή ιδιοκτησία ·

θεσπίζει ομοιόμορφους κανόνες και κανόνες για όλους, εξαλείφοντας έτσι την αυθαιρεσία και συμβάλλοντας στην αντικειμενικοποίηση των δραστηριοτήτων ·

παρέχει διαφάνεια ο καθορισμός της υπόθεσης για έλεγχο και δημοσιότητα για αλληλεπίδραση με το κοινό, η οποία, φυσικά, είναι σημαντική για τον εκδημοκρατισμό της διακυβέρνησης.

Έτσι, η επίσημη ομάδα έχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

είναι λογικό, δηλαδή βασίζεται στην αρχή της σκοπιμότητας, της συνειδητής κίνησης προς έναν συγκεκριμένο στόχο.

είναι απρόσωπο, δηλαδή έχει σχεδιαστεί για άτομα, η σχέση μεταξύ των οποίων καθορίζεται σύμφωνα με το μεταγλωττισμένο πρόγραμμα.

Σε μια επίσημη ομάδα, παρέχονται μόνο συνδέσεις υπηρεσιών μεταξύ ατόμων και υπόκειται μόνο σε λειτουργικούς στόχους. Οι επίσημες ομάδες περιλαμβάνουν:

Μια κάθετη (γραμμική) οργάνωση που ενώνει έναν αριθμό σωμάτων και διαιρέσεων με τέτοιο τρόπο ώστε καθένα από αυτά να βρίσκεται μεταξύ δύο άλλων - υψηλότερα και χαμηλότερα, και η ηγεσία καθενός από τα σώματα και τα τμήματα συγκεντρώνεται σε ένα άτομο.

Λειτουργική οργάνωση, σύμφωνα με την οποία, η διαχείριση κατανέμεται σε έναν αριθμό ατόμων που ειδικεύονται στην εκτέλεση ορισμένων λειτουργιών και έργων.

Ένας οργανισμός με έδρα που χαρακτηρίζεται από την παρουσία μιας έδρας συμβούλων, εμπειρογνωμόνων, βοηθών που δεν περιλαμβάνονται στο σύστημα κάθετης οργάνωσης.

Μπορούν να σχηματιστούν επίσημες ομάδες για την εκτέλεση μιας κανονικής λειτουργίας, όπως η λογιστική, ή μπορούν να δημιουργηθούν για την επίλυση μιας συγκεκριμένης εργασίας στόχου, για παράδειγμα, μιας επιτροπής για την ανάπτυξη ενός έργου.

Άτυπες ομάδες

Οι άτυπες ομάδες προκύπτουν λόγω της θεμελιώδους πληρότητας των επίσημων ομάδων, καθώς είναι απλώς αδύνατο να προβλεφθούν όλες οι πιθανές καταστάσεις που μπορεί να συμβούν με περιγραφές θέσεων εργασίας, και είναι απλώς αδύνατο να επισημοποιηθούν όλες οι υποκειμενικές ιδέες ως κανόνες για τη ρύθμιση των κοινωνικών σχέσεων υπό ολοκληρωτικά πολιτικά καθεστώτα.

Οι άτυπες ομάδες δημιουργούνται όχι με εντολές της διοίκησης και επίσημων αποφάσεων, αλλά από μέλη του οργανισμού σύμφωνα με τις αμοιβαίες συμπάθειές τους, τα κοινά ενδιαφέροντα, τα ίδια χόμπι, συνήθειες κ.λπ. Αυτές οι ομάδες υπάρχουν σε όλους τους οργανισμούς, αν και δεν απεικονίζονται στα διαγράμματα που αντικατοπτρίζουν τη δομή του οργανισμού, τη δομή του.

Οι άτυπες ομάδες έχουν συνήθως τους δικούς τους άγραφους κανόνες και κανόνες συμπεριφοράς, οι άνθρωποι γνωρίζουν καλά ποιος είναι στην άτυπη ομάδα τους και ποιος όχι. Σε άτυπες ομάδες, αναπτύσσεται μια συγκεκριμένη κατανομή ρόλων και θέσεων. Συνήθως αυτές οι ομάδες έχουν έναν ρητό ή σιωπηρό ηγέτη. Σε πολλές περιπτώσεις, οι άτυπες ομάδες μπορούν να ασκήσουν ίση ή μεγαλύτερη επίδραση στα μέλη τους από τις τυπικές δομές.

Οι άτυπες κατηγορίες είναι ένα απροσδόκητα (αυθόρμητα) διαμορφωμένο σύστημα κοινωνικών σχέσεων, γενικά αποδεκτά μέτρα, ενέργειες που είναι προϊόν περισσότερο ή λιγότερο μακράς διαπροσωπικής επικοινωνίας.

Εμφανίζεται έξω από μια επίσημη εταιρεία, στην οποία οι άτυπες κυβερνητικές υποθέσεις έχουν εξαιρετικά λειτουργικό περιεχόμενο (παραγωγή) και συνοδεύεται από μια επίσημη οργάνωση. Για παράδειγμα, ένα κατάλληλο σύστημα επιχειρηματικών σχέσεων που αναπτύσσεται αυθόρμητα μεταξύ των εργαζομένων, κάθε μορφή εξορθολογισμού και εφεύρεσης, μεθόδων λήψης αποφάσεων και ούτω καθεξής.

Υποθέτει μια κοινωνικο-ψυχολογική εταιρεία που λειτουργεί ως ένας επαναλαμβανόμενος τύπος διαπροσωπικών σχέσεων που σχηματίζονται με βάση τον αμοιβαίο ενθουσιασμό των ατόμων μεταξύ τους χωρίς διασύνδεση με εξαιρετικά λειτουργικές υποθέσεις, δηλαδή μια συγκεκριμένη, αυθόρμητα διαμορφωμένη κοινότητα των κατοίκων μας πλανήτη, με βάση μια ατομική επιλογή σχέσεων και συσχετίσεων μεταξύ τους, για παράδειγμα, συντροφικότητα, ερασιτεχνικές κατηγορίες, πάθος, ηγεσία, συμπάθεια κ.λπ.

Η εικόνα της άτυπης κατηγορίας είναι πολύ διαφοροποιημένη και μεταβλητή όσον αφορά την τάση των ενδιαφερόντων, τη φύση της εργασίας, την ηλικία και την κοινωνική. σύνθεση. Με βάση τις ιδεολογικές και εξαιρετικά ηθικές τάσεις, το στυλ συμπεριφοράς, οι άτυπες οργανώσεις μπορούν να οριστούν σε 3 ομάδες:

Prosocial, δηλαδή κοινωνικά θετικές κατηγορίες. Πρόκειται για τους κοινωνικούς και πολιτικούς συλλόγους της διεθνούς φιλίας, τα θεμέλια των δημόσιων πρωτοβουλιών, τις κατηγορίες προστασίας του περιβάλλοντος και τη διάσωση πολιτιστικών μνημείων, συλλόγους ερασιτεχνικών συλλόγων και άλλα.

Κατά κανόνα, έχουν θετικό προσανατολισμό.

Ασιατικός, δηλαδή ομάδες μακριά από κοινωνικά προβλήματα ·

Αντικοινωνικός. Αυτές οι ομάδες είναι το πιο μειονεκτικό μέρος της κοινωνίας, προκαλώντας άγχος. Από τη μία πλευρά, η ηθική κώφωση, η αδυναμία κατανόησης των άλλων, μια διαφορετική άποψη, από την άλλη πλευρά, συχνά ο ίδιος ο πόνος και η ταλαιπωρία τους, που έπεσαν σε πολλά από αυτήν την κατηγορία ανθρώπων, συμβάλλουν στην ανάπτυξη ακραίων απόψεων μεταξύ τους εκπροσώπους του.

ΣΤΑΔΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΟΜΑΔΩΝ

Κάθε ομάδα σχηματίζει και αναπτύσσεται με τον δικό της τρόπο. Ταυτόχρονα, ορισμένα γενικά πρότυπα μπορούν να εντοπιστούν στην ανάπτυξη διαφόρων ομάδων.

Κάθε ομάδα στην ανάπτυξή της περνά από τα ακόλουθα στάδια, τα οποία σχηματίζουν ένα μοντέλο ανάπτυξης ομαδικών ομάδων 5 βημάτων:

το αρχικό στάδιο σχηματισμού ·

ενδοοικογενειακή σύγκρουση ·

διασφάλιση της συνοχής των μελών της ομάδας ·

το στάδιο της υψηλότερης απόδοσης και παραγωγικότητας ·

το τελικό στάδιο (για προσωρινές ομάδες).

Ας εξετάσουμε λεπτομερέστερα τα στάδια ανάπτυξης της ομάδας.

Το αρχικό στάδιο του σχηματισμού, κατά κανόνα, χαρακτηρίζεται από αβεβαιότητα σχετικά με τη δομή της ομάδας, τους στόχους της. Συχνά δεν είναι σαφές ποιος είναι ο ηγέτης αυτής της ομάδας και τι είδους συμπεριφορά είναι πιο αποδεκτή σε αυτήν. Αυτό το στάδιο τελειώνει όταν τα μέλη της ομάδας αρχίζουν να καταλαβαίνουν σαφώς ότι είναι μέρος της ομάδας.

Ενδοομάδα συγκρούσεων. Το δεύτερο στάδιο της ομαδικής ανάπτυξης συνήθως χαρακτηρίζεται από την ανάπτυξη ενδοομάδων συγκρούσεων. Υπάρχει ένας αγώνας για ηγεσία και κατανομή ρόλων μεταξύ των μελών της ομάδας. Αφού ολοκληρωθεί αυτό το στάδιο, γίνεται σαφές ποιος είναι ο ηγέτης αυτής της ομάδας (εάν είναι μια επίσημη ομάδα, τότε μιλάμε για έναν άτυπο ηγέτη).

Διασφάλιση της συνοχής των μελών της ομάδας. Σε αυτό το στάδιο, οι σχέσεις μεταξύ των μελών της ομάδας γίνονται πιο στενές και πιο συνεκτικές.

Οι παράγοντες της συνοχής της άτυπης ομάδας περιλαμβάνουν:

Επαφές και επικοινωνία εκτός των ωρών εργασίας, κοινές δραστηριότητες αναψυχής.

Η αυστηρότητα των κανόνων έναρξης (όσο πιο δύσκολο είναι να γίνει μέλος μιας ομάδας, τόσο πιο συνεκτική γίνεται αυτή η ομάδα).

Μέγεθος ομάδας (οι μεγαλύτερες ομάδες είναι λιγότερο συνεκτικές).

Η παρουσία εξωτερικών απειλών.

Επιτυχημένες κοινές δραστηριότητες στο παρελθόν. Ταυτόχρονα, υπάρχει σαφήνεια σχετικά με τους άτυπους κανόνες συμπεριφοράς και την κατανομή των ρόλων σε αυτήν την ομάδα.

Το στάδιο της υψηλότερης αποδοτικότητας και παραγωγικότητας. Σε αυτό το στάδιο, η ομάδα είναι πλήρως λειτουργική. Η ενέργεια των μελών της δεν κατευθύνεται πλέον στην κατανομή ρόλων και στον αγώνα για εξουσία, αλλά άμεσα στην εξασφάλιση αποτελεσματικής εργασίας και στην επίτευξη υψηλών αποτελεσμάτων.

Το τελικό στάδιο. Για προσωρινές ομάδες, όπως ομάδες που αναπτύχθηκαν για την προσωρινή εφαρμογή συγκεκριμένων εργασιών, η ολοκλήρωση αυτών των εργασιών είναι το τελικό στάδιο της ύπαρξής τους. Αντί να πλησιάζουν στο τέλος της εργασίας για το σχέδιο, ή μάλλον πιο κοντά στην εκπλήρωση της εργασίας που έχει ανατεθεί στην κατηγορία, τόσο περισσότερα μέλη της αρχίζουν να σκέφτονται το γεγονός ότι αυτή η κατηγορία θα πάψει να υπάρχει γρήγορα και επίσης νέες προοπτικές για τη δική τους δουλειά σε διαφορετική ομάδα. Η απόδοση της κατηγορίας σε αυτήν την περίοδο φαίνεται να μειώνεται.

Αναμφίβολα, τα πραγματικά εξεταζόμενα στάδια του σχηματισμού της κατηγορίας επισημαίνουν μόνο μια απλοποιημένη ιδέα των μάλλον δύσκολων ενεργειών που λαμβάνουν χώρα στην πραγματική ζωή. Στην πραγματικότητα, είναι πολύ δύσκολο να απομονωθεί το 1ο στάδιο του σχηματισμού μιας κατηγορίας από ένα άλλο. από καιρό σε καιρό, λίγα στάδια πραγματοποιούνται ταυτόχρονα. Είναι πιθανή μια μετάβαση από το υψηλότερο στάδιο στο χαμηλότερο (για παράδειγμα, ένα συμβάν σχετικά με την ηγεσία και την κατανομή ρόλων σε μια ομάδα μπορεί να εμφανιστεί σε οποιοδήποτε στάδιο του σχηματισμού του, ακόμη και στο τελικό).

Εμπειρογνώμονες που ανέλυσαν τα στάδια της λειτουργίας των ομάδων βρήκαν ένα άλλο ενδιαφέρον μοτίβο στη δημιουργία προσωρινών ομάδων. Αποκαλύφθηκε ότι η πραγματική απόδοση της κατηγορίας εργασίας κυμαίνεται σε διαφορετικές περιόδους, αυξάνοντας σημαντικά το 2ο μισό της περιόδου της εργασίας της. Η πρώτη φάση του έργου της κατηγορίας για την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος χαρακτηρίζεται από υπό όρους αδράνεια. Σημαντικές αλλαγές συμβαίνουν μόνο στο τέλος αυτής της φάσης, αφού έχει περάσει περίπου ο μισός χρόνος που έχει διατεθεί για την επίλυση αυτού του προβλήματος. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, καθίσταται συχνά σαφές ότι ο πραγματικός χρόνος που διατίθεται για την επίλυση του προβλήματος που αντιμετωπίζει η κατηγορία περικόπτεται, και για να προσεγγίσετε με επιτυχία τη γραμμή τερματισμού, πρέπει να συγκεντρώσετε τις προσπάθειες και να επιταχύνετε την εργασία. Στη φάση 2, η απόδοση της κατηγορίας συνήθως αυξάνεται, στην πραγματικότητα, στο τέλος, σας επιτρέπει να επιτύχετε με επιτυχία τον επιδιωκόμενο στόχο.

1.2 Δυναμική ομάδας σε άτυπες ομάδες

Η δομή και ο τύπος της επίσημης οργάνωσης χτίζονται συνειδητά από τη διοίκηση μέσω του σχεδιασμού, ενώ η δομή και ο τύπος της άτυπης οργάνωσης προκύπτουν από την κοινωνική αλληλεπίδραση. Τα άτομα που εισέρχονται σε μια επίσημη οργάνωση συνήθως είτε θέλουν να εκπληρώσουν τους στόχους του οργανισμού, είτε χρειάζονται ανταμοιβή με τη μορφή εισοδήματος, ή καθοδηγούνται από εκτιμήσεις κύρους που σχετίζονται με την υπαγωγή σε αυτόν τον οργανισμό. Έχουν επίσης λόγους για ένταξη σε ομάδες και άτυπες οργανώσεις, οι οποίες περιλαμβάνουν την αίσθηση του ανήκειν, την αμοιβαία βοήθεια, την αμοιβαία προστασία, τη στενή επικοινωνία και το ενδιαφέρον, αλλά οι άνθρωποι συχνά δεν το γνωρίζουν.

Ο πρώτος λόγος για τη συμμετοχή σε μια άτυπη ομάδα είναι να ικανοποιήσει την ανάγκη για αίσθηση του ανήκειν. Τα άτομα των οποίων η εργασία δεν παρέχει την ευκαιρία να δημιουργούν και να διατηρούν κοινωνικές επαφές τείνουν να είναι δυσαρεστημένοι. Η ικανότητα να ανήκετε σε μια ομάδα και υποστήριξη από αυτήν σχετίζεται στενά με την ικανοποίηση των εργαζομένων.

Ωστόσο, ενώ η ανάγκη για ανήκει είναι ευρέως αναγνωρισμένη, οι περισσότερες επίσημες οργανώσεις στερούν σκόπιμα από τους ανθρώπους την ευκαιρία για κοινωνική επαφή. Επομένως, οι άνθρωποι συχνά αναγκάζονται να στραφούν σε άτυπους οργανισμούς για να βρουν αυτές τις επαφές.

Στην ιδανική περίπτωση, οι υφισταμένοι πρέπει να είναι ελεύθεροι να επικοινωνήσουν με τους άμεσους προϊσταμένους τους για συμβουλές ή για να συζητήσουν τα προβλήματά τους. Εάν αυτό δεν συμβεί, τότε το αφεντικό πρέπει να κατανοήσει προσεκτικά τη σχέση του με τους υφισταμένους. Πολλοί άνθρωποι πιστεύουν ότι το αφεντικό τους σε μια επίσημη οργάνωση θα τους σκεφτεί άσχημα αν του ρωτήσουν πώς μπορούν να κάνουν μια συγκεκριμένη δουλειά. Άλλοι φοβούνται την κριτική. Επιπλέον, κάθε οργανισμός έχει πολλούς άγραφους κανόνες που ασχολούνται με δευτερεύοντα διαδικαστικά ζητήματα, όπως το πώς ένα αφεντικό αντιμετωπίζει φλυαρία και αστεία, πώς ντύνεται για να κερδίσει την έγκριση όλων και πόσο δεσμευτικοί είναι αυτοί οι κανόνες.

Σε αυτές και σε άλλες καταστάσεις, οι άνθρωποι προτιμούν συχνά να ζητούν τη βοήθεια των συναδέλφων τους. Για παράδειγμα, ένας νέος εργαζόμενος θα προτιμούσε να ζητήσει από έναν άλλο εργαζόμενο να του εξηγήσει πώς να πραγματοποιήσει μια συγκεκριμένη επιχείρηση παρά να απευθυνθεί σε επόπτη. Αυτό οδηγεί στο γεγονός ότι οι νέοι εργαζόμενοι τείνουν επίσης να συμμετέχουν σε μια ήδη σχηματισμένη κοινωνική ομάδα, όπου υπάρχουν έμπειροι εργαζόμενοι.

Η λήψη βοήθειας από έναν συνάδελφο είναι επωφελής και για τους δύο: αυτός που την έλαβε και αυτός που την παρείχε. Ως αποτέλεσμα της παροχής βοήθειας, ο δωρητής αποκτά κύρος και αυτοσεβασμό και ο παραλήπτης αποκτά την απαραίτητη καθοδήγηση για δράση.

Η ανάγκη προστασίας θεωρείται επίσης μια σημαντική βάση για την εισαγωγή των κατοίκων του πλανήτη μας σε ορισμένες κατηγορίες. Θέλοντας προς το παρόν, μπορούμε περιστασιακά να μιλάμε για την ύπαρξη μιας πραγματικής φυσικής απειλής στο χώρο εργασίας, τα πρώτα συνδικάτα προέρχονται συγκεκριμένα από κοινωνικές ομάδες που προορίζονται σε παμπ και αντιμετώπισαν τα δικά τους παράπονα στην ηγεσία. Και τώρα τα μέλη των άτυπων οργανισμών προστατεύουν το ένα το άλλο από κανόνες που τους βλάπτουν. Αυτή η προστατευτική λειτουργία αποκτά ακόμη μεγαλύτερη σημασία μόλις η διαχείριση δεν είναι αξιόπιστη.

Η ανάγκη για συνομιλία προκύπτει επειδή οι άνθρωποι θέλουν να γνωρίζουν τι συμβαίνει γύρω τους, ειδικά όταν επηρεάζει την εργασία τους. Ωστόσο, σε σχεδόν όλους τους επίσημους οργανισμούς, το σύστημα εσωτερικών επαφών είναι μάλλον αδύναμο, και κατά καιρούς η διοίκηση κρύβει σκόπιμα συγκεκριμένες πληροφορίες από τους δικούς της υπαλλήλους.

Ως αποτέλεσμα αυτού, μία από τις σημαντικές περιστάσεις προσαρμογής σε έναν άτυπο οργανισμό θεωρείται η πρόσβαση σε ένα άτυπο κανάλι για τη λήψη πληροφοριών - φήμες. Αυτό μπορεί να ικανοποιήσει την ανάγκη ενός ατόμου για συναισθηματική προστασία και προσαρμογή, και επίσης να της παρέχει την ταχύτερη πρόσβαση σε πληροφορίες κατάλληλες για εργασία.

Οι άνθρωποι, μεταξύ άλλων, συχνά συμμετέχουν σε άτυπες ομάδες για να είναι πιο κοντά σε εκείνους με τους οποίους συμπαθούν. Τους δίνεται η ευκαιρία να τρώνε μαζί, να διαπραγματευτούν τη δουλειά τους και τις δικές τους υποθέσεις κατά τη διάρκεια των διαλειμμάτων ή να επικοινωνήσουν με τη διοίκηση με την επιθυμία να αυξήσουν την αμοιβή και να βελτιώσουν το κριτήριο της εργασίας. Οι άνθρωποι είναι πιο διατεθειμένοι να δημιουργήσουν τις πιο στενές περιπτώσεις με άλλους ανθρώπους που βρίσκονται σε μια συγκεκριμένη γειτνίαση με αυτούς παρά με εκείνους που βρίσκονται σε απόσταση αρκετών μέτρων. Στην εργασία, οι άνθρωποι τείνουν να αλληλεπιδρούν με εκείνους που είναι κοντά.

Χαρακτηριστικά της δυναμικής μιας άτυπης οργάνωσης

Η διαδικασία ανάπτυξης των άτυπων οργανισμών και οι λόγοι για τους οποίους οι άνθρωποι συμμετέχουν σε αυτές συμβάλλουν στη δημιουργία σε αυτούς τους οργανισμούς χαρακτηριστικών που τους καθιστούν τόσο παρόμοιους όσο και διαφορετικούς από τους επίσημους οργανισμούς.

Ακολουθεί μια σύντομη περιγραφή των κύριων χαρακτηριστικών των άτυπων οργανισμών που σχετίζονται άμεσα με τη διοίκηση, καθώς επηρεάζουν σημαντικά την αποτελεσματικότητα της επίσημης οργάνωσης.

Οι άτυπες οργανώσεις ασκούν κοινωνικό έλεγχο στα μέλη τους, και το πρώτο βήμα προς αυτήν την κατεύθυνση είναι η καθιέρωση και η ενίσχυση κανόνων - πρότυπα ομίλου αποδεκτής και απαράδεκτης συμπεριφοράς. Προκειμένου να γίνει αποδεκτή από την ομάδα και να διατηρήσει τη θέση της σε αυτήν, το άτομο πρέπει να συμμορφώνεται με αυτούς τους κανόνες.

Είναι φυσικό, για παράδειγμα, ένας άτυπος οργανισμός να έχει τους δικούς του σαφώς διαμορφωμένους κανόνες σχετικά με τη φύση του φορέματος, της συμπεριφοράς και των αποδεκτών τύπων εργασίας.

Για να ενισχυθεί η τήρηση αυτών των κανόνων, η ομάδα μπορεί να επιβάλει μάλλον αυστηρές κυρώσεις και η αποξένωση μπορεί να περιμένει αυτούς που τους παραβιάζουν. Αυτή είναι μια ισχυρή και αποτελεσματική τιμωρία όταν ένα άτομο εξαρτάται από μια άτυπη οργάνωση για να ικανοποιήσει τις κοινωνικές του ανάγκες, κάτι που συμβαίνει αρκετά συχνά.

Ο κοινωνικός έλεγχος που ασκείται από μια άτυπη οργάνωση μπορεί να επηρεάσει και να καθοδηγήσει την επίτευξη των στόχων της επίσημης οργάνωσης. Μπορεί επίσης να επηρεάσει τη γνώμη των ηγετών και την ορθότητα των αποφάσεών τους.

Αντίσταση στην αλλαγή. Οι άνθρωποι μπορούν επίσης να χρησιμοποιήσουν τον άτυπο οργανισμό για να συζητήσουν αντιληπτές ή πραγματικές αλλαγές που μπορεί να συμβούν στο τμήμα ή τον οργανισμό τους. Υπάρχει μια τάση στους άτυπους οργανισμούς να αντιστέκονται στην αλλαγή. Αυτό οφείλεται εν μέρει στο ότι η αλλαγή μπορεί να απειλήσει τη συνεχιζόμενη ύπαρξη της άτυπης οργάνωσης.

Η αναδιοργάνωση, η εισαγωγή νέας τεχνολογίας, η επέκταση της παραγωγής και, κατά συνέπεια, η εμφάνιση μιας μεγάλης ομάδας νέων υπαλλήλων, μπορεί να οδηγήσει σε αποσύνθεση μιας άτυπης ομάδας ή οργανισμού ή σε μείωση των ευκαιριών αλληλεπίδρασης και ικανοποίησης των κοινωνικών ανάγκες των.

Μερικές φορές, τέτοιες αλλαγές μπορούν να επιτρέψουν σε συγκεκριμένες ομάδες να αποκτήσουν θέση και δύναμη.

Δεδομένου ότι οι άνθρωποι δεν αντιδρούν σε αυτό που συμβαίνει αντικειμενικά, αλλά σε αυτό που συμβαίνει στο μυαλό τους, η προτεινόμενη αλλαγή μπορεί να φαίνεται πολύ πιο επικίνδυνη για την ομάδα από ό, τι είναι πραγματικά. Για παράδειγμα, μια ομάδα στελεχών μεσαίου επιπέδου μπορεί να αντισταθεί στην εισαγωγή του υπολογιστή με το φόβο ότι θα τους στερήσει τις δουλειές τους, καθώς η διοίκηση πρόκειται να επεκτείνει τον τομέα της εμπειρογνωμοσύνης τους.

Η αντίσταση θα προκύψει κάθε φορά που τα μέλη της ομάδας βλέπουν την αλλαγή ως απειλή για τη συνεχιζόμενη ύπαρξη της ομάδας τους ως τέτοια, την κοινή τους εμπειρία, τις κοινωνικές ανάγκες, τα κοινά ενδιαφέροντα ή τα θετικά συναισθήματα.

Η ηγεσία μπορεί να μειώσει αυτήν την αντίσταση επιτρέποντας και ενθαρρύνοντας τους υφισταμένους να συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων.

Όπως και οι επίσημες οργανώσεις, οι άτυπες οργανώσεις έχουν τους δικούς τους ηγέτες. Ο άτυπος ηγέτης κερδίζει τη θέση του αναζητώντας και ασκώντας εξουσία στα μέλη της ομάδας, όπως ακριβώς κάνει ο αρχηγός μιας επίσημης οργάνωσης. Ως εκ τούτου, δεν υπάρχουν σημαντικές διαφορές στα μέσα που χρησιμοποιούν οι ηγέτες επίσημων και άτυπων οργανισμών για να ασκήσουν επιρροή.

Διακρίνονται ουσιαστικά μόνο από το γεγονός ότι ο αρχηγός μιας επίσημης οργάνωσης έχει υποστήριξη με τη μορφή εξουσιοδοτημένων επίσημων εξουσιών και συνήθως ενεργεί στον συγκεκριμένο λειτουργικό τομέα που του έχει ανατεθεί. Η υποστήριξη του άτυπου ηγέτη είναι αναγνώριση από την ομάδα του.

Στις πράξεις του, βασίζεται σε ανθρώπους και τις σχέσεις τους.

Η επιρροή του άτυπου ηγέτη μπορεί να επεκταθεί πέρα \u200b\u200bαπό το διοικητικό πλαίσιο της επίσημης οργάνωσης.

Παρά το γεγονός ότι ο άτυπος ηγέτης είναι ταυτόχρονα ένα από τα μέλη του διευθυντικού προσωπικού της επίσημης οργάνωσης, πολύ συχνά καταλαμβάνει σχετικά χαμηλό επίπεδο στην οργανωτική ιεραρχία εκεί.

Σημαντικοί παράγοντες που καθορίζουν την ικανότητα να γίνει ηγέτης ενός άτυπου οργανισμού περιλαμβάνουν: ηλικία, θέση εργασίας, επαγγελματική ικανότητα, τοποθεσία στο χώρο εργασίας, ελευθερία κινήσεων γύρω από την περιοχή εργασίας και ανταπόκριση

Τα ακριβή χαρακτηριστικά καθορίζονται από το σύστημα αξιών που υιοθετήθηκε στην ομάδα. Για παράδειγμα, σε ορισμένες άτυπες οργανώσεις, η γήρανση μπορεί να θεωρηθεί θετικό χαρακτηριστικό, ενώ σε άλλες είναι το αντίστροφο.

Ο άτυπος ηγέτης έχει δύο κύριες λειτουργίες: να βοηθήσει την ομάδα να επιτύχει τους στόχους της και να διατηρήσει και να ενισχύσει την ύπαρξή της. Μερικές φορές αυτές οι λειτουργίες εκτελούνται από διαφορετικά άτομα.

Εάν συμβαίνει αυτό, τότε στην άτυπη ομάδα υπάρχουν δύο ηγέτες: ένας για την επίτευξη των στόχων της ομάδας, ο άλλος για κοινωνική αλληλεπίδραση.

2. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΜΑΔΩΝ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ

2.1 Στυλ ηγεσίας

Η διοίκηση του οργανισμού είναι ικανοποιημένη όταν ο οργανισμός συνεχίζει να υπάρχει στο σύνολό του. Ωστόσο, σχεδόν πάντα τα στερεότυπα συμπεριφοράς και στάσεων των μελών του οργανισμού αποκλίνουν πολύ από το επίσημο σχέδιο των ηγετών του οργανισμού.

Μια αποτελεσματική στενή ομάδα δεν εμφανίζεται αμέσως, προηγείται μια μακρά διαδικασία σχηματισμού και ανάπτυξης, η επιτυχία της οποίας καθορίζεται από μια σειρά από περιστάσεις που εξαρτώνται ελάχιστα από το εάν αναπτύσσεται αυθόρμητα ή σχηματίζεται συνειδητά και σκόπιμα.

Πρώτα απ 'όλα, μιλάμε για σαφείς και κατανοητούς στόχους της επικείμενης δραστηριότητας, που αντιστοιχούν στις εσωτερικές φιλοδοξίες των ανθρώπων, για τους οποίους είναι έτοιμοι να εγκαταλείψουν πλήρως ή εν μέρει την ελευθερία των αποφάσεων και των ενεργειών και να υποταχθούν στην ομαδική εξουσία.

Μια άλλη σημαντική προϋπόθεση για την επιτυχή δημιουργία μιας ομάδας είναι η παρουσία ορισμένων, ακόμη και αν ασήμαντων, επιτευγμάτων στη διαδικασία της κοινής δραστηριότητας, αποδεικνύοντας σαφώς τα σαφή πλεονεκτήματά του έναντι του ατόμου.

Μια άλλη προϋπόθεση για την επιτυχία μιας επίσημης ομάδας είναι ένας ισχυρός ηγέτης και ένας ανεπίσημος ηγέτης, στον οποίο οι άνθρωποι είναι έτοιμοι να υπακούσουν και να πάνε προς τον στόχο.

Οι άτυπες ομάδες που σχηματίζονται σε έναν οργανισμό μπορούν, υπό ορισμένες προϋποθέσεις, να κυριαρχήσουν.

Οι μεσαίοι διευθυντές πρέπει να συμφιλιώσουν τις απαιτήσεις των άτυπων ομάδων στον οργανισμό με τις απαιτήσεις της ομάδας διαχείρισης πάνω από αυτές. Αυτή η ανάγκη ωθεί τους διευθυντές να αναζητήσουν μη τυπικές μεθόδους διαχείρισης ανθρώπων ή να χρησιμοποιήσουν τις υπάρχουσες μεθόδους πιο αποτελεσματικά, προκειμένου να εκμεταλλευτούν τα πιθανά οφέλη και να μειώσουν τον αρνητικό αντίκτυπο των άτυπων ομάδων.

Υπάρχουν ομάδες ηγετών, ομάδες εργασίας και επιτροπές.

Η ομάδα των ηγετών αποτελείται από τον αρχηγό και τους άμεσους υφισταμένους του που βρίσκονται στην περιοχή ελέγχου του (πρόεδρος και αντιπρόεδροι).

Ομάδα εργασίας (στόχος) - εργαζόμενοι που εργάζονται σε μία εργασία.

Μια επιτροπή είναι μια ομάδα μέσα σε έναν οργανισμό που έχει εξουσιοδοτηθεί να εκτελεί μια εργασία ή ένα σύνολο καθηκόντων. Μερικές φορές οι επιτροπές καλούνται συμβούλια, επιτροπές, ομάδες-στόχοι. Υπάρχουν μόνιμες και ειδικές επιτροπές.

Διεξάγουν άτυπες οργανώσεις κοινωνικός έλεγχος<#"justify">1. Arutyunov, V.V. Διαχείριση προσωπικού: βιβλίο. εγχειρίδιο / V.V. Arutyunov, Ι. V. Βόλνσκι. - Rostov-on-Don, 2011. - 448s.

Boronova, G.Kh. Εργασιακή ψυχολογία. Σημειώσεις διάλεξης / G.H. Boronova, Ν.ν. Prusov. - Μ.: Eksmo, 2011 - 160 σελ.

Vesnin, V. P. Διαχείριση προσωπικού. Θεωρία και πρακτική: εγχειρίδιο / V.R. Βεσνίν. - Μ.: TK Welby, Prospect Publishing House, 2011. - 688 σελ.

Dyatlov, V.A. Διαχείριση προσωπικού: βιβλίο. επίδομα / V.A. Dyatlov, Μόσχα: PRIOR, 2011, 365 σελ.

Zaitseva, T.V. Διαχείριση προσωπικού: εγχειρίδιο. / Τ. V. Zaitseva, A. T. Tooth. - Μ.: ID "FORUM": INFRA-M, 2011. - 336 σελ. - (Επαγγελματική εκπαίδευση).

Kibanov, A. Ya. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού: εγχειρίδιο. / ΚΑΙ ΕΓΩ. Kibanov, Μόσχα: INFRA-M, 2011, 304 σελ.

Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού: εγχειρίδιο. / Εκδ. Rozaryonova T.V. - Μόσχα: GASBU, 20011 - 328 σελ.

Διοίκηση προσωπικού οργανισμού / ed. ΚΑΙ ΕΓΩ. Κιμπάνοβα. - Μ .: Infra-M, 2011 - 638 σελ.

Διαχείριση προσωπικού: textbook / Ed. Τ.Υ. Bazarova, B.L. Eremina. - 2η έκδοση, αναθεωρημένη. και επιπλέον - Μ.: UNITI, 2010 - 560 σελ.

Shapiro, S.A., Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού σε σύγχρονους οργανισμούς. Express μάθημα / S.A., Shapiro, O.V. Shataeva. - Μ.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012 - 400 σελ.

Shapiro, S.A., Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού σε σύγχρονους οργανισμούς. Express μάθημα / S.A., Shapiro, O.V. Shataeva. - Μ.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011 - 468 σελ.

A. A. Shchamin Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού. - Μ .: Ακαδημία, 2011 - 80 σελ.

G.V. Schukin Στυλ διαχείρισης στον οργανισμό. - Μ .: Phoenix, 2011 - 55 σελ.

Tsyplenkov A.M. Διαχείριση προσωπικού. - Μ .: Infra, 2011 - 70 σελ.

Γιανοβσκι Ο.Ευ. Σύστημα διαχείρισης προσωπικού. - Μ.: Unity, 2011 - 56 σελ.

Διδασκαλία

Χρειάζεστε βοήθεια για την εξερεύνηση ενός θέματος;

Οι ειδικοί μας θα συμβουλεύουν ή θα παρέχουν υπηρεσίες καθοδήγησης σε θέματα που σας ενδιαφέρουν.
Στείλτε ένα αίτημα με την ένδειξη του θέματος αυτή τη στιγμή για να μάθετε σχετικά με τη δυνατότητα πραγματοποίησης διαβούλευσης.