Organizacional funcional. Estructura organizativa de una empresa: tipos y esquemas.

Cuando hablamos de estructura organizacional, nos referimos al marco conceptual alrededor del cual se organiza un grupo de personas, la base sobre la cual descansan todas las funciones. Una estructura organizacional empresarial es esencialmente un manual que explica cómo está estructurada una organización y cómo opera. Más específicamente, la estructura organizacional describe cómo se toman las decisiones en una empresa y quiénes son sus líderes.

¿Por qué es necesario desarrollar la estructura organizativa de una empresa?

• La estructura organizacional da una comprensión clara de la dirección en la que se mueve la empresa. Una estructura clara es una herramienta que puede ayudarle a mantener el orden en su toma de decisiones y superar diversos desacuerdos.
• La estructura organizativa vincula a los participantes. Gracias a ello, las personas que se unen al grupo tienen características distintivas. Al mismo tiempo, el grupo en sí tiene ciertas características.
• La estructura organizativa se forma inevitablemente. Cualquier organización por definición implica algún tipo de estructura.

Elementos de la estructura organizacional.

La estructura organizacional de cualquier organización dependerá de quiénes son sus miembros, qué problemas resuelve y hasta dónde ha llegado la organización en su desarrollo.

No importa qué estructura organizacional elijas, siempre estarán presentes tres elementos.

• Control

Persona o grupo de personas específico que toma decisiones en una organización.

• Las reglas por las que opera la organización.

Muchas de estas reglas pueden establecerse explícitamente, mientras que otras pueden estar ocultas pero no por ello son menos vinculantes.

• Distribución del trabajo

La distribución del trabajo puede ser formal o informal, temporal o permanente, pero en toda organización seguramente habrá cierto tipo distribución del trabajo.

Estructuras organizativas tradicionales

Estas estructuras se basan en divisiones funcionales y departamentos. Se caracterizan por el hecho de que los poderes de las tareas estratégicas y operativas se concentran en el nivel superior.

Hay varios tipos de estructuras tradicionales.

• Estructura organizativa lineal

La estructura más simple jamás vista. Caracterizado por la presencia de una determinada cadena de mando. Las decisiones vienen de arriba hacia abajo. Este tipo de estructura es adecuada para organizaciones pequeñas, como pequeñas firmas de contabilidad y despachos de abogados. La estructura lineal facilita la toma de decisiones.

Ventajas:

• El tipo más simple de estructura organizativa.
• Como resultado de una gestión estricta, se forma una disciplina estricta.
• Las decisiones rápidas conducen a acciones rápidas y efectivas.
• Hay claridad en las estructuras de poder y responsabilidad.
• Dado que el control recae en un solo jefe, en algunos casos éste puede ser flexible.
• Hay buenas perspectivas profesionales para las personas que realizan un trabajo de calidad.

Defectos:

• Hay oportunidades para influir en el jefe del departamento.
• Un problema constante es la falta de especialización.
• El jefe de departamento puede estar sobrecargado de trabajo.
• Las comunicaciones se realizan únicamente de arriba a abajo.
• Un jefe que tiene poder puede hacer mal uso de él en beneficio propio.
• Las decisiones las toma una sola persona.

Organización del personal de línea

Esta estructura se caracteriza por la presencia de jefes de línea y departamentos, que de hecho no tienen derecho a tomar decisiones. Su tarea principal es ayudar al superior jerárquico en el desempeño de funciones de gestión individuales. El proceso de toma de decisiones en una estructura de este tipo es más lento.

Ventajas:

• Permite a los empleados completar tareas rápidamente.
• Ayuda a los empleados a asumir responsabilidades y especializarse en funciones específicas.
• Ayuda a los gerentes de línea a concentrarse en tareas específicas.
• Con cambios organizacionales, el riesgo de resistencia es mínimo.
• Los empleados sienten que se valoran sus contribuciones.

Defectos:

• Puede haber confusión entre los empleados.
• Los empleados no tienen conocimientos suficientes para centrarse en los resultados.
• Demasiados niveles de jerarquía.
• Los empleados pueden no estar de acuerdo, lo que ralentiza el trabajo.
• Una estructura más costosa que una simple organización de líneas debido a la presencia de jefes de departamento.
• Es posible que se tarde demasiado en tomar decisiones.

Estructura funcional

Este tipo de estructura organizacional clasifica a las personas según la función que desempeñan en la vida profesional.

Ventajas:

• Alto grado de especialización.
• Cadena de mando clara.
• Clara comprensión de la responsabilidad.
• Alta eficiencia y velocidad.
• No hay necesidad de duplicar el trabajo.
• Todas las funciones son igualmente importantes.

Defectos:

• La comunicación enfrenta varias barreras.
• La atención se centra en las personas, no en la organización.
• Es posible que las decisiones tomadas por una sola persona no siempre beneficien a la organización.
• A medida que una empresa crece, se vuelve más difícil controlar las actividades dentro de ella.
• Falta de trabajo en equipo entre diferentes departamentos o unidades.
• Dado que todas las funciones están separadas, es posible que los empleados no sepan lo que sucede con sus colegas.

Estructura divisional

Estos incluyen tipos de estructuras que se basan en diferentes departamentos de la organización. Agrupan a los empleados según productos, mercados y ubicación geográfica.

• Estructura del producto (mercancía)

Esta estructura se basa en organizar a los empleados y trabajar en torno a diferentes productos. Si una empresa produce tres productos diferentes, tendrá tres divisiones diferentes para esos productos. Este tipo de estructura es la más adecuada para tiendas minoristas con muchos productos.

Ventajas:

• Las unidades estructurales que no funcionan se pueden cerrar fácilmente.
• Cada unidad se puede gestionar como una unidad estructural independiente.
• Toma de decisiones rápida y sencilla.
• Mayor independencia para los tomadores de decisiones.
• Los productos individuales reciben una atención separada dependiendo de los problemas que surjan.
• La organización se caracteriza por una alta productividad y eficiencia.

Defectos:

• Dado que cada unidad estructural funciona de forma independiente, objetivos organizacionales no se puede lograr.
• Competencia malsana entre departamentos internos.
• Una gran cantidad de niveles organizacionales obstaculiza el desarrollo empresarial.
• Todas las unidades no pueden ser iguales.
• La comercialización de productos individuales puede variar mucho en costo.

Estructura del mercado

Los empleados se agrupan según el mercado en el que opera la empresa. Una empresa podría tener cinco mercados diferentes; bajo esta estructura, cada uno sería una división separada.

Ventajas:

• Los empleados pueden comunicarse con los clientes en el idioma local.
• Están a disposición de los clientes.
• Los problemas de un mercado específico se pueden abordar de forma aislada.
• Dado que las personas son responsables de un mercado específico, las tareas se completan a tiempo.
• Los empleados se especializan en trabajar en un mercado específico.
• Se podrán introducir nuevos productos para mercados especializados.

Defectos:

• Puede haber una intensa competencia entre los empleados.
• La toma de decisiones puede causar conflictos.
• La productividad y la eficiencia son difíciles de definir.
• Es posible que no todos los mercados sean tratados por igual.
• Puede haber una falta de comunicación entre supervisores y empleados.
• Los empleados pueden hacer mal uso de su autoridad.
• Estructura geográfica

Las grandes organizaciones tienen oficinas en varios lugares. La estructura organizativa en este caso sigue la estructura zonal.

Ventajas:

• Buena comunicación entre empleados en el mismo lugar.
• Los trabajadores locales están más familiarizados con el entorno empresarial local y pueden adaptarse a las diferencias geográficas y culturales.
• Los clientes se sienten mejor conectados con gerentes locales que pueden hablar su idioma.
• Informes sobre el desempeño de los mercados individuales.
• Las decisiones se toman con cuidado.
• Se pueden introducir nuevos productos o modificaciones de productos para satisfacer las necesidades de un área en particular.

Defectos:

• Puede haber competencia malsana entre diferentes áreas geográficas.
• La ética y los principios de la empresa pueden variar de una región a otra.
• Hacer un seguimiento del desempeño y las ganancias de cada área puede llevar mucho tiempo.
• Puede haber mala comunicación entre los empleados en diferentes regiones.
• Es posible que la interacción entre empleados de diferentes regiones no funcione.

Estructura matricial

Esta es una combinación de producto y estructuras funcionales. Combina las ventajas de ambas estructuras para una mayor eficiencia. Esta estructura es la más compleja de las existentes. rasgo distintivo Estructura matricial: subordinación de los empleados a dos o más gerentes del mismo nivel.

Hay una matriz funcional. En este tipo de estructura matricial, los directores de proyecto supervisan los aspectos funcionales del proyecto. Sin embargo, tienen un poder muy limitado; de hecho, el jefe de la unidad funcional gestiona los recursos y el proyecto.

Ventajas:

• Los empleados no realizan trabajos temporales.
• El jefe de la unidad funcional gestiona el proyecto.
• El jefe de la unidad funcional es responsable si algo sale mal.
• Cuanto más se comunique el director del proyecto con los empleados, mejores serán los resultados.
• El director del proyecto realmente puede influir en la situación sin tener el control.
• La toma de decisiones se concentra en manos del jefe de la unidad funcional.

Defectos:

• El director del proyecto puede experimentar apatía por parte de los empleados.
• El director del proyecto no tiene completa autoridad.
• Sin supervisión, los empleados pueden mostrar menos productividad en toda la unidad.
• El director del proyecto tiene un poder débil que no le permite controlar a los empleados.
• El director del proyecto no tiene control sobre la gestión de la carga de trabajo y la priorización de tareas.
• El director del proyecto no puede dar un informe sobre el trabajo.

También existe una matriz de proyecto, cuando el director del proyecto es el principal responsable del trabajo, mientras que el jefe de la unidad funcional puede brindar asesoramiento metodológico y asignar recursos.

En esta sección se discutirán los principales: lineal-funcional, divisional (por productos, grupos de clientes o regiones geográficas), proyecto, matriz.

Tabla 8.1

Tipos de estructuras organizativas

M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri		Stephen P. Robbins, M. Coulter
Departamentalización funcional	Estructuras tradicionales:	Estructuras organizativas tradicionales:	Estructura funcional	Tradicional (lineal-funcional)
Departamentalización divisional:	– estructura funcional	– estructura simple	estructura lineal	Divisional
– departamentalización de productos	– estructura divisional	– estructura funcional	Estructura lineal funcional	Matriz
– departamentalización por cliente	– estructura matricial	– estructura divisional	Estructura divisional:
– departamentalización territorial	Nuevas estructuras:	Estructuras organizativas modernas:	– estructura de gestión de productos
Organización de diseño	– estructura de mando	– estructura de mando	– estructura organizativa regional
Organización matricial	– estructura de red	– estructura matricial del proyecto	– estructura divisional mixta
Conglomerado organización		– estructura “sin fronteras” (organización virtual, organización en red, organización modular)	Estructura del proyecto
		– estructura de la organización que aprende	Estructura matricial

Estructura organizativa funcional

La estructura organizacional funcional a veces se denomina tradicional o clásica porque fue la primera estructura en ser estudiada y desarrollada. El organigrama funcional todavía se utiliza mucho en las medianas empresas. Departamentalización funcional – Es el proceso de dividir una organización en elementos distintos basándose en similitudes en habilidades, experiencia, operaciones laborales y uso de recursos, donde cada elemento tiene su propia tarea y responsabilidades específicas y claramente definidas. En principio, la creación de una estructura funcional se reduce a agrupar al personal según las tareas generales que realiza. Las características y rasgos específicos de las actividades de una unidad en particular corresponden a las áreas de actividad más importantes de toda la organización. Los bloques funcionales tradicionales de la empresa son los departamentos de planificación, producción, marketing, suministro y ventas, finanzas y contabilidad, I+D, recursos humanos, etc. (Fig. 8.2).

Si la organización (o división) es muy grande, las unidades funcionales principales, a su vez, se dividen en elementos funcionales más pequeños, que se denominan secundarios. Así, en una aerolínea, el departamento operativo suele dividirse en ingeniería, mantenimiento, servicios de tierra y de vuelo.

Cada departamento funcional trabaja para la organización en su conjunto. Por ejemplo, el departamento de marketing es responsable de todas las actividades de ventas y marketing, mientras que el departamento de finanzas y contabilidad se encarga de los asuntos financieros de toda la empresa.

En una organización con una estructura funcional, los empleados de cada departamento interactúan principalmente con sus colegas del departamento para coordinar el trabajo, completar tareas o implementar decisiones. Los gerentes y los empleados son una buena combinación debido a sus similitudes formación profesional y experiencia. Por lo general, las reglas y procedimientos gobiernan los deberes y responsabilidades de cada empleado, y los empleados de niveles inferiores en la jerarquía reconocen el derecho de los superiores a tomar decisiones y dar órdenes.

Las ventajas y desventajas de la estructura funcional se muestran en la tabla. 8.2.

Tabla 8.2

Ventajas y desventajas de la estructura funcional.

Ventajas	Defectos
Las unidades funcionales locales son económicas.	Las unidades pueden estar más interesadas en lograr sus propios objetivos que los objetivos generales de la organización, lo que provoca conflicto entre las funciones de línea y de personal.
Estimula la especialización empresarial y profesional, la alta excelencia profesional	Si la organización es grande, la cadena de mando se vuelve demasiado larga.
Reduce la duplicación de esfuerzos y recursos y mejora la coordinación entre áreas funcionales.	El trabajo de los departamentos está mal coordinado horizontalmente.
Ayuda a la organización a alcanzar objetivos funcionales.	Puede haber una acumulación de problemas sin resolver en los niveles superiores de la jerarquía, lo que provoca una sobrecarga para los gerentes de alto nivel.
Mantiene el control centralizado sobre las decisiones estratégicas.	Responde lentamente a los cambios ambientales, poca innovación.
Proporciona oportunidades profesionales para profesionales que trabajan en departamentos individuales.	Limita el desarrollo de los directores generales dentro de la empresa.

La experiencia existente sugiere que es aconsejable utilizar una estructura funcional en aquellas organizaciones que producen una gama relativamente limitada de productos, operan en condiciones externas estables y requieren la solución de tareas de gestión estándar para garantizar su funcionamiento. Ejemplos de este tipo incluyen empresas que operan en las industrias metalúrgica, del caucho y de materias primas. La estructura funcional no es adecuada para organizaciones con una amplia gama de productos, que operan en un entorno con necesidades tecnológicas y de consumo que cambian rápidamente, o para organizaciones que operan a una escala internacional amplia, simultáneamente en varios mercados en países con diferentes sistemas socioeconómicos y legislación. Para organizaciones de este tipo, una estructura divisional es más adecuada.

Opinión de expertos

Peter Drucker sobre la estructura funcional

La funcionalidad funciona (e incluso funciona muy bien) en las empresas para las que fue diseñada originalmente. El modelo del diagrama funcional que propuso Henri Fayol a principios del siglo XX fue la empresa minera de carbón que él dirigía. En aquel momento era una organización relativamente grande, pero ahora la llamaríamos pequeña. Aparte de algunos ingenieros, las únicas personas empleadas allí eran trabajadores manuales que realizaban un tipo de trabajo. Las minas de carbón producían un solo producto y los clientes los seleccionaban únicamente en función de su producción. El carbón no requiere procesamiento adicional después del lavado y clasificación convencionales. En aquella época el carbón sólo tenía tres mercados: acerías, centrales eléctricas y propietarios de viviendas. Y aunque en la época de Fayol la tecnología de la minería del carbón estaba cambiando con bastante rapidez (cuando él comenzó, aún no se usaban explosivos, y cuando se retiró, ya se usaban activamente martillos neumáticos), el proceso en sí no cambió en absoluto. No hay mucho margen para la innovación.

La empresa de Fayol es una de esas, para lo cual el principio del diagrama de funciones es muy adecuado. algo mas complejo, dinámico y más emprendedor requiere un nivel de eficiencia, que el principio funcional no posee. Si se utiliza una estructura funcional fuera del modelo de Fayol, rápidamente se vuelve antieconómica en términos de tiempo y esfuerzo, y se corre el gran riesgo de comenzar a desviar la energía de la organización lejos de la eficiencia y hacia la pura actividad. En empresas que superan al modelo Fayol en tamaño y complejidad, así como en volumen de innovación, el diagrama funcional debe utilizarse exclusivamente como uno de principios, no el único principio.

Lograr resultados de alto rendimiento es por lo que se esfuerzan todas las empresas, sin excepción. Sin embargo, sin una estructura organizacional claramente establecida, la empresa corre el riesgo de fracasar.

En este artículo analizaremos cuál es la estructura organizativa de la gestión empresarial y cómo elegirla correctamente.

Características de elegir la estructura organizativa de una empresa.

La estructura organizativa es la base para el desempeño de las funciones de gestión empresarial. Por tanto, se entiende como composición, subordinación, interacción y distribución del trabajo entre empleados individuales y departamentos completos.

En términos simples, la estructura organizativa de una empresa es un conjunto de divisiones, así como gerentes encabezados por el director general. Su elección depende de muchos factores:

• edad de la organización (cuanto más joven es la empresa, más simple es su estructura organizativa);
• forma organizativa y jurídica (JSC, LLC, empresario individual, ...);
• esfera de actividad;
• escala de la empresa (número de empleados, departamentos, etc.);
• tecnologías involucradas en el trabajo de la empresa;
• conexiones dentro y fuera de la empresa.

Por supuesto, al considerar la estructura organizativa de gestión, es necesario tener en cuenta características de la empresa como los niveles de interacción. Por ejemplo, cómo interactúan los departamentos de una empresa entre sí, los empleados con los empleados e incluso la propia organización con el entorno externo.

Tipos de estructuras organizativas para la gestión empresarial.

Echemos un vistazo más de cerca a los tipos de estructuras organizativas. Existen varias clasificaciones, y consideraremos las más populares y al mismo tiempo las más completas.

Lineal

La estructura lineal es el más simple de todos los tipos existentes de estructuras de gestión empresarial. A la cabeza está el director, luego los jefes de departamento, luego ... trabajadores comunes y corrientes. Aquellos. todos en la organización están conectados verticalmente. Normalmente, estas estructuras organizativas se pueden encontrar en organizaciones pequeñas que no tienen las llamadas divisiones funcionales.

Este tipo es simple y las tareas de la organización generalmente se completan de manera rápida y profesional. Si por alguna razón la tarea no se completa, entonces el gerente siempre sabe que necesita preguntarle al jefe del departamento sobre la finalización de la tarea, y el jefe del departamento, a su vez, sabe a quién preguntar en el departamento. el avance de la obra.

La desventaja son las mayores exigencias para el personal directivo, así como la carga que recae sobre sus hombros. Este tipo de gestión sólo es aplicable a las pequeñas empresas, de lo contrario los directivos no podrán trabajar de forma eficaz.

personal de línea

Si se desarrolla una pequeña empresa que utilizaba una estructura de gestión lineal, entonces su estructura organizativa cambia y se convierte en una de personal lineal. Las conexiones verticales siguen vigentes, sin embargo, el gerente tiene la llamada "sede", un grupo de personas que actúan como asesores.

El cuartel general no tiene autoridad para dar órdenes a los artistas, pero tiene una fuerte influencia sobre el líder. A partir de las decisiones de la sede, también se forman decisiones de gestión.

Funcional

Cuando aumenta la carga de trabajo de los empleados y la organización continúa creciendo, la estructura organizativa pasa de una línea de personal a una funcional, lo que significa la distribución del trabajo no por departamentos, sino por funciones realizadas. Si antes todo era sencillo, ahora los gerentes pueden llamarse a sí mismos con seguridad directores de finanzas, marketing y producción.

Es con una estructura funcional que se puede ver la división de la organización en partes separadas, cada una de las cuales tiene sus propias funciones y tareas. Un entorno externo estable es un elemento esencial para apoyar el desarrollo de una empresa que ha elegido una estructura funcional.

Estas empresas tienen un grave inconveniente: las funciones del personal directivo están muy confusas. Si en una estructura organizativa lineal todo está claro (a veces incluso demasiado claro), en una estructura organizativa funcional todo está un poco borroso.

Por ejemplo, si surgen problemas con las ventas, el director no tiene idea de a quién culpar exactamente. Así, las funciones de gestión a veces se superponen y cuando ocurre un problema, es difícil determinar de quién fue la culpa.

Las ventajas son que la empresa puede ser multidisciplinar y afrontarlo bien. Además, debido a la separación funcional, una empresa puede tener múltiples objetivos.

Lineal-funcional

Esta estructura organizacional sólo es aplicable a organizaciones grandes. Por tanto, combina las ventajas de ambas estructuras organizativas, sin embargo, tiene menos desventajas.

Con este tipo de control, todas las conexiones principales son lineales y las adicionales son funcionales.

Divisional

Al igual que el anterior, es apto sólo para grandes empresas. Las funciones en la organización se distribuyen no según las áreas de responsabilidad de los subordinados, sino según los tipos de producto o según la afiliación regional de la división.

Una división tiene sus propias divisiones y la división en sí se asemeja a una estructura organizativa lineal o lineal-funcional. Por ejemplo, una división puede tener un departamento de adquisiciones, un departamento de marketing y un departamento de producción.

La desventaja de esta estructura organizativa de la empresa es la complejidad de las conexiones entre departamentos, así como los altos costos de mantener a los gerentes.

Matriz

Aplicable a aquellas empresas que operan en el mercado donde los productos deben ser mejorados y actualizados constantemente. Para ello, la empresa crea grupos de trabajo, también denominados matriciales. De ello se desprende que en la empresa surge una doble subordinación, así como una colaboración constante de los empleados de diferentes departamentos.

La ventaja de esta estructura organizativa de la empresa es la facilidad para introducir nuevos productos en producción, así como la flexibilidad de la empresa al entorno externo. La desventaja es la doble subordinación, por lo que a menudo surgen conflictos en los grupos de trabajo.

Conclusiones

Entonces, la estructura organizacional de una empresa es el sistema de gestión de una empresa, y su elección determina la facilidad para realizar las tareas, la flexibilidad de la empresa al entorno externo, así como la carga que recae sobre los hombros de los gerentes.

Si la empresa es pequeña, entonces, en la etapa de formación, por regla general, surge naturalmente en ella una estructura organizativa lineal y, a medida que la empresa se desarrolla, su estructura adquiere una forma cada vez más compleja, volviéndose matricial o divisional.

Video: un ejemplo de la estructura organizativa de una empresa:

Las formas y métodos de implementación de los principios de formación de estructuras organizativas permiten distinguir varios tipos. Así, según el nivel (grado) de diferenciación e integración de las funciones de gestión, se distinguen dos clases de estructuras:

• piramidal mecanicista o burocrática, basada en un tipo de integración centralista;
• orgánica, o adaptativa, multidimensional, basada en una combinación de tipos de integración centralista y libre.

Estructuras piramidales mecanicistas (burocráticas)

La sostenibilidad y el racionalismo fueron parámetros prioritarios para la formación de estructuras de gestión burocrática de las organizaciones ya a principios del siglo XX. El concepto de burocracia, formulado entonces por el sociólogo alemán Max Weber, contiene las siguientes características de una estructura racional:

• una clara división del trabajo, que conduce al surgimiento de especialistas altamente calificados en cada puesto;
• jerarquía de niveles de gestión, en la que cada nivel inferior está controlado por uno superior y está subordinado a él;
• la presencia de un sistema interconectado de reglas y estándares formales generalizados que garantiza la uniformidad del desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de diversas tareas;
• impersonalidad formal de la ejecución por parte de funcionarios responsabilidades laborales;
• contratación en estricta conformidad con requisitos de calificación; protección de los empleados contra despidos arbitrarios.

Las estructuras burocráticas piramidales incluyen: estructuras organizativas lineales, funcionales, lineales-funcionales, de personal de línea y divisionales.

Estructura de gestión organizacional lineal.

La estructura lineal implementa el principio de unidad de mando y centralismo, prevé el desempeño por parte de un gerente de todas las funciones de gestión y la subordinación de todas las unidades de nivel inferior a él con los derechos de unidad de mando (Fig. 11.1).

Esta es una de las estructuras de gestión organizacional más simples. En las estructuras lineales, la jerarquía es claramente visible: a la cabeza de cada unidad estructural hay un gerente, dotado de plenos poderes, que ejerce la dirección exclusiva de los empleados subordinados a él y concentra en sus manos todas las funciones de gestión.

Con la gestión lineal, cada enlace y cada subordinado tiene un gerente, a través del cual todos los comandos de gestión pasan simultáneamente por un canal. En este caso, los niveles de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. se trata de sobre la asignación objeto por objeto de los gerentes, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajo, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de este objeto.

Dado que en una estructura de gestión lineal las decisiones se transmiten a lo largo de la cadena de arriba a abajo, y el jefe del nivel más bajo de gestión está subordinado a un gerente de un nivel superior a él, se forma una especie de jerarquía de gerentes de esta organización en particular. (por ejemplo, jefe de sección, jefe de departamento, director de tienda, capataz de obra, ingeniero, jefe de tienda, director de empresa). En este caso, se aplica el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. En una estructura de gestión lineal, cada subordinado tiene su propio jefe y cada jefe tiene varios subordinados. Esta estructura opera en organizaciones pequeñas y en organizaciones grandes, en el nivel más bajo de gestión (sección, equipo, etc.).

La estructura de gestión organizacional lineal tiene sus ventajas y desventajas (Tabla 11.1).

Tabla 11.1

Ventajas y desventajas de una estructura de gestión lineal.

Ventajas

Defectos

Unidad y claridad de gestión. Coordinación de acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes. Facilidad de gestión (un canal de comunicación). Responsabilidad claramente expresada. Eficiencia en la toma de decisiones. Responsabilidad personal del gerente por los resultados finales de las actividades de su departamento.

Altas exigencias para el gerente, quien debe estar completamente preparado para brindar liderazgo efectivo para todas las funciones de control. Falta de vínculos para la planificación y preparación de decisiones. Sobrecarga de información en niveles medios debido a muchos contactos con organizaciones subordinadas y superiores. Comunicaciones difíciles entre departamentos del mismo nivel. Concentración de poder en el nivel superior de gestión.

En las estructuras funcionales se crean unidades funcionales que están dotadas de autoridad y responsabilidad por los resultados de sus actividades. Los enlaces lineales se diferencian de los funcionales en la integración de las funciones de gestión de instalaciones, un conjunto de poderes y responsabilidades. La conclusión es que el desempeño de determinadas funciones sobre temas específicos se asigna a especialistas, es decir, cada órgano de gestión (o ejecutante) está especializado en ejecutar especies individuales actividades de gestión. En una organización, por regla general, los especialistas del mismo perfil se combinan en especializados divisiones estructurales(departamentos), por ejemplo departamento de planificación, departamento de contabilidad, etc. Así, la tarea global de gestionar una organización se divide, partiendo del nivel medio, según criterios funcionales. De ahí el nombre: estructura de gestión funcional (Fig. 11.2). En lugar de gerentes universales que deben comprender y realizar todas las funciones de gestión, aparece una plantilla de especialistas que tienen una alta competencia en su campo y son responsables de un área determinada (por ejemplo, planificación y previsión).

La estructura funcional implementa el principio de dividir y consolidar funciones de gestión entre unidades estructurales y prevé la subordinación de cada unidad lineal de nivel inferior a varios gerentes de nivel superior que implementan funciones de gestión. Las ventajas y desventajas de esta estructura se presentan en la tabla. 11.2.

Tabla 11.2

Ventajas y desventajas de una estructura de gestión funcional.

Ventajas

Defectos

Alta competencia de los especialistas responsables del desempeño de las funciones (aumento de la profesionalidad). Liberar a los gerentes de línea de tener que lidiar con algunos temas especiales. Estandarización, formalización y programación de procesos y operaciones de gestión. Eliminación de duplicidades y paralelismos en el desempeño de las funciones de gestión. Reducir la necesidad de generalistas. Centralización de decisiones estratégicas y descentralización de las operativas.

Excesivo interés en alcanzar las metas y objetivos de sus departamentos. Dificultades para mantener relaciones constantes entre diferentes unidades funcionales. El surgimiento de tendencias de centralización excesiva. Duración de los procedimientos de toma de decisiones. Una forma organizativa relativamente congelada que tiene dificultades para responder a los cambios. La complejidad de la división del poder (subordinación múltiple).

Los expertos señalan una estrecha relación entre el tamaño de la empresa y la estructura organizativa de gestión. Ampliar el tamaño de una empresa y aumentar la complejidad de las relaciones internas crea condiciones y también requiere la adopción de decisiones complejas destinadas a reestructurar la organización de la gestión intraempresarial, un aumento en el tamaño de la empresa conduce a una profundización de la diferenciación estructural (sucursales, niveles de gestión, unidades organizativas).

A su vez, esto conlleva un aumento de los costes administrativos y de gestión, así como de los costes asociados a la coordinación, pero no reduce la ventaja de homogeneidad de las grandes empresas, que se debe a que estas empresas se gestionan desde un único centro. Sin embargo, la diferenciación estructural característica de las grandes empresas requiere el uso de métodos indirectos (económicos) de gestión y coordinación de las actividades de varias unidades organizativas.

Tipos de comités

No hay duda sobre la ventaja de utilizar comités en trabajos que requieren coordinación de acciones de las unidades de gestión, consulta en la toma de decisiones, determinación de poderes y responsabilidades y desarrollo de un cronograma de trabajo.

Nuevos tipos de estructuras organizativas.

Actualmente, se están desarrollando tipos de estructuras como organizaciones en red y virtuales, organizaciones con mercados “internos”, organizaciones multidimensionales, organizaciones orientadas al mercado, organizaciones empresariales, organizaciones participativas, adhocráticas, intelectuales, de formación, corporaciones circulares, etc.

Una estructura de red significa que una organización desagrega sus funciones principales (producción, ventas, finanzas, investigación y desarrollo) entre empresas contratistas separadas, intermediadas por una pequeña organización matriz. El diagrama organizacional de una organización de red hipotética se presenta en la Fig. 11.10.

Las organizaciones en red se diferencian de otros tipos de organizaciones en varios aspectos. En primer lugar, las organizaciones en red dependen más de mecanismos de mercado que de formas administrativas de gestionar los flujos de recursos. En segundo lugar, muchas redes recientemente creadas implican un papel más empoderado y comprometido para los participantes. En tercer lugar, en un número cada vez mayor de industrias, las redes son una asociación de organizaciones basada en la cooperación y la propiedad mutua de acciones por parte de los miembros del grupo: fabricantes, proveedores, empresas comerciales y financieras.

Estrechamente relacionada con la estructura de la red está la llamada organización o estructura virtual. A diferencia de las fusiones y adquisiciones tradicionales, los socios de las organizaciones virtuales comparten costos, aprovechan la experiencia de fabricación de cada uno y tienen acceso a los mercados internacionales.

Las características distintivas de las organizaciones virtuales en red del futuro se pueden presentar de la siguiente manera:

1. uso tecnologías de la información establecer contactos sólidos;
2. unir fuerzas para aprovechar nuevas oportunidades;
3. falta de fronteras tradicionales: con una estrecha cooperación entre fabricantes, proveedores y clientes, es difícil determinar dónde comienza una empresa y termina otra;
4. Las principales ventajas y desventajas de tales organizaciones se dan en la tabla. 11,7;
5. confianza: los socios comparten un sentido de "destino común", entendiendo que el destino de cada uno de ellos depende del otro;
6. Excelencia: debido a que cada socio aporta una “competencia central” diferente a la alianza, es posible crear una organización moderna en todos los sentidos.

Tabla 11.7

Las principales ventajas y desventajas de la estructura de red de la organización.

Ventajas	Defectos
Competitividad global. Uso flexible de la mano de obra. Alta adaptabilidad a los requerimientos del mercado. Reducir el número de niveles jerárquicos (hasta 2-3 niveles) y, en consecuencia, la necesidad de personal directivo.	Falta de control directo sobre las actividades de la empresa. Posibilidad de pérdida no deseada de miembros del grupo (si un subcontratista se jubila y su empresa quiebra). Baja lealtad de los empleados.

Organización multidimensional. Este término fue utilizado por primera vez en 1974 por W. Goggin al describir la estructura de la corporación Dow Corning. Las organizaciones multidimensionales ofrecen una alternativa tipo tradicional estructuras organizativas. Como sabemos, en las estructuras organizativas tradicionales, la asignación de unidades organizativas se produce, por regla general, según uno de los siguientes criterios:

• funcional (finanzas, producción, marketing);
• comestibles (por ejemplo, fábricas o unidades de producción que producen diversos bienes y servicios);
• mercado (por ejemplo, por principio regional o por tipo de consumidor).

Dependiendo de las particularidades de la actividad, prevalece uno u otro criterio en la construcción de una estructura organizativa. Con el tiempo, bajo la influencia. cambios externos y cambios en la propia empresa (su tamaño, escala de actividad, otros factores internos), la estructura organizativa de la propia empresa y el principio vigente de división de divisiones pueden cambiar. Por ejemplo, al ingresar a los mercados regionales, una estructura funcional lineal tradicional puede transformarse en una divisional regional. Al mismo tiempo, la reorganización es un proceso bastante largo y complejo.

En un entorno externo dinámico, la empresa debe poder responder instantáneamente a los cambios, por lo que se requiere una estructura que no necesite ser reconstruida. Una estructura así es una organización multidimensional.

Las organizaciones multidimensionales son organizaciones en las que las unidades estructurales realizan simultáneamente varias funciones (como en varias dimensiones) (Fig. 11.11), por ejemplo:

• dotar a sus actividades productivas de los recursos necesarios;
• producir un tipo específico de producto o servicio para un consumidor o mercado específico;
• proporcionar ventas (distribución) de sus productos y atender a un consumidor específico.

La base de una organización multidimensional es un grupo de trabajo (unidad) autónomo, que implementa las tres funciones: suministro, producción y distribución.

Un grupo así puede ser un "centro de beneficios". A veces pueden ser empresas independientes.

Las divisiones se incluyen fácilmente dentro y fuera de la estructura organizacional; su viabilidad depende de la capacidad de producir bienes y servicios que tengan demanda. Las unidades orientadas a productos o servicios pagan a los proveedores internos y externos sobre una base contractual. Las divisiones funcionales (producción, almacén, personal, contabilidad) prestan servicios principalmente a otras divisiones de la empresa, siendo sus proveedores. Así, surge un mercado interno dentro de la organización. Las divisiones responden con flexibilidad a los cambios en las necesidades de los consumidores internos y externos. Los consumidores controlan automáticamente a sus proveedores. Al mismo tiempo, los indicadores de desempeño de una unidad no dependen de los indicadores de otra unidad, lo que facilita el seguimiento y evaluación de las actividades de la unidad.

Las características de las organizaciones multidimensionales son:

• los presupuestos de las divisiones son desarrollados por las propias divisiones, la empresa invierte fondos en ellos o otorga préstamos;
• en las organizaciones multidimensionales no existe una doble subordinación, ya que en un modelo matricial bidimensional el liderazgo del grupo está unido;
• Muchas unidades dentro de una organización multidimensional también pueden ser multidimensionales. Las unidades también pueden ser multidimensionales incluso si la organización en su conjunto no lo es (p. ej. oficina regional una gran corporación puede tener una estructura multidimensional, mientras que la corporación en su conjunto es una estructura divisional);
• no es necesario realizar ninguna reorganización de la estructura organizativa en su conjunto y las relaciones de los grupos autónomos pueden simplemente crearse, liquidarse o modificarse;
• Cada división de la organización puede ser completamente autónoma y ocuparse tanto del reclutamiento como de las ventas. productos terminados etc.;
• el principal indicador de la eficacia de los grupos autónomos es el beneficio recibido; esto simplifica el análisis y control de las actividades del grupo, reduce la burocratización y hace más eficiente el sistema de gestión.

Las principales ventajas y desventajas de las organizaciones multidimensionales se dan en la tabla. 11.8.

Tabla 11.8

Las principales ventajas y desventajas de una organización multidimensional.

Ventajas	Defectos
Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios del entorno externo. Reducir la burocracia y simplificar el sistema de gestión. Centrarse en los fines, no en los medios. Una combinación de amplia autonomía departamental con el uso de sinergia a nivel organizacional.	La multidimensionalidad de la estructura en sí no garantiza la eficiencia de los departamentos. Tendencia a la anarquía. Competencia por recursos dentro de la organización. Falta de control directo sobre los departamentos. Dificultades para implementar proyectos estratégicos.

Organización circular. El principio básico de la organización circular es la jerarquía democrática. Los directivos no son comandantes, sino que actúan más como líderes. En contraste con la estructura jerárquica de las organizaciones tradicionales, una organización circular tiene características tales como la ausencia de autoridad indivisa de los gerentes, la posibilidad de participación de cada miembro de la organización en la gestión y la toma de decisiones colectiva en la gestión de cada miembro de la organización. la organización. Estos principios se implementan a través de las características de la estructura de una organización circular, la principal de las cuales es que se forma un consejo alrededor de cada líder (Fig. 11.12).

Cada consejo, además del jefe de división, incluye a sus subordinados, así como a representantes de terceros: jefes de otras divisiones estructurales, clientes y consumidores externos, representantes públicos. La participación en el consejo es obligatoria para los directivos, pero voluntaria para los subordinados.

Organización virtual. El surgimiento del concepto de organización virtual está asociado con la publicación en 1992 de la monografía de W. Davidow y M. Malone “The Virtual Corporation”.

Una organización virtual es una red que incluye la combinación de recursos humanos, financieros, materiales, organizativos, tecnológicos y de otro tipo de varias empresas y su integración mediante redes informáticas. Esto permite crear un sistema organizativo flexible y dinámico que se adapta mejor a la rápida creación de un nuevo producto y su introducción en el mercado. Una organización virtual no tiene un centro geográfico; el funcionamiento de sus divisiones se coordina con la ayuda de modernas tecnologías de la información y las telecomunicaciones.

El desarrollo de las tecnologías de la información ha permitido hacer innecesaria la presencia física de los directivos en sus lugares de trabajo. Las asociaciones virtuales se agrupan según el principio de diseño, es decir. de forma temporal.

cuando surge la necesidad de crear un determinado producto, implementar un proyecto o obtener ganancias. El concepto de organización virtual crea oportunidades comerciales fundamentalmente nuevas y se utiliza ampliamente en el siglo XXI.

Una organización con un “mercado interno”. La evolución de las estructuras organizativas está pasando gradualmente de estructuras burocráticas jerárquicas a estructuras matriciales y de proyectos, y en las últimas décadas a redes descentralizadas y unidades empresariales.

El concepto de "mercados interiores" contrasta marcadamente con la estructura jerárquica. Por un lado, permite aprovechar el potencial empresarial dentro de la organización, por otro lado, tiene desventajas inherentes a las relaciones de mercado.

El principio fundamental de este tipo de organizaciones es la amplia autonomía de los departamentos (tanto lineales como funcionales). Las divisiones se consideran “empresas internas” autónomas que compran y venden bienes y servicios y mantienen comunicaciones intra e interempresas.

Enumeremos los principios de la formación y funcionamiento de organizaciones con “mercados internos”:

1. Transformación de la jerarquía en unidades de negocio internas. Todas las divisiones se transforman en “empresas internas” autónomas, haciéndose responsables de los resultados de sus actividades.

2. Establecimiento de infraestructura económica, incluidos sistemas comunes de presentación de informes, comunicación e incentivos.

3. Estimulación dirigida de la sinergia.

4. Todos los departamentos son responsables de los resultados, se fomenta el emprendimiento creativo. Cada división se trata como una pequeña empresa independiente que gestiona sus actividades y sus recursos de forma independiente. Las unidades tienen libertad para realizar transacciones comerciales dentro y fuera de la organización.

5. Las unidades funcionales auxiliares son centros comerciales que venden sus servicios tanto a otras divisiones de la empresa como a clientes externos.

Entonces, considerando las tendencias en el desarrollo de organizaciones y estructuras organizativas, se puede observar que una organización moderna es:

• organización orientada al mercado. Se trata de organizaciones divisionales o matriciales orgánicas y de rápida adaptación en las que todas sus partes (I+D, producción, recursos humanos, marketing, adquisiciones, ventas, finanzas, servicios) se agrupan en torno a un mercado o mercados. Se trata de organizaciones “impulsadas por el mercado”;
• organización empresarial, es decir una organización más centrada en el crecimiento y en las oportunidades y logros existentes que en los recursos controlados;
• organización participativa: una organización que aprovecha al máximo la participación de los empleados en la gestión;
• una organización adhocrática es una organización que utiliza un alto grado de libertad en las acciones de los empleados, su competencia y capacidad para resolver de forma independiente los problemas que surgen. Se trata de una estructura orgánica de tipo matricial, proyecto, red, con predominio de conexiones horizontales informales. A menudo no existe ninguna estructura organizativa, la estructura jerárquica cambia constantemente, las conexiones verticales y horizontales son predominantemente informales;

Un análisis de la experiencia en la construcción de estructuras organizativas muestra que la formación de unidades de gestión está bajo la influencia significativa del entorno externo e interno de la organización. Esto es razón principal la imposibilidad de aplicar un modelo único de estructura de gestión para todas las organizaciones. Además, esta imposibilidad se debe a las características específicas de una organización en particular. La creación de una estructura de gestión moderna y eficaz debe basarse en métodos y principios científicos de construcción de estructuras organizativas.

Hogar rasgo característico Los nuevos sistemas de gestión intraempresarial deberían ser: orientación a largo plazo; realizar investigaciones básicas; diversificación de operaciones; actividad de innovación; Aprovechamiento máximo de la actividad creativa del personal. La descentralización, la reducción de niveles en el aparato directivo, la promoción de los trabajadores y su remuneración en función de resultados reales serán las principales direcciones de los cambios en el aparato directivo.

El proceso de modificación de las estructuras de gestión organizacional se desarrolla en varias direcciones específicas. Como principales se pueden identificar los siguientes.

1. Implementación de la descentralización de las operaciones de producción y ventas. Para ello, dentro de las empresas más grandes, ya se han creado o se están creando departamentos semiautónomos o autónomos, totalmente responsables de las pérdidas y ganancias. Estos departamentos tienen la responsabilidad total de organizar las actividades de producción y ventas. Cada departamento financia íntegramente sus actividades y se asocia con cualquier organización sobre una base comercial.

2. Expansión innovadora, búsqueda de nuevos mercados y diversificación de operaciones. Esta dirección se implementa mediante la creación de empresas innovadoras dentro de grandes empresas, enfocadas en la producción y promoción independiente de nuevos productos y tecnologías en los mercados y que operan según los principios de "financiación de riesgos". Se está convirtiendo en una práctica extendida entre las grandes empresas crear en la forma más áreas prometedoras pequeñas empresas destinadas a ganar una posición sólida en el mercado en el menor tiempo posible.

3. Desburocratización, aumento constante de la producción creativa del personal. Para lograrlo, se toman una variedad de medidas, incluida la distribución de acciones entre el personal y la formación de empresas que sean de propiedad colectiva de sus trabajadores.

EN condiciones modernas Lo que se necesita para nuestro país no son sólo formas de organización fundamentalmente nuevas, no sólo métodos de gestión fundamentalmente diferentes, sino también modos de actividad transitorios, una transformación gradual de una estructura en otra. Para tener en cuenta de manera integral tanto las características internas de las organizaciones como las circunstancias externas que cambian dinámicamente, así como las tendencias progresistas emergentes, es necesario utilizar enfoque sistemático a la formación y reorganización de empresas.

El enfoque sistemático para la formación de una estructura organizativa se manifiesta en lo siguiente:

• no perder de vista ninguna de las tareas de gestión, sin cuya solución la implementación de los objetivos será incompleta;
• identificar e interconectar, en relación con estas tareas, un sistema de funciones, derechos y responsabilidades a lo largo de la gestión vertical;
• explorar e institucionalizar todas las conexiones y relaciones a lo largo de la gestión horizontal, es decir, coordinar las actividades de diferentes unidades y órganos de gestión en la implementación de tareas actuales comunes y la implementación de programas multifuncionales prometedores;
• asegurar una combinación orgánica de gestión vertical y horizontal, teniendo en cuenta la búsqueda de la proporción óptima de centralización y descentralización en la gestión para determinadas condiciones.

Todo esto requiere un procedimiento paso a paso cuidadosamente desarrollado para diseñar estructuras, un análisis detallado y definición de un sistema de objetivos, una identificación cuidadosa de las unidades organizativas y las formas de su coordinación y el desarrollo de documentos relevantes.

Estructuras organizativas jerárquicas para la gestión de empresas operativas.

3. Estructura de gestión organizativa lineal-funcional.

Estructuras organizativas jerárquicas para la gestión de empresas operativas.

1. Estructura organizativa lineal.
La estructura de control más simple es lineal. En una organización de este tipo, las influencias de control sobre el objeto de operación solo pueden ser transferidas por una persona dominante: el gerente, que recibe información solo de sus personas directamente subordinadas y toma decisiones (y, en consecuencia, es responsable) sobre todas las cuestiones relacionadas con la parte del objeto que gestiona. Todas las funciones de gestión y subordinación se concentran en la cabeza, se crea una línea vertical de control y una vía directa de influencia sobre los subordinados. Esta organización de la gestión sólo es posible en pequeños departamentos del servicio operativo, por ejemplo, cuando un capataz o capataz distribuye instrucciones directamente a todos los que trabajan en el departamento.
Con un aumento en el volumen de actividades operativas, por ejemplo, al aceptar nuevas instalaciones para mantenimiento, aumenta en consecuencia el número de personal operativo y su desunión territorial. En tal situación, el contacto operativo directo entre el gerente y cada empleado se vuelve casi imposible. Por lo tanto, se utiliza un sistema de gestión jerárquica de varios niveles, en el que un gerente superior ejerce la gestión exclusiva de los gerentes subordinados subordinados a él, y los gerentes subordinados dependen de una sola persona: su gerente superior inmediato (Fig. 1). Por ejemplo, el departamento de reparación y construcción se divide en áreas de capataz y taller.
Una estructura de gestión lineal de varios niveles tiene solo conexiones verticales entre elementos y se basa en el principio de jerarquía. Esta estructura se caracteriza por una clara unidad de mando. Cada empleado o gerente depende directamente de una sola persona superior y a través de él está conectado con niveles superiores de gestión. Así, se crea una escala jerárquica de subordinación y responsabilidad en el aparato de gestión.

Arroz.

Las principales ventajas de una estructura de gestión lineal son la relativa simplicidad de seleccionar gerentes e implementar funciones de gestión. Dicha organización de gestión garantiza la rapidez de adopción e implementación de las decisiones de gestión, la unidad y claridad de la gestión y elimina la duplicación de poderes y la inconsistencia de las órdenes. Todas las responsabilidades y poderes están claramente distribuidos, lo que garantiza que todo condiciones necesarias mantener la disciplina necesaria en el equipo. Además, asegura un aumento de la responsabilidad del gerente por los resultados de las actividades de la unidad que encabeza, los ejecutores reciben órdenes y tareas interconectadas, dotados de recursos y responsabilidad personal por los resultados finales de las actividades de su unidad.
La estructura organizativa lineal garantiza costos mínimos de producción y costos mínimos de actividades operativas.
Las desventajas de este tipo de estructura incluyen la desconexión de conexiones horizontales y la posibilidad de una rigidez excesiva. Al operar instalaciones modernas equipadas un gran número diversos equipos y fabricados con materiales extraordinarios, el gerente debe tener un alto nivel de capacitación universal, lo que a su vez limita la escala del departamento que dirige y la capacidad del gerente para gestionarlo eficazmente. Además, una gran sobrecarga de información, una multiplicidad de contactos con subordinados, superiores y organizaciones relacionadas lleva al hecho de que la mayor parte del tiempo del gerente se dedica a resolver problemas operativos y no se presta suficiente atención a las cuestiones prometedoras.
La estructura lineal se centra en una gran cantidad de información transmitida de un nivel de gestión a otro. Su inflexibilidad es la razón por la que se limita la iniciativa entre los empleados de niveles directivos inferiores. Todos estos factores dificultan un mayor crecimiento y desarrollo de la empresa operativa. Por lo tanto, las estructuras lineales pueden recomendarse para organizaciones pequeñas con hasta 500 empleados con un alto nivel de especialización tecnológica o temática, en ausencia de amplios vínculos de cooperación entre organizaciones.
este tipo La estructura de gestión organizativa se utiliza en las condiciones operativas de pequeñas empresas con producción urgente en ausencia de conexiones cooperativas extensas. Este tipo de estructura de gestión organizativa se utiliza en las condiciones operativas de pequeñas empresas con producción urgente en ausencia de conexiones cooperativas extensas con proveedores. , consumidores, etc. Esta estructura se utiliza en el sistema de gestión de pequeñas divisiones individuales y sitios de producción involucrados en la realización de trabajos utilizando una o más tecnologías simples.
Para liberar al jefe del servicio de operaciones del trabajo rutinario y brindarle la oportunidad de concentrarse en direcciones estratégicas, la estructura organizativa de gestión de personal lineal contribuye en cierta medida (Fig. 2). Se trata de una estructura lineal, que además incluye unidades especializadas (sede) que ayudan al gerente correspondiente en el desempeño de funciones individuales, principalmente las funciones de planificación y análisis estratégicos. La principal tarea de los gerentes de línea aquí es coordinar las acciones de los servicios funcionales (unidades) y dirigirlas hacia los intereses generales de la organización.

Arroz. 2. Estructura organizativa de gestión de personal lineal.

Esta estructura también garantiza costos mínimos de producción y costos mínimos de actividades operativas con grandes oportunidades para el desarrollo de la empresa operativa. Por tanto, puede recomendarse para pequeñas y medianas empresas.

Para gestionar departamentos involucrados en toda la gama de trabajos relacionados con la operación técnica de una instalación compleja, el gerente debe tener conocimientos y habilidades en diversos campos de la ciencia y la tecnología. Pero es extremadamente difícil elegir un gerente que conozca perfectamente el diseño, los principios de funcionamiento y la teoría de la instalación de numerosos sistemas de ingeniería complejos, así como el funcionamiento de los esquemas estructurales de los edificios modernos. Por lo tanto, a menudo se da preferencia a una estructura de gestión funcional, en la que el funcionamiento de la instalación lo llevan a cabo varios departamentos altamente especializados.
La estructura funcional se basa en el principio de especialización de las subestructuras organizativas según características funcionales (trabajos preventivos y de reparación, I+D, marketing, suministro, etc., es decir, tipos de actividades homogéneos). Cada subestructura funcional especializada está subordinada a la persona de la alta dirección responsable de esta área de actividad (Fig. 3). A cada alto directivo se le delegan autoridad dentro de los límites de la función desempeñada. El desempeño de funciones individuales sobre temas específicos está confiado a especialistas. Especialistas del mismo perfil están unidos en unidades estructurales del sistema de gestión y toman decisiones que son obligatorias para las unidades de producción. Así, junto a la lineal, también opera una organización funcional. Los artistas están en doble subordinación. Así, el trabajador está obligado a seguir simultáneamente las instrucciones de su superior inmediato y del especialista funcional.
Así, la estructura organizativa funcional de la gestión consta de varias estructuras lineales especializadas subordinadas a la primera persona de la empresa. Al mismo tiempo, es obligatorio para las unidades lineales seguir las instrucciones de los órganos funcionales (departamentos de planificación, contabilidad, mantenimiento de la producción, etc.) dentro de los límites de su competencia.

Arroz. 3. Estructura organizativa funcional de la gestión. Las líneas horizontales sólidas muestran conexiones de control horizontal (obligatorias).

Con una estructura de gestión funcional, el superior jerárquico tiene la oportunidad de ocuparse más de cuestiones de gestión operativa, ya que los especialistas funcionales lo liberan de resolver cuestiones especiales. Pero los comandos de gestión provienen de muchos servicios funcionales a una unidad de producción o a un ejecutor y, por lo tanto, surge el problema de la coordinación mutua de estos comandos, lo que crea ciertas dificultades. Además, la responsabilidad de los artistas intérpretes o ejecutantes por el cumplimiento de sus funciones se reduce, ya que la responsabilidad del funcionamiento del objeto en realidad está asignada a muchos artistas intérpretes o ejecutantes.
Por tanto, el ámbito de aplicación de la estructura de gestión funcional se limita a las pequeñas y medianas empresas que operan servicios con un gran número de trabajos especializados.

3. Estructura de gestión organizativa lineal-funcional.
La mayoría de los servicios de operaciones son un conjunto organizado de departamentos interconectados, cada uno de los cuales se ocupa de tareas específicas. Por tanto, las estructuras de gestión lineal-funcional son las más extendidas en la actualidad.
La base de las estructuras lineales-funcionales es el llamado principio "mío" de construcción y especialización del proceso de gestión según los subsistemas funcionales de la organización (implementación de actividades operativas, suministro, finanzas, etc.). Para cada uno de ellos, se forma una jerarquía de servicios ("minas") que impregna toda la organización de arriba a abajo. Los resultados del trabajo de cada servicio del aparato de gestión de la organización son evaluados mediante indicadores que caracterizan el cumplimiento de sus metas y objetivos.
La estructura de gestión lineal-funcional (Fig.4) consta de:

• unidades lineales que realizan el trabajo principal en la organización;
• unidades funcionales de servicios especializados.

En una estructura de gestión lineal-funcional, los gerentes de línea tienen autoridad lineal, y los funcionales tienen autoridad funcional en relación con los gerentes de línea subordinados y autoridad lineal en relación con sus subordinados.

Arroz. 4. Estructura de gestión lineal-funcional.

Las estructuras de gestión organizacional linealmente funcionales son más efectivas en un entorno estable, están diseñadas para utilizar tecnologías existentes, facilitan la implementación efectiva de actividades operativas estandarizadas y se centran en la competencia de precios. Son más eficaces cuando el aparato de gestión realiza tareas y funciones rutinarias, frecuentemente repetidas y que rara vez cambian.
Las estructuras de gestión organizacional lineal-funcional tienen las ventajas tanto de las lineales como de las funcionales. Sus ventajas se manifiestan en la gestión de organizaciones que atienden a muchos objetos similares.
Las desventajas de una estructura funcional lineal son la violación del principio de unidad de mando, las dificultades para tomar e implementar decisiones de gestión acordadas. Una estricta división del trabajo aumenta el interés de cada órgano de dirección en realizar únicamente "su" función, que es típica de las divisiones funcionales. Por lo tanto, cuando surgen tareas nuevas, no estándar, complejas y multifuncionales, existe la necesidad de aprobar con frecuencia proyectos de soluciones al más alto nivel de gestión. Esta circunstancia complica el uso del sistema de control en cuestión, ya que es el menos susceptible al progreso en el campo de la ciencia y la tecnología.
Las desventajas de una estructura de gestión funcional lineal se ven agravadas por condiciones comerciales que permiten una discrepancia entre las responsabilidades y poderes de los gerentes en diferentes niveles y divisiones; se exceden los estándares de controlabilidad; se forman flujos de información irracionales; la gestión operativa de la producción está demasiado centralizada; no se tienen en cuenta las características específicas del trabajo de varios departamentos; No existen documentos reglamentarios y reglamentarios necesarios para este tipo de estructura.
La estructura funcional lineal es más aplicable en empresas medianas y grandes con una fuerza laboral de 500 a 3000 personas.
Cuando una estructura funcional lineal se complementa con un órgano de sede, se forma una estructura organizativa de gestión del personal lineal.
La estructura de gestión del personal de línea (sede) también se basa en el principio de especialización funcional del trabajo gerencial, pero la tarea principal aquí es coordinar las acciones de los servicios funcionales en la sede en varios niveles y así dirigir estas acciones de acuerdo con el general. intereses de la organización (Fig. ... 5).
La sede depende del superior inmediato (LR). No tiene derecho a tomar decisiones, sino que únicamente desempeña las funciones de un órgano asesor que prepara proyectos de decisiones.

Arroz. 5. Estructura de gestión del personal de línea.

Gracias a la unificación de especialistas funcionales en un órgano de dirección, la organización de gestión de personal garantiza la eficiencia y calidad de las decisiones debido a su justificación integral. Prácticamente elimina órdenes conflictivas y permite que los gerentes de línea se liberen de coordinar el trabajo de varios servicios.
Las principales ventajas de la estructura de gestión considerada son un aumento significativo en la eficiencia en el uso del potencial de gestión para resolver problemas de emergencia.
Sin embargo sistemas de gestión con una estructura de personal de línea, no resuelven eficazmente nuevos problemas (transición a la producción de nuevos productos, cambios en tecnología, etc.). Además, se requieren costos adicionales para la creación de consejos, juntas y comisiones especiales para la coordinación y toma de decisiones.
Se crea una estructura de gestión de personal de línea para, La estructura considerada con más éxito proporciona la solución operativa de tareas extraordinarias: eliminar las consecuencias de desastres naturales, etc.

El desarrollo y la expansión de una empresa operativa no pueden limitarse simplemente a aumentar el número de instalaciones atendidas. Hay muchos ejemplos en la práctica nacional y mundial en los que una gran empresa diseña, construye y opera simultáneamente sus propios edificios y estructuras.
Las deficiencias de las estructuras de gestión lineales y funcionales llevan a la búsqueda de otras opciones organizativas que proporcionen más gestión eficaz. Posible solución en tales casos existe una estructura divisional. Básicamente, este modelo se utiliza para construir la estructura de organizaciones bastante grandes que comenzaron a crear departamentos de producción dentro de sus empresas, dándoles cierta independencia en el desempeño de las actividades operativas. Al mismo tiempo, la administración se reservó el derecho a un control estricto sobre cuestiones corporativas generales de estrategia de desarrollo, diseño, investigación y desarrollo, inversiones, etc.
La estructura divisional se deriva directamente de la funcional al delegar un número importante de poderes a los gerentes que dirigen las áreas funcionales, proporcionándoles cierta independencia (Fig.6), dejando la estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, política financiera y de inversiones, etc. a la dirección de la corporación.

Fig.6. Estructuras de gestión divisionales (divisionales). Las líneas horizontales discontinuas muestran conexiones de control horizontal (recomendación).

Estructurar la organización en departamentos, generalmente según uno de tres criterios:

1. por tipo de actividad realizada (operación de instalaciones, prestación de servicios adicionales, construcción, diseño);
2. por orientación al cliente (especialización del consumidor);
3. por territorios atendidos (especialización regional)

Este enfoque asegura una conexión más estrecha entre las estructuras de producción y los consumidores, acelerando significativamente su respuesta a los cambios que ocurren en el entorno externo. Como resultado de la ampliación de los límites de la independencia operativa y económica, los departamentos comenzaron a ser vistos como "centros de ganancias" que utilizan activamente la libertad que se les otorga para aumentar la eficiencia operativa.
En los propios departamentos de producción, la gestión se estructura según un tipo lineal-funcional.
La división de funciones en la estructura divisional no se limita al principio clásico: ejecución del trabajo - suministros - finanzas. En las grandes empresas, los departamentos subordinados a ellas comienzan a especializarse en la realización de un tipo de trabajo o aumentan el volumen de trabajo realizado. Esto implica el surgimiento de una estructura productiva. La salida de empresas con estos productos fuera de su región lleva a la necesidad de crear estructuras territoriales. La imprevisibilidad e inestabilidad del entorno externo requieren que los gerentes creen una estructura innovadora, donde departamentos especiales desarrollen, dominen y se preparen para nuevos tipos de trabajo. Dichas estructuras organizativas recibieron cierta independencia y el derecho a administrar los fondos que les pertenecen no estrictamente de acuerdo con las instrucciones, sino de acuerdo con el entorno externo y las capacidades internas que cambian rápidamente. Se ha incrementado la iniciativa local, que es implementada por quienes la presentan, siendo al mismo tiempo plenamente responsable del resultado obtenido. Se hizo posible responder más rápida y eficazmente a situaciones cambiantes y tener en cuenta nuevas necesidades. Como resultado, se garantizan costos mínimos de producción y el costo mínimo del trabajo realizado.
Al mismo tiempo, las estructuras de gestión divisionales conducen a un aumento de la jerarquía, es decir. gestión vertical. Requerirán la formación de niveles intermedios de gestión para coordinar el trabajo de departamentos, grupos, etc. Duplicación de funciones de control en diferentes niveles En última instancia, conduce a un aumento de los costes de mantenimiento del aparato administrativo. Además, el proceso de seguimiento de las acciones de nuevas estructuras se vuelve significativamente más complicado. Los resultados negativos del trabajo solo pueden aparecer con el tiempo, cuando ya es demasiado tarde para corregir la situación desde arriba. La expansión de las conexiones horizontales, a pesar de su carácter positivo, trae consigo un debilitamiento de las conexiones verticales. Pueden surgir dificultades debido a la duplicación y confusión en la red de comandos y decisiones de gestión. La autonomía excesiva de partes de la organización puede conducir a una pérdida total de influencia por parte de las estructuras centrales y, en consecuencia, a la subordinación a metas y objetivos comunes.