Existuje staroveké grécke podobenstvo o líške a ježkovi, ktorého pochopenie môže vášmu podniku poskytnúť konkurenčnú výhodu na ďalšie desaťročia.
Líška je prefíkané stvorenie schopné vymyslieť milión komplexných stratégií útoku na ježka. Líška deň čo deň krúži okolo jeho diery a čaká na okamih, kedy sa môže vrhnúť.
Zdá sa, že agilná líška by mala vyjsť víťazne.
Ježko je naopak nemotorný a nemotorný. Celý deň behá tam a späť lesom a hľadá niečo na jedenie.
Líška čaká a ticho sa skrýva na križovatke. Ježek kráča, pričom nič netuší, priamo do líščích labiek.
„Aha,“ myslí si líška, „tak si sa chytil!“
Vyskočí spoza krytu a rýchlo sa rúti k ježkovi. Malý ježko, ktorý cíti nebezpečenstvo, zdvihne zrak a myslí si: „No, opäť, nikdy sa nič nenaučí?“- a stočí sa do klbka s ostrými ihlami trčiacimi do všetkých strán.
Líška vidí, akú ochranu ježko postavil, a odmieta zaútočiť.
Po návrate do lesa začne vymýšľať nový spôsob útoku. Každý deň sa bitka líšky a ježka opakuje a napriek líščej prefíkanej prefíkanosti ježko vždy vyhrá.
Ste líška alebo ježko? A čo tvoje podnikanie?
Anglický filozof Isaiah Berlin na základe tohto podobenstva rozdelil všetkých ľudí do dvoch skupín: „líšky“ a „ježkovia“.
"Líšky" snažte sa o niekoľko cieľov súčasne a vnímajte svet ako komplexný. Sú rozostrení a snažia sa dosiahnuť všetko naraz. Ich myslenie nespája jeden koncept alebo vízia.
"Jerzy" zjednodušiť svet, redukovať všetky otázky a problémy na jednoduchú, niekedy až primitívnu, „ježkovu“ zrozumiteľnú myšlienku.
V podnikaní funguje aj pravidlo „ježkov“ a „líšok“.
„Pojem ježka“ v knihe „Od dobrého po veľký“ predstavil obchodný expert Jim Collins. Študoval skúsenosti 10 -krát úspešných spoločností, ktoré sa stali veľkými: dosiahli a udržali si vynikajúce obchodné výsledky. Jasne si definovali stratégiu a dôsledne sa po nej pohybovali.
Ježkové spoločnosti vykazovali 3-5 až 10-krát väčšiu ziskovosť než je priemer na trhu.
Ako koncept ježka funguje v podnikaní
V dnešnom svete má podnikateľ príliš veľa príležitostí. Nekonečné informácie, nové technológie, čipy. Keď nie sú príležitosti, je to zlé, ale keď je veľa príležitostí, je to ešte horšie. Podniky dnes jeden po druhom umierajú na „prejedanie sa“: pokúšajú sa jesť to, čo nepotrebujú. Oni nemajú sústrediť sa.
V podnikaní existuje vždy obmedzené množstvo zdrojov: čas, ľudia, mozog. Schopnosťou podnikateľa je efektívne zamerať zdroje tam, kde prinesú maximálne výsledky.
Nesnažiť sa pokryť viac oblastí, ale realisticky zhodnotiť situáciu a vybrať len tie správne.
Prvou úlohou podnikania je udržať si koncentráciu a nie rozhádzať zdroje. Správne zameranie je to, ktoré vám zaistí výhru. Výhra pre konkrétnu spoločnosť, na konkrétnom trhu, v konkrétnom čase.
Každý deň urobíte veľa obchodných rozhodnutí. Vyrobiť výrobok alebo nerobiť, vyvíjať ho alebo zatvárať, vstúpiť na tento trh alebo nie ... Je to ako ísť v hmle po ceste, kde každé 2 metre je rázcestie.
Zakaždým, keď sa potrebujete zastaviť a rozhodnúť sa, kam ísť.
Keď neexistuje „koncept ježka“, nastáva chaos. Neviete, kam zasiahnuť, aby ste dosiahli výsledok.
Podstatou „konceptu ježka“ je vziať komplex a maximálne ho zjednodušiť... Vyberte si to hlavné z hromady možností a získajte jednoduchú, zrozumiteľnú a víťaznú stratégiu.
Keď porozumiete svojmu „konceptu ježka“, zdá sa, že odstránite všetku hmlu. Na druhom konci poľa vidíte bod, do ktorého musíte prísť. Viete, akými cestami sa pre to vydať.
Tri otázky na vytvorenie „konceptu ježka“
1. Kde môžeš byť najlepší na svete?
Keď odpoviete na túto otázku, musíte pochopiť, kde nemôžete byť najlepší na svete. To je tiež dôležité.
Pokiaľ ide o GoldCoach, chápeme, že dokážeme byť najlepší na svete v poskytovaní výsledkov s disciplínou a trpezlivosťou. Trpezlivo a dôsledne implementujeme metodológiu, vytvárame systém a prinášame ho k výsledku.
Všetci naši TOP sú ľudia, ktorí vedia, ako priniesť výsledok. Máme takýchto zamestnancov. A „hľadači“ nie sú, sú systémom odmietaní.
V spoločnosti GoldCoach sme v roku 2016 predpísali „koncept ježka“. Potom sme išli na tréning s celým tímom na 4 dni. Strategická rada pracovala 4 dni na stratégii spoločnosti vrátane „konceptu ježka“.
Samotný proces predpisovania „konceptu ježka“ je rovnako dôležitý ako výsledok, ktorý nakoniec získate. „Pojem ježko“ - výsledok sporov, diskusií a diskusií... V dôsledku toho musíte porozumieť: kto ste, o čo ide, čo robíte na trhu, v čom je vaša sila.
Uvedomili sme si, že nemôžeme byť najpredávanejšími horúcimi čipsami na svete. Na rozdiel od mnohých sme preto nenarazili na blockchain a bitcoin.
Ústrednou témou našej spoločnosti je priviesť klienta k výsledku. Od roku 2016 sme začali intenzívne vyvíjať produkt GPS. Jeho vývoj na súčasnú úroveň je výsledkom skutočnosti, že v roku 2016 sme mali „koncept ježka“.
Keď začnete investovať zdroje do svojich síl, dá vám to výhoda na trhu.
Napíšte svoju odpoveď na otázku: v čom môžete byť najlepší na svete?
Nepíšte príliš tvrdo. Mali by ste mať jednu hlavnú myšlienku. Pozrite sa na seba a svoju spoločnosť. Odpoveď na túto otázku je potrebné sprísniť pomocou vašich strategických rád, vráťte sa k tomu. V určitom okamihu budete mať pocit, že ste našli svoju stratégiu.
2. Aká je tvoja vášeň? Čo robíš obzvlášť rád? Čo vo vás osobne a vo vašich zamestnancoch prebúdza vášeň?
Ak podnik splní vašu vášeň, budete ho stále robiť. Aj keď to nejaký čas nebude výnosné.
V GoldCoach je našou vášňou hľadať, skúmať a komunikovať klientom špičkové obchodné technológie a modely.
Ivan Zimbitsky si zámerne vybral kariéru podnikateľa. Pre neho to znamená neustály rast, učenie sa a rozvoj.
Vedúci obchodného oddelenia Bogdan Kurinny vychádza z kníhkupectva s knihami o obchode alebo myslení.
Irina Korobskaya, odborná trénerka a vedúca našej internej trénerskej školy, má školenie naplánované na rok vopred.
Kúpil som a nainštaloval som si do telefónu knihy na čítanie - tiež na rok vopred. Aj v škole boli knihy „Mysli a zbohatni“, „Ako prežiť medzi žralokmi“ zaujímavejšie ako fikcia. Ak mi zajtra niečo zakážu, budem čítať knihy o podnikaní, sebarozvoji, myslení, autobiografiách známych ľudí. mám smäd po učení.
V GoldCoach je hlavným duchom spoločnosti - učiť sa nepretržite.
Keď podnikáte a uvedomujete si, že každý pracuje len pre peniaze, nevybudujete nič, čo by stálo za to. Vždy musí existovať nápad a vášeň.
Odpovedzte na otázku: Aká je vaša vášeň? Čo by si chcel robiť?
Skúste odstrániť nepotrebné a nechajte to hlavné. Jedna odpoveď, jedna myšlienka. Stratégia je, keď si odnesiete všetko nepotrebné.
A určiť, akú hodnotu vytvárate?
Vaša vášeň musí byť cenná. Napríklad osobný rast je skvelý, ale akú hodnotu má pre ostatných?
3. Ako funguje váš ekonomický model? Zisk na X
Jim Collins a jeho tím zistili, že nemusíte byť v úspešnom odvetví, aby ste boli skvelou spoločnosťou. Opak je často prípadom.
10x spoločností začínalo v problémových odvetviach, ale našlo si svoj vlastný ekonomický model, ktorý im umožnil zarobiť veľa peňazí a stať sa skvelými.
V podnikaní existuje hlavný ukazovateľ - „Zisk na X“. X je určitým faktorom vo vašom podnikaní.
Predstavte si výrobu ocele. Kedysi v oceliarňach existovala miera výkonnosti spoločnosti - „zisk na zamestnanca“. Ukázal, aká efektívna je práca robotníkov v závode.
Jim Collins uvádza príklad spoločnosti, ktorá sa stala v tomto odvetví najziskovejšou. Zaviedli ukazovateľ „Zisk na tonu“ a začali ho monitorovať. Zohľadnili sme efektivitu ľudí a účinnosť zariadenia. Keď sa spoločnosť začala zameriavať na tento ukazovateľ, stalo sa 5 -krát výnosnejší ako konkurencia.
Vezmime si ako príklad GoldCoach. Náš indikátor:
Celoživotná hodnota zákazníka - koľko peňazí zákazník zanechá vo vašom podniku počas života vo vašej spoločnosti. Tento ukazovateľ meriame, existuje určitý vzorec, ktorý berie do úvahy šesť mesiacov. Naše X sú náklady na prilákanie zákazníkov.
Povedzme, že za šesť mesiacov sme minuli 200 000 dolárov na prilákanie zákazníkov a zarobili 600 000 dolárov. Rozumieme teda, že náš zisk pri X = 3.
Prečo sme ako hodnotu X vybrali náklady na akvizíciu zákazníka? Toto je kľúčový faktor, ktorý nám umožní rásť. V našej oblasti je kľúčom k rastu spoločnosti, koľko si spoločnosť môže dovoliť investovať do marketingu.
Zoberme si 2 firmy. Jeden môže investovať 10 000 dolárov mesačne na prilákanie a druhý - 1 milión. Ktorý vyhrá? Odpoveď je zrejmá.
X je víťazný faktor vo vašom podnikaní.
Máme klienta, ktorý sa zaoberá monolitickou výstavbou výškových budov. Ich ukazovateľ Zisk na X je zisk na meter kubický.
Napíšte ukazovateľ zisku X pre spoločnosť a potom si naplánujte, ako to dosiahnete.
Sformulujte svoju verziu, aký je váš X.
„Koncept ježka“ vzniká na priesečníku 3 kruhov: v čom môžete byť najlepší, v čom je vaša vášeň a ako generujete peniaze.
P. S. Ako začať transformovať svoje podnikanie a zjednodušiť si život ako vlastník firmy?
Každý deň začína ráno ... a výsledok každého dňa závisí od toho, ako strávite ráno.
Preto odporúčam, aby bolo každé vaše ráno produktívne a ľahké.
A aby to bolo jednoduché - odniesť špeciálna správa s rannými rituálmi Ivan Zimbitsky, Mark Zuckerberg, Bill Gates a ďalší TOP podnikatelia.
Pomôže vám to začať každý deň nabitý, dobiť energiou, pozitivitou, silou a zaistiť produktivitu a efektivitu každého dňa.
Na konci roka 2019 budete prekvapení, ako veľmi dosiahnete viac začínajúc každé ráno týmito rituálmi.
Stiahnite si špeciálnu správu teraz, keď je bezplatná:
Páčil sa vám článok? zdielať s priateľmi. Nechajte ich povedať „Ďakujem!“
V minulosti bol Andrey úspešný obchodník, pracoval so spoločnosťami Samsung, Imperial Tobacco (značky Davidoff, West, R1, Prima), Mironovsky Khleboproukt (Nasha Ryaba, Legko!), TetraPak, Fujitsu-Siemens, Canon, Logitech.
Vďaka svojim skúsenostiam má Andrey systematický pohľad na podnikanie a pomáha klientom vymaniť sa z rutiny a rozšíriť svoje podnikanie.
Absolvovalo sa viac ako 4265 hodín osobných konzultácií.
„Poznaj sám seba“ - podľa Platóna nápis v DelphiSte líška alebo ježko?
V slávnej eseji „Ježek a líška“ rozdelil Izaiáš Berlín svet na „ježkov“ a „líšky“ a spoliehal sa na staroveké grécke podobenstvo: líška vie veľa rôznych vecí, ježko vie jednu vec, ale je veľmi dôležitý. Líška je prefíkané stvorenie schopné vymyslieť milión komplexných stratégií na plíživé zaútočenie na ježka. Líška deň čo deň krúži okolo jeho diery a čaká na okamih, kedy sa môže vrhnúť. Rýchly, obratný, krásny, nosatý, líška, zdá sa, by mala vyjsť ako víťaz. Ježek je naopak nemotorný a vyzerá ako kríženec dikobraza a pásavca. Celý deň behá tam a späť lesom a hľadá niečo na jedenie.
Líška čaká a ticho sa skrýva na križovatke. Ježik kráča, nič netušiaci, priamo do líščích labiek: „Aha,“ myslí si líška, „tak si sa chytil!“. Vyskočí spoza krytu a rýchlo sa rúti k ježkovi. Malý ježko, cítiaci nebezpečenstvo, zdvihne zrak a myslí si: „No, je to tu znova, nenaučí sa nikdy nič také?“, A stočí sa do rovnomernej gule. Z ježka sa stáva guľa s ostrými ihlami trčiacimi do všetkých strán. Líška, sklonená k svojej obeti, vidí, akú ochranu ježko postavil, a odmieta zaútočiť. Po návrate do lesa začne vymýšľať nový spôsob útoku. Každý deň sa bitka líšky a ježka opakuje a napriek líščej prefíkanej prefíkanosti ježko vždy vyhrá.
Berlín na základe tohto podobenstva navrhol rozdeliť všetkých ľudí do dvoch skupín: „líšky“ a „ježkovia“. Líšky sa usilujú o niekoľko cieľov súčasne a vidia svet v celej jeho komplexnosti. „Sú roztrúsení zo snahy dosiahnuť veľa naraz,“ hovorí Berlin. „Ich myslenie nespája koncept ani vízia.“ Ježci zase zjednodušujú svet a redukujú ho na jednoduchú organizačnú myšlienku, princíp alebo koncept, ktorý všetko spája a usmerňuje ich činy. Bez ohľadu na to, aký je svet zložitý, „ježko“ redukuje všetky otázky a problémy na zjednodušenú, niekedy dokonca primitívnu, „ježko“ zrozumiteľnú myšlienku. Pre „ježka“ nezáleží na všetkom, čo nezapadá do jeho vlastného konceptu.
Profesor Princetonu Marvin Bressler počas jedného z našich dlhých rozhovorov identifikoval rozdiel medzi líškami a ježkami: schopnosť, neprispieva nič? Prvými sú „ježkovia“. Freud s podvedomím, Darwin s prirodzeným výberom, Marx s triednym bojom, Einstein s teóriou relativity, Adam Smith s deľbou práce - všetci boli „ježkovia“. Zobrali zložitý svet a zjednodušili ho. „Tí, ktorí zanechali najviditeľnejšiu stopu,“ povedal Bressler, „už tisíckrát počuli:„ Dobrý nápad, ale zašiel si príliš ďaleko. “
Ujasnime si - „ježkovia“ nie sú hlúpi. Proti. Vie, že podstata najhlbšieho porozumenia je jednoduchá. Čo môže byť jednoduchšie ako e = mc2? Čo môže byť jednoduchšie ako predstava, že podvedomie určuje naše id, ego a superego? Čo môže byť elegantnejšie ako špendlíková fabrika Adama Smitha a jeho „neviditeľná ruka“? Nie, „ježkovia“ nie sú jednoduchí, sú bystrí, čo im umožňuje rozlíšiť základné princípy celej zložitosti sveta. „Ježci“ vidia podstatu a zvyšku nevenujú pozornosť.
Čo majú spoločné „ježkovia“, „líšky“ a skvelé spoločnosti? Všetko.
Zakladatelia veľkých spoločností boli do istej miery „ježkovia“. Využili svoju ježkovskú povahu a naviedli spoločnosti k tomu, čo sme nazvali konceptom ježka. Vedúci pracovníci, ktorí boli väčšinou „líškami“, nemohli využiť jednoduchosť „ježkov“ tým, že by boli nekonzistentní.
Vráťme sa k príkladu Walgreens a Eckerd. Zvážte, ako spoločnosť Walgreens dosahovala od roku 1975 do roku 2000 výnosnosť akcií, ktorá bola 15-násobkom priemerného trhu, pričom odborne porazila veľké spoločnosti ako GE, Merck, Coca-Cola a Intel. Je to výnimočný výsledok pre takú málo známu, dokonca nudnú spoločnosť. V rozhovore s Corkom Walgreenom som ho vyzval, aby poskytol hlbšie vysvetlenie týchto úžasných výsledkov. Nakoniec s určitým podráždením povedal: „Pozri, nebolo to také ťažké! Keď sme pochopili koncept, začali sme konať. “
Aký koncept? Jednoducho: najlepšia a najpohodlnejšia lekáreň s vysokou ziskovosťou na návštevu zákazníka. To je všetko. Toto je jedinečná stratégia, ktorou Walgreen porazil spoločnosti Intel, GE, Coke a Merck.
V klasickej ježkovej móde Walgreen vzal tento jednoduchý koncept a uviedol ho do života s fanatickou dôslednosťou. Začal systematický program nahradenia lekární pohodlnejším umiestnením, najlepšie rohom, aby sa nakupujúci mohli dostať a dostať von zo všetkých smerov. Ak by sa len pol bloku od lukratívneho Walgreens objavil krásny rohový obchod, spoločnosť by ho zatvorila (aj keby ukončenie nájmu stálo 1 milión dolárov) na otvorenie novej rohovej lekárne.
Walgreens je priekopníkom priechodných lekární, čo znamená, že si môžete „ísť“ kúpiť lieky a iný tovar autom, napríklad do niektorých reštaurácií McDonald's, kde sa jedlo podáva priamo do auta. Vybudovali stovky týchto lekární. V mestách umiestnil Walgreens svoje lekárne vedľa seba tak, aby bola najbližšia lekáreň vzdialená iba niekoľko blokov. V centre San Francisca je napríklad v okruhu kilometra deväť lekární. Deväť lekární! Bližší pohľad odhalí, že lekárne Walgreens sú v niektorých mestách zabalené rovnako ako Starbucks v Seattli.
Walgreens potom prepojil koncept pohodlia s jednoduchou ekonomickou myšlienkou zisku na návštevu zákazníka. Tesné umiestnenie (deväť lekární na míľu!) To sa premieta do úspor z rozsahu, čo znamená viac peňazí na konsolidáciu siete. To zase priťahuje ešte viac zákazníkov. Pridaním vysoko nákladovo efektívnych služieb, ako sú hodinové fotografie, spoločnosť Walgreens zvýšila hodnotu každej návštevy zákazníka. Nárast počtu služieb viedol k zvýšeniu počtu návštev, čo umožnilo reinvestovať zisky do systému a otvoriť ešte pohodlnejšie lekárne. Lekáreň po lekárni, blok po bloku, mesto po meste, región podľa regiónu - vďaka svojmu neuveriteľne jednoduchému nápadu vyzeral Walgreens stále viac ako ježko.
Vo svete, v ktorom vládnu režimy riadenia, brilantní vizionári, hlasní futuristi, predajcovia strachu, guruovia ľudských zdrojov a ďalší, je pohľad na spoločnosť, ktorá dosiahla vynikajúci úspech tým, že si vzala jednu jednoduchú myšlienku a predstavila si ju ako skutočnosť, je osviežujúca. . Čo by mohlo byť jednoduchšie a zrejmejšie, stať sa najlepším na svete vďaka pohodlným lekárňam, neustále zvyšovať zisk z každej návštevy klienta?
Ale ak bolo všetko také jednoduché a zrejmé, prečo to Eckerd nevidel? Napriek tomu, že spoločnosť Walgreens pracovala iba v mestách, kde by mohla implementovať myšlienku praktickosti a umiestnenia lekární s vysokou hustotou, nenašli sme nič podobné konzistentnému vývojovému konceptu spoločnosti Eckerd. Obchodníci až po jadro, najvyšší predstavitelia spoločnosti Eckerd využili každú príležitosť na získanie obchodov, kdekoľvek to bolo možné - 42 bodov tu, 36 bodov tam, chaoticky, bez akejkoľvek postupnosti.
Vedúci pracovníci spoločnosti Walgreens si uvedomili, že rast zisku je možné dosiahnuť iba prerušením všetkého, čo nezapadá do „konceptu ježka“, a Eckerd sa zaviazal k rastu v mene samotného rastu. Začiatkom osemdesiatych rokov minulého storočia, keď sa Walgreens modlil za svoj koncept rozvoja reťazca obchodov so zmiešaným tovarom, vstúpil Eckerd na trh domáceho videa kúpou spoločnosti American Home Video Corporation. Vedúci Eckerdu v časopise Forbes v roku 1981 povedal: „Niektorí ľudia si myslia, že čím„ čistejšie “naše podnikanie (z vonkajších aktivít), tým lepšie. Chcem však vidieť rast a trh s domácimi videami sa len objavuje, nie napríklad ako reťazce drogérií. “ Eckerdov pokus preniknúť na trh videopožičovní stál spoločnosť pri predaji podniku spoločnosti Tandy čistú stratu 31 miliónov dolárov. Tá nadšene zatrúbila, že majetok získala o 72 miliónov dolárov pod úrovňou ich účtovnej hodnoty.
V tom istom roku, kedy Eckerd získal spoločnosť American Home Video, mali Walgreens a Eckerd rovnaký obrat (1,7 miliardy dolárov). O desať rokov neskôr bol obrat spoločnosti Walgreens takmer dvojnásobný ako v spoločnosti Eckerd, čo v priebehu desaťročia prinieslo čistý príjem o 1 miliardu dolárov viac. O dvadsať rokov neskôr je spoločnosť Walgreens silnejšia než kedykoľvek predtým a v našej štúdii je to spoločnosť s najstabilnejšími a dlhodobými výsledkami. Eckerd medzitým prestal existovať ako nezávislá spoločnosť po tom, čo ho pohltil J. C. Penney.
Tri kruhy
„Koncept ježka“ bol navrhnutý počas jedného zo stretnutí našej výskumnej skupiny, keď sme sa pokúšali pochopiť, ako bol Walgreens schopný dosiahnuť také úžasné výsledky.
"Nehovoríme len o stratégii?" Opýtal som sa. - Pohodlné umiestnenie lekární, ziskovosť na klienta - nie sú to základné strategické otázky?
"Ale Eckerd mal aj stratégiu," povedala Jenny Cooperová, ktorá obe spoločnosti porovnala. - Nemôžeme povedať, že je to len otázka stratégie. Obaja mali stratégiu.
Jenny mala pravdu. Samotná stratégia nie je hlavným rozdielom medzi spoločnosťou, ktorá sa stala skvelou, a všetkými ostatnými. Oba majú strategické plány a neexistuje žiadny dôkaz o tom, že by najvýkonnejšie spoločnosti investovali viac času a energie do strategického plánovania alebo dlhodobého plánovania.
Dobre, takže hovoríme len o zlej stratégii a dobrej stratégii?
Môj tím chvíľu premýšľal. Potom Lee Wilbanks poznamenal:
- Čo ma udivuje, je ich neuveriteľná jednoduchosť. Mám na mysli Kroger s ich konceptom supermarketu, Kimberly-Clark s prechodom na spotrebný tovar alebo Walgreens s ich lekárňami. Všetko to boli veľmi, veľmi, veľmi jednoduché nápady.
Celá skupina sa okamžite rozhýbala a začala rázne diskutovať o našich spoločnostiach. Čoskoro sa ukázalo, že všetky spoločnosti, ktoré dosiahli vynikajúce výsledky a vstúpili do našej štúdie, sa pri rozhodovaní riadili jednoduchým konceptom a to ich viedlo k úspechu. A spoločnosti, ktoré sme použili na porovnanie, ako napríklad Eckerd, narazili na ambície vlastných rastových stratégií.
- Dobre, - rozhodol som sa ochladiť ich horlivosť, - je však samotná jednoduchosť dostačujúca? To, že je jednoduchý, neznamená, že je pravdivý. Svet je plný spoločností, ktoré mali jednoduché, ale falošné nápady.
Potom sme sa rozhodli systematicky skúmať koncepty veľkých spoločností a koncepcie spoločností priameho porovnávania. Po mesiacoch preosievania a triedenia údajov a analyzovania možností sme nakoniec dospeli k záveru, že „koncept ježka“ v každej skvele fungujúcej spoločnosti nebol náhodný nápad.
Hlavný strategický rozdiel medzi veľkými spoločnosťami a všetkými ostatnými spočíva v dvoch zásadných otázkach. Po prvé, skvelé spoločnosti založili svoje stratégie na hlbokom porozumení troch základných princípov - toho, čo sme začali nazývať „tri kruhy“. Za druhé, toto porozumenie sformulovali vo forme jednoduchého, jasného konceptu, ktorý sme nazvali „koncept ježka“.
Presnejšie povedané, „koncept ježka“ je jednoduchý, krištáľovo čistý koncept predstavený ako tri prelínajúce sa kruhy a odpovedá na tri otázky:
1. Kde môžete byť najlepší na svete (a čo je rovnako dôležité, pri akej činnosti nemôžete byť najlepší na svete)?
2. Tento prístup presahuje koncept základnej kompetencie (jadrovej kompetencie) - koncept, ktorý má slúžiť ako základ pre rozvoj stratégie spoločností, predložili S. K. Prahalad a G. Hamel (S. K. Prahalad, G. Hamel) v ich kniha „Základná kompetencia spoločnosti“). Len preto, že máte kľúčovú kompetenciu, nemusí nutne znamenať, že ste najlepší na svete. Naopak, to, čo môžete na svete urobiť najlepšie, nemusí byť to, čo práve robíte.
3. Ako funguje váš ekonomický model? Všetky veľké spoločnosti majú výnimočné znalosti o tom, ako maximalizovať peňažný tok a dosiahnuť vysoké ziskové marže. Všetci navyše použili určitý kľúčový ukazovateľ, zmeny „spoločného deliteľa“ - zisk podľa „X“, ktoré mali rozhodujúci vplyv na všetky ich ekonomické ukazovatele. (To môže byť peňažný tok do „X“ v sociálnom sektore.)
4. Čo robíš obzvlášť rád? Veľké spoločnosti dali všetku svoju energiu aktivitám, pre ktoré boli skutočnou vášňou. Cieľom nie je zahrnúť vášeň zamestnanca pre konkrétnu aktivitu, cieľom je zistiť, čo skutočne uchvacuje tých, ktorí pre spoločnosť pracujú.
Aby ste okamžite pochopili koncept troch kruhov, uvediem príklad zo života. Predpokladajme, že by ste si mohli vybrať prácu, ktorá spĺňa tri kritériá. Po prvé, pre túto prácu máte prirodzený alebo jednoducho talent, ktorý vám dal Boh, a mohli by ste sa stať najlepšími na svete pri uplatňovaní tohto talentu. („Mám pocit, že som sa narodil, aby som to robil“). Za druhé, za to, čo robíte, dostanete dobre zaplatené. („A za toto dostávam peniaze? Je to sen?“) Po tretie, robíte prácu, ktorú máte radi, páči sa vám samotný proces. („Nemôžem sa dočkať ďalšieho dňa, keď pôjdem znova do práce. Naozaj verím tomu, čo robím.“) Ak sa vám podarí byť na priesečníku týchto troch kruhov a vyjadriť, čo je v strede jednoduchý, jasný koncept, ktorý určuje vaše životné voľby, získate to, čo nazývame „koncept ježka“.
Všetky tri kruhy sú potrebné na rozvoj koncepcie ježka. Ak zarobíte veľa peňazí na niečom, v čom nikdy nebudete najlepší, vytvoríte úspešnú, ale nie skvelú spoločnosť. Ak ste v niečom najlepší, nikdy nebudete na vrchole, ak nemáte hlbokú vášeň pre to, čo robíte. A nakoniec môžete byť posadnutí tým, čo robíte, ale ak nie ste najlepší na svete alebo v tom, čo robíte, neexistuje ekonomický zmysel, možno si užijete veľa zábavy s tým, čo robíte, ale nebudete dosiahnuť vynikajúce výsledky.
Pochopenie toho, čo môžete (alebo nemôžete) urobiť najlepšie
„Robia iba to, čomu rozumejú, a nechávajú svoje schopnosti, nie svoje ego, rozhodnúť, čo majú robiť.“ Warren Buffett teda napísal o svojej investícii 290 miliónov dolárov do Wells Fargo, ktorú urobil napriek vážnym pochybnostiam o bankovom odvetví. Wells Fargo sa pokúsil stať sa globálnou bankou, fungujúcou ako mini-Citicorp, a skôr priemernou, než vyvinul „koncept ježka“. Potom, vedení najskôr Dickom Cooleyom a potom Karlom Reichardtom, si manažéri Wells Fargo začali klásť ťažké otázky: čo by sme potenciálne mohli robiť lepšie ako ktorákoľvek iná spoločnosť, a rovnako dôležité je, čo nemôžeme urobiť lepšie ako ktorákoľvek iná spoločnosť.? A keď v tom nemôžeme byť najlepší, tak prečo to vlastne robíme?
Wells Fargo, ktorý zabudol na ambície, ukončil väčšinu svojich medzinárodných operácií a uznal, že v globálnom bankovom biznise nemôže byť lepší ako Citicorp. Wells Fargo potom obrátil svoju pozornosť na to, v čom by mohol byť najlepší na svete: vedenie banky spôsobom, ktorý funguje ako obvykle, so zameraním na západné štáty. To je všetko. To bola podstata „konceptu ježka“, ktorý pomohol spoločnosti Wells Fargo prejsť od odsúdeného pokusu stať sa ďalším Citicorpom do jednej z najúčinnejších bánk na svete.
Karl Reichard, vedúci Wells Fargo počas transformácie, je úplný ježko. Keď jeho kolegovia z Bank of America prepadli panike kontrarevolučnej deregulácie tým, že najali guruov riadenia zmien pomocou komplexných modelov a viacerých prieskumov verejnej mienky, Reichard to zviedol na extrémne jednoduchý nápad. "Toto nie je prieskum vesmíru," povedal v rozhovore s nami. "To, čo sme urobili, bolo veľmi jednoduché a snažili sme sa to udržať jednoduché." Všetko bolo také jednoduché a priamočiare, že sa zdá hlúpe o tom dokonca diskutovať. Priemerný podnikateľ so skúsenosťami v akomkoľvek konkurenčnom odvetví bez vládnej regulácie to prehltne ako husia koža. “ Reichard zameral celú svoju pozornosť na jednoduchú myšlienku ježka a neustále im pripomínal, že v Modeste môžete zarobiť viac ako v Tokiu. Tí, ktorí pracovali s Reichardom, boli ohromení jeho geniálnou jednoduchosťou. "Ak by sa Karl potápal na olympijských hrách," povedal jeden z jeho kolegov, "neurobil by päť obrátkové salto, ale urobil by najlepšiu lastovičku na svete a zvládol by to perfektne, znova a znova." znova."
Zameranie spoločnosti Wells Fargo na „koncept ježka“ bolo také silné, že sa z ich vlastného priznania stala „mantra“. Počas našich rozhovorov ľudia vo Wells Fargo zopakovali to isté: „Nebolo to ťažké. Len sme sa veľmi kriticky pozreli na to, čo robíme, a rozhodli sme sa zamerať na tých pár vecí, o ktorých sme vedeli, že by sme ich mohli robiť lepšie ako ktokoľvek iný, a nenechali by sme sa rozptýliť oblasťami, ktoré by oslabili naše sebavedomie. Ale v ktorých by sme nikdy nebud najlepší. "
Tým sa dostávame k jednému z kľúčových prístupov k tejto kapitole. Pojem ježko nie je cieľom stať sa najlepším, nie je stratégiou stať sa najlepším, nie je úmyslom stať sa najlepším, ani plánom stať sa najlepším. Ide o to, pochopiť, kde môžete byť najlepší. A toto rozlíšenie je mimoriadne dôležité.
Každá spoločnosť by chcela byť v niečom najlepšia, ale niektorí z nich, vyzbrojení hlbokými znalosťami a nezaostreným zmyslom pre márnosť, chápu, v čom sa môžu skutočne stať najlepšími na svete a čo je rovnako dôležité aj tam, kde sa stať najlepšími nemôžu. Práve to definuje hlavný rozdiel medzi veľkými spoločnosťami a všetkými ostatnými.
Pozrite sa na rozdiel medzi spoločnosťami Abbott Laboratories a Upjohn. V roku 1964 boli obe spoločnosti takmer identické z hľadiska obratu, zisku a nomenklatúry. Obe spoločnosti mali väčšinu svojho podnikania vo farmaceutických výrobkoch, hlavne vo výrobe antibiotík. Obe spoločnosti boli rodinnými podnikmi. Obe spoločnosti zaostali za priemermi v tomto odvetví. Potom však, v roku 1974, Abbott urobil zásadnú zmenu svojej ekonomickej výkonnosti, pričom návratnosť akcií bola počas nasledujúcich pätnástich rokov štyrikrát vyššia ako priemer na trhu a 5,5 -krát vyššia ako výnosnosť spoločnosti Upjohn. Jeden dôležitý rozdiel je v tom, že Abbott používal „koncept ježka“ založený na porozumení toho, v čom skutočne môžu byť najlepší, kým Upjohn nie.
Abbott začal tvárou v tvár tvrdým faktom. V roku 1964 Abbott stratil príležitosť stať sa najlepšou farmaceutickou spoločnosťou. Zatiaľ čo sa Abbott v štyridsiatych a päťdesiatych rokoch minulého storočia ospalo plazil, živil sa ziskami z predaja erytromycínu, spoločnosti ako Merck vybudovali výskumné laboratóriá, ktoré súperili s Harvardom a Berkeley. V roku 1964 si George Caine a tím Abbott uvedomili, že Merck a ďalší dosiahli taký prielom vo výskume a vývoji, že pokúsiť sa stať sa najlepšou farmaceutickou spoločnosťou bolo ako stredoškolský futbalový tím, ktorý spochybňuje Dallas Cowboys.
Aj keď bola celá história spoločnosti Abbott spojená s farmaceutickými výrobkami, už nebolo možné stať sa najlepšou farmaceutickou spoločnosťou. Pod vedením vedúceho úrovne 5, vyzbrojeného Stockdaleovým paradoxom, najmä tézou Faith, tím Abbott začal hľadať, v čom by mohli byť najlepší. Okolo roku 1967 sa objavilo toto chápanie: stratili sme šancu stať sa najlepšou farmaceutickou spoločnosťou na svete, ale máme šancu stať sa najlepšími vo vývoji zdravotníckych produktov, ktoré zdravotníckym zariadeniam umožnia znížiť náklady. Abbott začal experimentovať s nemocničným jedlom (aby sa pooperační pacienti rýchlo zotavili) a diagnostickými nástrojmi (jedným zo spôsobov, ako znížiť náklady na liečbu, je správne ich uviesť). Spoločnosť Abbott sa stala spoločnosťou číslo jeden na oboch trhoch a čoskoro sa stala najlepšou spoločnosťou na svete pre výrobky, ktoré robia zdravotníctvo ekonomickejším.
Upjohn naďalej žil s ilúziou, že môžu poraziť Mercka. Neskôr, keď sa ich priepasť s lídrami farmaceutického priemyslu len zväčšovala, začali sa venovať aktivitám, v ktorých určite nemohli byť najlepší na svete, ako je výroba plastov alebo chemikálií. Ako sa priepasť zväčšovala, prešli k „etickým“ liekom (názov liekov na predpis prijatý farmaceutickým priemyslom), pričom stále neboli ochotní priznať, že sú príliš malí na to, aby mohli vo farmaceutickej hre zvíťaziť. Napriek tomu, že Upjohn vynaložil na výskum spoločnosti Abbott takmer dvakrát toľko (ako percento z tržieb), do roku 1995, keď bol Upjohn kúpený, bol zisk menší ako polovica zisku spoločnosti Abbott.
Príklad Abbotta a Upjohna jasne ilustruje rozdiel medzi zásadou „hlavného podnikania“ a „konceptom ježka“. Ak máte hlavnú činnosť a robíte ju mnoho rokov, možno desaťročí, neznamená to, že ste najlepší na svete. A ak vo svojom hlavnom podnikaní nemôžete byť najlepší na svete, potom vaše hlavné podnikanie nemôže byť chrbticou vášho konceptu ježkov.
Rozhodne „koncept ježka“ a „kľúčová kompetencia“ nie sú to isté. Možno ste v niečom kompetentní, ale nemusíte mať šancu byť v tom najlepší na svete. Povedzme, že mladý muž má na strednej škole „výborný“ z matematiky a na záverečných skúškach z matematiky „výborný“, je v matematike kompetentný. Znamená to, že by sa tento mladý muž mal stať matematikom? Nie je nutné Predstavte si, že pôjde na vysokú školu, začne sa venovať matematike, stále dostane jedničku, ale narazí na deti, ktoré majú vrodenú schopnosť matematiky. Ako povedal jeden študent v podobnej situácii: „Dokončenie úlohy na skúške by mi trvalo 3 hodiny. A v triede boli tí, ktorí rovnakú úlohu zvládli za 30 minút a napriek tomu získali plus. Majú len inú štruktúru mozgu. Veľmi rýchlo som si uvedomil, že sa môžem stať veľmi kompetentným matematikom, ale nikdy nebudem najlepší. “
Rodičia a priatelia budú na tohto mladého muža vyvíjať tlak a budú ho presviedčať, aby pokračoval: „Ale darí sa ti to.“ Rovnako ako náš mladý muž, mnoho ľudí si vybralo alebo omylom skončilo v práci, v ktorej nikdy nedosiahnu najvyššie schopnosti. Trpiaci „kliatbou kompetencie“ a bez „konceptu ježka“ takmer nikdy nedosahujú vynikajúce výsledky.
Koncept ježka vyžaduje najprísnejšie štandardy kvality. Nielen aktivácia silných stránok a kompetencií, ale aj hlboké pochopenie toho, čo má vaša organizácia skutočne potenciál robiť najlepšie. Rovnako ako Upjohn, porovnávacie spoločnosti zostali v podnikaní, kde boli „dobré“, ale nikdy nemohli byť najlepšie, alebo čo je ešte horšie, odvážili sa vstúpiť na nové trhy a pokúsiť sa explodovať a profitovať tam, kde sú. Nikdy nemohli byť najlepšie. Zarobili peniaze, ale nikdy sa nestali veľkými.
Prechod z dobrého na veľký vyžaduje prekonanie „kliatby kompetencie“. Chce to odvahu priznať: „To, že to dokážeme dobre robiť, zarábať peniaze a rásť, neznamená, že v tom môžeme byť najlepší.“ Spoločnosti, ktoré dosiahli vynikajúce výsledky, pochopili, že ak budete aj naďalej robiť to, čo robíte dobre, môžete dosiahnuť iba dobré výsledky. Zameranie sa na to, čo môžete robiť lepšie ako ktorákoľvek iná organizácia, je jediný spôsob, ako dosiahnuť skvelé výsledky.
V každej zo spoločností, ktoré dosiahli vynikajúce výsledky, dokonale porozumeli tomuto princípu a nasmerovali všetko svoje úsilie do oblastí, v ktorých sa môžu stať najlepšími (pozri tabuľku). V spoločnostiach s priamym porovnaním sa toto porozumenie dosiahlo len zriedka.
Spoločnosti, ktoré dosiahli vynikajúce výsledky - kruh „môžeme sa stať najlepším na svete v ...“ v „koncepte ježka“
Táto tabuľka ukazuje, ako vynikajúce spoločnosti vnímali svoje príležitosti a ako táto analýza slúžila ako základ prechodu z dobrého na skvelé. Spoločnosti nemali oblasť činnosti, v ktorej by boli najlepší), naopak, toto je zoznam tých aktivít, ktoré si spoločnosti vybrali ako tie, v ktorých by sa mohli stať najlepšími na svete.
|
Laboratóriá Abbott: by sa mohlo zlepšiť vytvorením produktov, ktoré znížia náklady na systém zdravotnej starostlivosti. Abbott si uvedomil, že sa nemohli stať najlepšou farmaceutickou spoločnosťou na svete, napriek tomu, že vtedajšie lieky tvorili až 99% ich obratu. Zamerali sa na vytváranie produktov, ktoré by zdravotníckym organizáciám umožnili znížiť vlastné náklady, ako sú špeciálne jedlá pre nemocnice, diagnostické zariadenia a spotrebný materiál pre nemocnice. Okruhové mesto: mohlo byť najlepšie zavedením modelu 4S na predaj tovaru s vysokou hodnotou (model 4S služba, výber, spokojnosť s úsporami, výber, úspory, spokojnosť). Circuit City si uvedomilo, že sa môžu stať McDonald's predávajúcim drahý spotrebný tovar a centrálne spravovať širokú sieť obchodov. Rozdiel nebol v tom, že by ako taký používali model 4S (služba, výber, úspory, spokojnosť), ale že boli schopní dôsledne a výnimočne úspešne implementovať. Fannie Mae: by sa mohol stať najlepším na finančnom hypotekárnom trhu. Hlavným problémom bolo vidieť, že a) môže sa stať účastníkom finančných trhov, ako aj akejkoľvek inej spoločnosti na Wall Street; b) môže vyvinúť jedinečnú schopnosť posúdiť riziká spojené s hypotekárnymi úvermi. Gillette: by sa mohol stať najlepším vo výrobe galantérie so svetoznámymi značkami, ktoré by vyžadovali použitie špičkových technológií. Gillette si uvedomila, že majú veľmi neobvyklú kombináciu zručností 1) schopnosť vyrábať miliardy lacných high-tech produktov (napríklad holiace čepele) a 2) schopnosť vytvárať celosvetové značky Coca Cola na trhu so žiletkami a zubnými kefkami . Kimberly-Clark: by sa mohol stať najlepším vo výrobe spotrebného tovaru na báze papiera na svete. Kimberly-Clark si uvedomila, že majú schopnosť vytvárať kategórie zabijáckych značiek, čo znamená, že výrobky pod týmito značkami sa spájajú so samotnou značkou (napr. Kleenex) v spotrebných výrobkoch založených na papieri. Kroger: mohlo by to byť lepšie s originálnymi supermarketmi. Spoločnosť Kroger bola vždy silná vo vývoji inovatívnych riešení pre obchody s potravinami. Túto schopnosť si uvedomili vytvorením typu obchodu, kde pod jednou strechou koexistuje mnoho malých obchodov s vysokou ziskovosťou. Nucor: by sa mohol stať najlepším prepojením firemnej kultúry a technológie na výrobu ocele za nízke náklady. Spoločnosť Nucor si uvedomila, že sú silní v dvoch oblastiach: 1) budovanie firemnej kultúry excelentnosti a 2) zavádzanie nových technológií. Spojením týchto dvoch schopností sa spoločnosť Nucor stala americkým výrobcom ocele č. 1 s najnižšími nákladmi. Philip Morris: by sa mohol stať najlepším na svete výrobou cigariet a neskôr ďalších výrobkov, ktoré by si udržali zákazníkov. Na začiatku transformácie si Philip Morns uvedomil, že sa môžu stať najlepšou tabakovou spoločnosťou na svete. Neskôr museli ísť do iného podnikania (všetky tabakové spoločnosti to urobili v sebaobrane), ale naďalej sa spoliehali na svoju schopnosť vytvárať značky na trhu s „hriešnymi“ výrobkami, ako sú pivo, tabak, čokoláda, káva a trh s potravinami. Pitney Bowes: by sa mohol stať najlepším na svete v správach pomocou sofistikovaných technológií. Keď Pitney zápasil s otázkou, čo okrem poštových strojov dokážu lepšie ako ktokoľvek iný, uvedomili si 1) nie sú len poštovou spoločnosťou, ale aj niečím viac - účastníkmi podnikania spojeného s komunikáciou a správami, 2) ich výkon pri vytváraní komplexných strojov na automatizáciu operácií. Walgreens: by sa mohol stať najlepším v manažmente lekární. Spoločnosť Walgreens si uvedomila, že nejde len o reťazec lekární, ale o reťazec vhodne umiestnených maloobchodných predajní. Začali preto hľadať najlepšie miesta a umiestnili mnoho obchodov do obmedzenej oblasti a propagovali vytváranie automatických lekární. Značne investovali aj do technológie (nedávno spustili svoj internetový portál), pričom sa pokúšali prepojiť všetky lekárne Walgreens na celom svete a urobiť z nich jednu obrovskú lekáreň od vedľa. Wells Fargo: by sa mohla stať najlepšou prevádzkou banky ako podniku so zameraním na západné štáty. Wells Fargo porozumel dvom najdôležitejším veciam: Po prvé, väčšina bánk sa považovala za banky, správala sa ako banky a chránila svoju bankovú kultúru. Wells Fargo sa považoval za firmu, ktorá náhodou pôsobila v bankovom odvetví „Prevádzkujte to ako obchod, “„ Spustite to, ako keby ste to vlastnili “- tieto zásady sa stali„ mantrou “. Po druhé, Wells Fargo si uvedomil, že sa nemôžu stať najlepšou globálnou bankou na svete, ale môžu sa stať najlepšími na západe USA. |
Ste líška alebo ježko?
V jednom zo svojich diel „Ježek a líška“ (1953) Isaiah Berlin, anglický filozof a politik (mimochodom s ruskými koreňmi) rozvíja zaujímavú metaforu starovekého gréckeho básnika:
"Líška pozná veľa tajomstiev a ježko jedno, ale najdôležitejšie"(Archilochus)
V Berlíne líška a ježko symbolizujú dve zásadne odlišné stratégie dosiahnutia cieľa: prefíkaná líška neustále vymýšľa rôzne spôsoby útoku na ježka, zatiaľ čo ježko sa bráni svojim útokom jediným, ale vždy účinným spôsobom - stočením sa do lopta a odhalenie tŕňov. Preto vždy vyhrá.
Inými slovami, v tejto klasifikácii, založenej na gréckom prísloví, ježko symbolizuje tvor, ktorý nie je vôbec hlúpy, aj keď trochu obmedzený nedostatkom predstavivosti.
V „Vysvetľujúcom slovníku ruského jazyka“ Ozhegov je frazeologická jednotka „a no brainer“ interpretovaná ako „jasná a jednoduchá, zrozumiteľná pre každého“.
Potom začína to najzaujímavejšie, Isaiah Berlin prenáša tieto zvieracie symboly do ľudského sveta a rozlišuje dva typy svetonázoru. Autor nás samozrejme varuje, tejto analógii by nemal byť daný charakter vety - koniec koncov, neexistujú žiadne rigorózne dôkazy, existuje iba predpoklad.
Líšky sa usilujú o niekoľko cieľov súčasne a vidia svet v celej jeho komplexnosti.„Sú roztrúsení zo snahy dosiahnuť veľa naraz,“ hovorí Berlin. „Ich myslenie nespája koncept ani vízia.“ Sir Isaiah zahŕňa Shakespeara a Puškina do skupiny líšok.
Ježci zase zjednodušujú svet a redukujú ho na jednoduchú organizačnú myšlienku, princíp alebo koncept, ktorý všetko spája a usmerňuje ich činy. Bez ohľadu na to, aký je svet zložitý, „ježko“ redukuje všetky otázky a problémy na zjednodušenú, niekedy dokonca primitívnu, „ježko“ zrozumiteľnú myšlienku. Pre „ježka“ nezáleží na všetkom, čo nezapadá do jeho vlastného konceptu. Berlín zahŕňa Nietzscheho a Dostojevského do radu ježkov.
Jeden z publicistov aplikoval na politiku rovnakú obraznú metaforickú maticu: správanie Hillary Clintonovej a Baracka Obamu počas volieb.
"Podľa jednomyseľného názoru analytikov je vývoj oboch kandidátov v mnohých ohľadoch podobný." Hillaryho politické projekty však mnohonásobne presahujú Obamovu populistickú agendu.
Jeho riešenia najbolestivejších národných problémov: zdravotné poistenie, zníženie daní, postupy legalizácie nelegálnych prisťahovalcov a hlavne otázka sťahovania vojakov z Iraku sú premyslenejšie, realistickejšie a ekonomicky výnosnejšie. Je to pochopiteľné: má za sebou bohaté skúsenosti a vynikajúce analytické schopnosti. Zdá sa, že za všetkých ostatných podmienok je jej víťazstvo zaručené. Koniec koncov, za chrbtom jej politického protivníka nie je nič iné ako farba pleti, charizma a vztýčený jazyk.
Ale v osobnosti Baracka Obamu je veľa z toho, čo Hillary tak chýba a čo ju profesionálni politickí stratégovia nemohli naučiť ... svoje úsilie sústredil na dobytie nie mozgu, ale pocitov voličov “(odborný časopis).
Prečo nie je stratégia Líšok a ježkov pre vás? Ak s Hillary bojoval ďalší Fox, potom sa víťazstvo mohlo oslavovať už dlho. Ale okolnosti boli také, že skutočný ježko bol proti nej. To znamená osobu, ktorá nekonečne verí v jeho pravdu, sústredená na hlavnú myšlienku („ZMENA“). A jeho vnútorná dôvera a integrita sú hlavnými zbraňami.
Vo svojej knihe "Od dobrého k skvelému." Prečo niektoré spoločnosti urobia prielom, zatiaľ čo iné nie ... “ Jim Collins zašiel ďalej a preniesol túto metaforu do podnikania.
Ježkové spoločnosti poznajú odpoveď na tri hlavné otázky:
- kde môže byť spoločnosť najlepšia na svete;
- majú jednoduchý ekonomický model, jediný koeficient na určovanie ziskovosti podniku;
- skvelé spoločnosti dali všetku svoju energiu aktivitám, pre ktoré mali skutočnú vášeň.
"Krása záverov je, že môžu uľahčiť život zvýšením efektivity." Je obrovskou úľavou vyjasniť si, čo je dôležité a čo nie ... “
Collins píše. Dôsledné opatrenia na implementáciu plánovanej stratégie nevyhnutne povedú k víťazstvu. Ak je však stratégia správna
„Koncept ježka“
Predpokladajme, že by ste si mohli vybrať prácu, ktorá spĺňa tri kritériá:
Po prvé, pre túto prácu máte prirodzený alebo jednoducho talent, ktorý vám dal Boh, a mohli by ste sa stať najlepšími na svete pri uplatňovaní tohto talentu. („Mám pocit, že som sa narodil, aby som to robil.“)
Za druhé, za to, čo robíte, dostanete dobre zaplatené. („A ja za to dostávam peniaze? Je to sen?“)
Po tretie, robíte prácu, ktorú milujete, milujete tento proces. („Nemôžem sa dočkať nasledujúceho dňa, keď znova pôjdem do práce. Naozaj verím tomu, čo robím.“)
Ak sa dokážete dostať na priesečník týchto troch kruhov a vyjadriť, čo je v strede, ako jednoduchý a jasný koncept, ktorý definuje vaše životné voľby, získate to, čo nazývame „koncept ježka“.
„Pojem ježka“ nie je cieľom stať sa najlepším, nie stratégiou stať sa najlepším, nie zámer stať sa najlepším, nie plán stať sa najlepším. Ide o to, pochopiť, kde môžete byť najlepší. A toto rozlíšenie je mimoriadne dôležité.
To, že máte hlavnú činnosť a robíte ju mnoho rokov, možno desaťročí, neznamená, že ju robíte najlepšie na svete. A ak vo svojom hlavnom podnikaní nemôžete byť najlepší na svete, potom vaše hlavné podnikanie nemôže byť chrbticou vášho konceptu ježkov.
Vývoj „konceptu ježka“ je vnútorný nepretržitý proces, a nie nejaký druh nehody.
Podstatou procesu je zapojiť ľudí do živej diskusie založenej na skutočných skutočnostiach postavenej na troch kruhoch. Skutočne chápeme, kde môžeme byť najlepší na svete, na rozdiel od toho, v čom môžeme byť len úspešní?
Naozaj chápeme, čo je motorom nášho ekonomického modelu, aké je naše ekonomické kritérium? Naozaj chápeme, čo najviac zapáli našu vášeň?
Existuje jeden obzvlášť užitočný trik, ktorý stimuluje proces, ktorý nazývame „rada“. Rada je skupina ľudí, ktorí sa zúčastňujú diskusií a diskusií o problémoch popísaných týmito tromi kruhmi. Diskusie sa opakujú a opakujú. Rada sa snaží nájsť odpovede na otázky, ktoré sú pre spoločnosť najdôležitejšie.
V odpovedi na otázku „Ako môžeme rozvinúť náš„ koncept ježka “?“ Ukázal by som na diagram s názvom Rozvoj konceptu ježka a povedal: „Vytvorte dosku a použite ju ako model. Pýtajte sa správne otázky, diskutujte, rozhodujte sa, analyzujte výsledky a učte sa - to všetko v kontexte troch kruhov. Pre pochopenie pokračuj znova a znova. “
8 zásad veľkých spoločností
Všetko začína vodcom
Collins vynašiel termín „vodca 5. úrovne“. Piata úroveň sa podľa Collinsa nachádza niekde nad obvyklými štyrmi priečkami obchodnej hierarchie (vysoko profesionálny zamestnanec, hodnotný člen tímu, kompetentný manažér, efektívny líder). „Vedúci úrovne 5“ kombinuje jedinečnú pokoru s rovnako jedinečnou profesionálnou vôľou. Je to taký líder, ktorý sa môže viac zamerať na úspech podnikania ako na svoje vlastné ambície. Bude schopný vyvolať skutočné nadšenie, a nie útoky strachu alebo statočnosti, a bude schopný pripraviť dôstojného nástupcu. Celkovo Collins ukázal takmer nedosiahnuteľný ideál, o ktorý by sa mal každý vedúci pracovník snažiť, aby neopakoval chyby Al Dunlapa, ktorý za zvuku fanfár prišiel do Scott Paper. Šťastne sa pohral so svojou prezývkou „Rambo v pruhovaných oblekoch“ - a za rok a pol prišiel o sto miliónov dolárov. Karl Reichard z Wells Fargo zároveň zbavil zamestnancov kávy zadarmo, pričom sám sedel na schôdzach v ošarpanej starej stoličke. Jeho spoločnosť však začala rovnako úžasným rastom, aký dokázalo iba jedenásť firiem z jeden a pol tisíc.
Ľudia sú dôležitejší ako biznis
Collins tvrdí: v prvom rade sa musíte uistiť, že na palube sú správni ľudia a nepotrební ľudia cez palubu, a až potom sa rozhodnete, kam sa plavíte. To znamená, že otázka „Čo robiť?“ - prinajlepšom druhý v poradí, ale nie prvý. Podľa Collinsa je jediným sľubným modelom tím rovnako talentovaných a nadšených ľudí, ktorí si navzájom neustále kladú ťažké otázky a hádajú sa až do zachrípnutia. Ken Iverson z oceliarskej spoločnosti Nucor, ktorú Collins zaradil medzi 11 velikánov, popisuje atmosféru v spoločnosti nasledovne: „Diskusie boli také intenzívne, že ľudia do seba začali narážať. Tváre mali podliate krvou, žily opuchnuté. Diskutovali sme celé hodiny, kým sme na niečo prišli. “
Postavte sa tvárou v tvár drsným faktom
Správne rozhodnutia sa robia iba vtedy, ak nie je ignorovaný alebo utíšený žiadny problém. Zdá sa, že by to malo byť každému zrejmé, ale v praxi nie každý má dôveru a odhodlanie priznať si, že má veľké problémy. Do roku 1973 Pitney Bowes, ktorý vyrábal stroje na triedenie listov, a spoločnosť Addressograph, ktorá vyrábala stroje na kopírovanie adries, pokojne existovali v poštovom obchode štátov. Každému bolo jasné, že takýto biznis nebude trvať večne. Pitney Bowes sa však pustil do redizajnu (spoliehajúc sa na nové kancelárske vybavenie), zatiaľ čo Addressograph nie. Do roku 2000 mal Pitney Bowes obrat viac ako 4 miliardy dolárov a Addressograph si vystačil so 100 miliónmi dolárov. Fred Purdue z Pitney Bowes to zhrnul takto: „Mojou úlohou je obrátiť kamene a zistiť, čo je pod nimi, dokonca ak to, čo vidím, je pekelné sústo. “
Len ježko neprehrá
Isaiah Berlin vo svojej eseji „The Hedgehog and the Fox“ vyvodil dva druhy správania: líška vymyslí veľa spôsobov, ako ježka chytiť a jesť, ježko vždy odpovedá rovnakou ochranou - a zakaždým úspešne. Pre Collinsa je to práve táto kombinácia jednoduchého rozhodovania a neochvejnej húževnatosti skutočne rušivá. Metafora nie je nespochybniteľná, ale príklady uvádzajú všetko na svoje miesto. Charles „Cork“ Walgreen svojho času urobil jednoduché rozhodnutie „ježka“: Walgreens opúšťa reštauračné podniky a v pešej vzdialenosti vytvára reťazec lekární. Za 5 rokov spoločnosť predala 500 reštaurácií a zriadila niekoľko lekární (rekord hustoty 9 lekární na kilometer štvorcový), pričom sa snažila udržať každú na rohu, aby sa zákazníci mohli dostať a dostať von zo všetkých smerov. Vďaka tomu sa Walgreens podarilo viesť tento nový segment sám za seba.
Definujte svoju horu
Collins navrhuje, aby ježko, než sa stane tvrdohlavým, našiel odpoveď na tri jednoduché otázky: a) Čím môžeš byť najlepší na svete? b) Podľa akého vedúceho ekonomického ukazovateľa budete merať svoj úspech? c) Pre čo máš skutočnú vášeň? Ak sa v niektorých oblastiach prelínajú odpovede na tieto tri otázky, potom tam, v tejto oblasti, nájdete „kolosálny a odvážny cieľ - horu, na ktorú sa musí vyliezť“. Spoločnosť Kimberly-Clark napríklad predala všetky svoje celulózky a papierne a s výrobou papiera skončila-úprimne si želá prevziať spotrebný tovar na papieri a bojovať proti nemu so spoločnosťou Procter & Gamble. „Byť najlepší“ znamenalo pre spoločnosť Kimberly-Clark vytvárať produkty pokrývajúce celý segment (prakticky sa to podarilo pomocou plienok Huggies a obrúskov Kleenex). Skutočnú vášeň v rámci Kimberly-Clark dokazuje priznanie jedného z vedúcich pracovníkov: „Tradičné výrobky z papiera sú dobré, ale nemajú kúzlo plienky.“
Disciplína namiesto hazardu a byrokracie
Tím by mal mať zoznam toho, čo by nemal robiť. Všetko, čo nezapadá do stratégie „ježka“, by malo byť zlikvidované. Darwin Smith ako vedúci Kimberly-Clark teda prestal sledovať špekulácie na Wall Street a naliehal na to, aby sa zameral na dlhodobé problémy. Šéf Sony Akio Morita najväčší obchod odmietol, pretože nechcel predávať svoje prijímače na americkom trhu pod zahraničnou značkou.
Technológia bez ježka nie je nič
Collins nakreslil vzorec: technológie slúžia ako urýchľovač úspechu iba vtedy, ak sa zmestia do plánu „ježka“. Napríklad, s nárastom online obchodu, stránky ako Drugstore.com mohli celkom vynechať Walgreens. Vedenie spoločnosti Walgreens však začlenilo sieť do vlastného konceptu „ježka“. Výsledkom bolo, že v prvom roku sa akcie „lekárne“ výrazne prepadli a dot-comy sa „zdvojnásobili“. Potom sa však iniciatívy chopil Walgreens a spustil svoju sieť, ktorá prepojila všetky okresné lekárne do jednej globálnej. Výsledný systém nám umožnil predbehnúť konkurenciu o celé desaťročie.
Roztočte zotrvačník
Collins si hlavné tajomstvo super úspešných spoločností nechal na koniec. Vo svojom výskume zistil, že 11 spoločnostiam chýba „jedna vražedná inovácia, jeden osamelý prielom, rozsiahla revolúcia“. Akékoľvek rozsiahle podnikanie, autor uzatvára, sa pohybuje spočiatku tvrdo, ako obrovský zotrvačník. Ale ak ho budete naďalej otáčať jedným smerom, zotrvačník naberie rýchlosť a bude sa pohybovať rýchlejšie a jednoduchšie.
Collins sa mýlil?
Vedecký význam Collinsových myšlienok bol, samozrejme, sporný. Tvorca „Freakonomics“ Steven Levitt verí, že takéto štúdie samy o sebe hromadia iba minulosť a nikdy sa nepozerajú do budúcnosti. Profesor Lausanne Phil Rosenzweig poukazuje na logickú chybu v Collinsovej práci: ak 11 úspešných spoločností našlo spoločné črty, neznamená to, že tieto vlastnosti predurčili úspech každej zo spoločností. Expert na Harvard Business Review Umar Haq nakoniec tvrdí, že tak v ekonomike, ako aj v spoločnosti je teraz relevantný opačný trend - od veľkého k dobrému. To všetko nepopiera vynikajúci výsledok Collinsa, ktorý po prvé sám vždy priznal, že otvoril iba „čiernu skrinku“, a po druhé zdôraznil, že veľkosť nie je vôbec rovnaká ako veľkosť. Veľkosť pre Collinsa je zmysluplnosť. Svoju knihu uzavrel týmito slovami: „Nie je možné žiť veľký život, ak nemá zmysel.“
Osudy veľkého: od blahobytu po bankrot
Od vydania knihy „Od dobrého k veľkému“ uplynulo viac ako desať rokov. Osud 11 spoločností, ktoré autor Jim Collins nazval „skvelými“, sa vyvíjal rôznymi spôsobmi - iba štyri spoločnosti dokázali potvrdiť svoj vysoký status. Možno sa Collins mýlil, keď označoval ostatných za skvelých. Ale s najväčšou pravdepodobnosťou len veľkosť nie je rytiersky titul, priradený raz a navždy. A je ľahké ho stratiť tým, že urobíte chyby, najmä počas krízy. Collins svoj najnovší výskum neopomenul venovať pádu velikánov - koniec koncov, podľa výskumníka má kolaps aj svoje vlastné zákony.
Mimochodom, „koncept ježka“ v mierne upravenej podobe je celkom funkčný algoritmus na nájdenie sľubnej myšlienky vytvoriť svoje prvé vlastné podnikanie. Viac o tom v jednom z nasledujúcich príspevkov. Teraz pár slov o „ježkoch“ a „líškach“ medzi začínajúcimi podnikateľmi.
Zdá sa, že humanitné vedy spravidla volia stratégiu „ježko“. A sústreďujú sa na jednu vec, pre nich osobne jednoduchú a jasnú. Napríklad najskôr kiosk pre lekárne, potom plnohodnotná lekáreň, potom niekoľko, potom celý reťazec lekární s dôkladne premysleným umiestnením predajných miest. „Ježkovia“ nezablúdia na zvolenú stratégiu, aj keď im sľúbite 1000% zisku v zásadne novom smere podnikania (napríklad vydanie „BYSTROkreditov“ všetkým v lekárňach).
Možno nie je možné jednoznačne povedať, ktorý z týchto dvoch štýlov je „správny“. „Líšky“ aj „ježkovia“ môžu vybudovať úspešné podnikanie, alebo môžu úplne zlyhať. Existuje iba jedna výhrada. Ježkovia skôr zlyhajú na začiatku kde sú kritické rýchle reakcie a svižné taktiky a náklady na strategické nesprávne prepočty sú neúnosné. „Fox“ zlyhal v slabosti riadenia: snažte sa pôsobiť rovnako efektívne v tucte veľmi odlišných, niekedy kvalitatívne odlišných smerov.
A nakoniec - o „hadoch“ (alias „kancelársky planktón“) ... Niektorí z nich túžia vstúpiť do biznis ligy liškou. To znamená, že predbežne zhromažďujú znalosti o rôznych „potrebných“ odvetviach na rozbehnutie vlastného podnikania. Navštevujú desiatky kurzov, prečítajú stovky kníh, študujú rôzne fóra, webové stránky a blogy. Pripravujú sa dôkladne a vážne. Iní „hadi“ vyleštia svoj podnikateľský nápad a postupne ho začnú realizovať - na voľnej nohe, brigádami, dobrovoľníctvom atď. To znamená, že vykročia na cestu ježka a sústredia sa na jednu vec. Zdá sa, že je to praktickejší koncept.
A vy, milí čitatelia, kto sa vidíte v podnikaní - „ježko“ alebo „líška“?
V súlade s účtovnou osnovou, súčasnými účtovnými a daňovými predpismi, v súlade s ruskými a medzinárodnými štandardmi, teoretickými základmi pre tvorbu finančných výsledkov, metodikou ich účtovania a vykazovania v súlade s požiadavkami PBU 18/02 sú uvedené; zásady organizácie daňového účtovníctva a kľúčové oblasti na zlepšenie metodiky účtovania finančných výsledkov. Pre študentov vysokých škôl študujúcich odbor „Účtovníctvo, analýza a audit“; môžu byť užitočné pre študentov opakovacích kurzov.
V súlade s účtovnou osnovou na účtovanie finančných a ekonomických činností organizácií a pokynmi na jej aplikáciu súčasné regulačné ustanovenia stanovujú účtovné otázky: hotové výrobky, práce, služby, finančné výsledky a použitie zisku; kapitál, fondy, rezervy, pôžičky a pôžičky a účtovná závierka. Pre študentov vysokých škôl zapísaných v špecializácii „Účtovníctvo, analýza a audit“ to môže byť užitočné pre študentov pokročilých vzdelávacích kurzov.
Podrobné vysvetlenie je uvedené pri určovaní príjmu z predaja výrobkov (prác, služieb) a pripisovaní nákladov k jeho nákladom, postupu pri tvorbe neprevádzkových výnosov a nákladov účtovaných na daňové účely a pri stanovení výšky zdaniteľného zisku. Publikácia bola pripravená na základe 25. kapitoly daňového zákonníka Ruskej federácie s prihliadnutím na vykonané zmeny a doplnenia, vyhlášky vlády Ruskej federácie, pokyny Ministerstva financií Ruska a ministerstva daní a výberu daní z Ruska. Pre vedúcich organizácií, vedúcich účtovníkov, audítorov a daňových úradníkov.
Odhaľuje sa obsah konceptov týkajúcich sa tieňovej a neformálnej ekonomiky. Analyzujú sa dôvody stability tieňových ekonomických procesov ako predmetu štatistického výskumu. Uvažujú sa metodologické otázky merania tieňovej a neformálnej ekonomiky. Príspevok sumarizuje domáce i zahraničné skúsenosti s konštruovaním systému indikátorov, klasifikácií a metód hodnotenia jednotlivých segmentov tieňovej ekonomickej aktivity a ekonomickej aktivity v neformálnom sektore ekonomiky. Kniha je doplnená slovníkom a podrobnou bibliografiou. Pre široké spektrum ekonómov a štatistikov. Možno ho odporučiť ako učebnú pomôcku v systéme pokročilého vzdelávania v oblasti účtovníctva a štatistiky, ako aj pre učiteľov, doktorandov a študentov vysokých škôl ekonomického profilu.
Monografia je venovaná formovaniu súkromného sektora v ekonomike postsocialistických krajín strednej a východnej Európy (CEE). Bola vykonaná komparatívna analýza modelov privatizácie štátnych podnikov v krajinách SVE a Rusku; ukazuje hlavné mechanizmy tvorby súkromného kapitálu na základe privatizácie finančných zdrojov; na svojom základe odhalila dynamiku, stimulačné opatrenia a hlavné problémy rozvoja súkromného sektora. Pri analýze transformácie majetkových vzťahov je tieňová ekonomika zahrnutá ako súčasť výskumného objektu, ukazuje sa genéza jej vývoja. Uvažuje sa o niektorých sociálno-ekonomických dôsledkoch privatizácie ekonomiky postsocialistických krajín. Porovnávacia analýza počiatočného základu, modelov a subjektov privatizácie, mechanizmov následnej koncentrácie kapitálu, majetku a kontroly v krajinách strednej a východnej Európy a v Rusku umožňuje pochopiť dôvody mnohých problémov, s ktorými sa ruská spoločnosť v súčasnosti stretáva, načrtnúť východiská ...
Všetci experti sa zhodujú v názore, že globálny hospodársky útlm už nastal, že recesia zasiahne všetky odvetvia hospodárstva a že sa veci veľmi zhoršia, než sa zlepšia. Preto nie je potrebné dúfať, že recesia je niekde „tam vonku“, „nie tu“ a možno všetko zmizne samo. Ale ty, seriózny a perspektívny podnikateľ, si to nemyslíš, však? Máte v úmysle konať. Čím väčšia je vaša firma, tým dlhšie bude trvať, kým sa obrátite správnym smerom, a čím skôr budete musieť začať túto odbočku. Navyše, ak ste jednotní vo všetkých oblastiach a vlastnostiach, budete musieť jednou rukou držať podnik nad vodou a druhou radikálne zmeniť všetko, čo je v ňom. Nicholas Bate vám ponúka podrobný, premyslený, ale napriek tomu mimoriadne zrozumiteľný akčný plán. A Sergej Potapov, autor „ruských“ kapitol, prináša do tohto plánu trochu miestnej chuti a prispôsobuje anglickú knihu ruskej realite. Buďme úprimní: finančný výhľad dnes nevyzerá ...
Hospodárska kríza ukázala úplné zlyhanie trhového fundamentalizmu, ktorý popiera štátnu reguláciu ekonomiky. Prechod na inovatívne hospodárstvo si vyžaduje zlepšenie právnej regulácie výroby a ekonomických činností. Práca skúma podnikateľské (ekonomické) právo ako nástroj regulácie výroby a ekonomických činností v reálnom sektore hospodárstva. Uvažuje sa o koncepte reálneho sektora ekonomiky, analyzuje sa právne postavenie ekonomických subjektov v reálnom sektore hospodárstva a problémy právnej regulácie ich ekonomických vzťahov v moderných podmienkach. Zobrazené sú znaky právnej organizácie vnútroekonomických vzťahov, rozvíjajúcich sa v rámci korporátnych a unitárnych podnikov. Pre vedeckých a praktických pracovníkov v oblasti práva a ekonomiky. Odporúčame pre študentov, doktorandov a učiteľov právnických a ekonomických univerzít a fakúlt.
Citát Projektové financie môžu predstavovať veľmi významný podiel na príjme banky. O čom je kniha Kniha hovorí o tom, na čo si v prvom rade musíte dávať pozor a čo robiť, aby ste sa vyhli chybám v ktorejkoľvek fáze projektového financovania. Prečo kniha, ktorú stojí za prečítanie Ako sa líšia financovanie projektu od financovania projektu? Aké sú súčasné zásady, metódy a modely projektového financovania? Kniha pokrýva všetky aspekty práce s investičným projektom: od začatia projektu a projektovej analýzy, štruktúrovania schémy financovania projektu, monitorovania implementácie projektu a riadenia projektu až po ukončenie projektu. Kniha je založená na zahraničných a ruských skúsenostiach s hodnotením, analýzou projektu a financovaním projektu. Sumarizuje materiály z kurzu „Financovanie projektu: perspektíva štátu a rozvoja“, ktorý autor číta na Finančnej univerzite pod vládou Ruskej federácie. ...
Zvažujú sa vlastnosti fungovania regiónov ako nezávislých podnikateľských subjektov podnikového typu. Potvrdila sa potreba medziúrovňovej a medzisektorovej finančnej integrácie ako zdroja vytvárania strategických investícií v regiónoch. Bol sformulovaný koncept regionálneho rozvoja založený na finančnej integrácii. Boli vyvinuté metodické základy sieťového financovania integrovaných štruktúr. Analyzujú sa skúsenosti s používaním určitých modelov sieťového financovania v regióne Nižný Novgorod. Pre výskumných pracovníkov z oblasti ekonomiky, financií a manažmentu, špecialistov vládnych orgánov, postgraduálnych študentov, študentov ekonomických a finančných odborov, ako aj široký okruh čitateľov.
Rozvoj integračných procesov vo svete a v Rusku sa stáva jedným zo zásadných faktorov rastu spoločností a predurčuje štruktúru komoditných trhov. To vyvoláva množstvo otázok, ktoré sú predmetom tejto monografie. Patria sem teoretické aspekty integračných procesov pri prechode z priemyselnej na postindustriálnu ekonomiku, formy, metódy a vzorce integrácie na rôznych komoditných trhoch, procesy fúzií a akvizícií ako formy integrácie majetku, špecifiká financovania integračných procesov a riadenia účinok konsolidácie. Monografia je adresovaná vedeckej komunite, odborníkom na integračné procesy v postindustriálnej ekonomike, odborným účastníkom procesov fúzií a akvizícií, študentom, vysokoškolákom, postgraduálnym študentom a doktorandom ekonomických univerzít a odborov.
Pojem ježko
Pojem „ježkovia a líšky“ prvýkrát predstavil Isaiah Berlin. Vo svojej teórii sa spolieha na podobenstvo a rozdelil svet na „ježkov“ a „líšky“. Na základe starovekého gréckeho podobenstva: líška vie veľa rôznych vecí, ježko vie jednu, ale veľmi dôležitú vec. Líška je prefíkané stvorenie schopné vymyslieť milión komplexných stratégií na tajný útok na ježka. Líška deň čo deň krúži okolo jeho diery a čaká na okamih, kedy sa môže vrhnúť. Rýchly, obratný, krásny, nosatý, líška, zdá sa, by mala vyjsť ako víťaz. Ježek je naopak nemotorný a vyzerá ako kríženec dikobraza a pásavca. Celý deň behá tam a späť lesom a hľadá niečo na jedenie. Líška mlčky čaká, schováva sa na rázcestí. Ježek kráča, nič netušiaci, priamo do líščích labiek: „Aha,“ myslí si líška, „tak si sa chytil!“ Vyskočí spoza krytu a rýchlo sa rúti k ježkovi. Malý ježko, cítiaci nebezpečenstvo, zdvihne zrak a myslí si: „No, je to tu znova, nenaučí sa nikdy nič také?“, A stočí sa do rovnomernej gule. Z ježka sa stáva guľa s ostrými ihlami trčiacimi do všetkých strán. Líška, sklonená k svojej obeti, vidí, akú ochranu ježko postavil, a odmieta zaútočiť. Po návrate do lesa začne vymýšľať nový spôsob útoku. Každý deň sa bitka líšky a ježka opakuje a napriek líščej prefíkanej prefíkanosti ježko vždy vyhrá.
Sú to krásne, niekedy silné spoločnosti, ktoré majú viac ako jedno povolanie, pokrývajú viac ako jeden segment na trhu a samozrejme sa snažia o niekoľko cieľov súčasne. Môže to byť prijatie najväčšieho zisku a zlepšenie vyrobených alebo predaných výrobkov a rozšírenie trhového podielu. Spravidla sú tieto firmy roztrúsené a pokúšajú sa dosiahnuť veľa naraz.
Firmy - Ježci, naopak, dodržujú jeden cieľ a tvrdohlavo idú k nemu, pričom odmietajú to, čo nezapadá do „konceptu ježka“. Ježkovia sa držia politiky, v ktorej sú pomaly, ale isto oprávnení, a postupne „ježkovia“ pokrývajú stále väčší podiel na trhu.
Jim Colin vo svojej práci na klasickom príklade skúma dve spoločnosti, ich plán a rozvoj. Walgreens - používa koncept Hedgehog a Eckerd - Fox. Farmaceutický reťazec Walgreens použil jednu jednoduchú stratégiu „najlepšej a najpohodlnejšej lekárne s vysokou ziskovosťou na návštevu zákazníka. To je ono. “Walgreens pomaly, krok za krokom, starostlivo vyberal umiestnenie obchodov, konsolidoval a postupne zavádzal nové typy služieb, sledoval rovnaký cieľ - jednu návštevu zákazníka. A samozrejme predbehla popredných lídrov ako GE, Merck, Coca-Cola a Intel.
Na druhej strane, Eckerd využil každú príležitosť na získanie obchodov, snažili sa rásť v mene samotného rastu. Získala videopožičovňu v presvedčení, že nový biznis ich na rozdiel od starého a nudného posunie na novú úroveň. V tom momente boli Walgreens a Eckerd na úrovni obratu, ale o desať rokov neskôr sa prihlásila spoločnosť využívajúca koncept ježka, ktorá sa stala jednou z najmocnejších a najsilnejších vedúcich firiem a druhá s konceptom Fox prestala. existovať, absorbovaný C. Penneym.
Hlavný strategický rozdiel medzi veľkými spoločnosťami a všetkými ostatnými spočíva v dvoch problémoch. Po prvé, stratégia je založená na porozumení troch základných princípov - takzvaných „troch kruhov“. Za druhé, toto porozumenie formulovali vo forme jednoduchého a jasného konceptu, ktorý nazvali „koncept ježka“ - jednoduchý, krištáľovo čistý koncept predstavený vo forme troch pretínajúcich sa kruhov a poskytujúcich odpovede na tri otázky.
- 1. Kde môžete byť najlepší na svete?
- 2. Ako funguje váš ekonomický model?
- 3. Čo robíš obzvlášť rád?
Aby ste okamžite pochopili koncept troch kruhov, uvediem príklad zo života. Predpokladajme, že by ste si mohli vybrať prácu, ktorá spĺňa tri kritériá. Po prvé, pre túto prácu máte prirodzený alebo jednoducho talent, ktorý vám dal Boh, a mohli by ste sa stať najlepšími na svete pri uplatňovaní tohto talentu. („Mám pocit, že som sa narodil, aby som to robil.“) Za druhé, za to, čo robíte, dostanete dobre zaplatené. („A za toto dostávam peniaze? Je to sen?“) Po tretie, robíte prácu, ktorú máte radi, páči sa vám samotný proces. („Nemôžem sa dočkať ďalšieho dňa, keď pôjdem znova do práce. Naozaj verím tomu, čo robím.“) Ak sa vám podarí byť na priesečníku týchto troch kruhov a vyjadriť, čo je v strede jednoduchý, jasný koncept, ktorý určuje vaše životné voľby, získate to, čo nazývame „koncept ježka“.
Na rozvoj „konceptu ježka“ potrebujete všetky tri kruh. Ak zarobíte veľa peňazí na niečom, v čom nikdy nebudete najlepší, vytvoríte úspešnú, ale nie skvelú spoločnosť. Ak ste v niečom najlepší, nikdy nebudete na vrchole, ak nemáte hlbokú vášeň pre to, čo robíte. A nakoniec môžete byť posadnutí tým, čo robíte, ale ak nie ste najlepší na svete alebo v tom, čo robíte, neexistuje ekonomický zmysel, možno si užijete veľa zábavy s tým, čo robíte, ale nebudete dosiahnuť vynikajúce výsledky.
Vývoj konceptu založený na „troch kruhoch“
Na rozvoj vlastného konceptu a výberu typu povolania sa pokúsime zodpovedať 3 otázky:
Na čom nám vlastne záleží?
Verím, že najrelevantnejšou témou pre súčasný trh je a vždy bude myšlienka jedla. Človek bude chcieť, vždy bude jesť, a ak bude kvalitný a chutný, bude pripravený zaplatiť akékoľvek peniaze.
Naša spoločnosť má preto obavy z toho, aby boli ľudia nakŕmení, aby mali možnosť občerstviť sa a bez poškodenia zdravia. Navyše v poslednej dobe väčšina ľudí prechádza na stranu zdravej a oddelenej výživy, aby sa správne stravovala a bola zdravá. Za to sa „chytíme“, budeme variť a predávať ľuďom, ktorým „záleží na tom, čo je“.
Čo môžeme urobiť najlepšie?
Bohužiaľ, také prevádzky rýchleho občerstvenia, ako sú McDonald's, majú veľký dosah a tok ľudí sa nevyčerpá. Mnoho ľudí však zároveň chápe, že je to priama cesta k poškodeniu zdravia, a ak existuje alternatíva k takejto inštitúcii, ktorá sa navyše nachádza v blízkosti, niektorí zo spotrebiteľov pôjdu k nám. A bude to mať niekoľko dôvodov:
Po prvé, v McDonald's sú dlhé rady.
Druhým je nedostatok sedenia, veľmi sa mi nechce stáť a jesť.
Po tretie - v McDonald's nie sú žiadne slušné jedlá,
V našej inštitúcii nebudú žiadne hamburgery - jednoducho nemôžeme robiť lepšie ako v McDonald's, a ani nepotrebujeme. Naša organizácia predpokladá zdravú výživu, rôzne šaláty, prírodné produkty, čerstvé čerstvé šťavy atď. V tomto budeme určite lepší. líščí ježko kolínsky koncept
Ekonomický model?
Ekonomický model bude založený na zisku na zákazníka. Áno, samozrejme, plánujeme jednoducho nalákať zákazníkov McDonald's na svoju stranu, vzhľadom na ich slabé stránky, ktoré sme identifikovali ako výsledok výskumu, a preto aj na základe zvyšovania zisku vďaka novým zákazníkom.
Bibliografia
- 1. D. Collins „Koncept ježka“
- 2. D. Collins „Od dobrého k veľkému“