Es difícil imaginar la gestión moderna sin un fenómeno de este tipo como grupo. El hecho de que gestionar a cada persona como ocupación personal es extremadamente ineficaz se ha vuelto evidente desde hace mucho tiempo. Una de las tareas más importantes a las que se enfrenta la gestión de la empresa es el desarrollo de mecanismos eficaces para la actividad de las asociaciones de personas, es decir, colectivos. Está claro que un equipo de profesionales bien coordinado tiene muchas más probabilidades de tener éxito, en contraste con la situación si cada persona trabajara sola.

Una variedad de perspectivas sobre un problema, una atención colectiva a los detalles y una probabilidad reducida de tomar una decisión incorrecta son solo el comienzo de la lista de beneficios de la actividad grupal. La variedad de la gama de valoraciones de la situación en este caso es incomparablemente mayor que la "paleta de blanco y negro" de cada persona individualmente. Cada persona es única y esta circunstancia genera no solo ventajas, sino también fenómenos desagradables llamados conflictos, que por su carácter negativo reducen la productividad de todo el grupo. Así, con base en lo anterior, podemos concluir lo siguiente. La clave del éxito de cualquier grupo es el uso hábil de una combinación equilibrada de aspectos positivos y negativos en el trabajo del grupo, como resultado de lo cual el grupo se movería por el camino de la creación, y no al revés. De hecho, este es el propósito de este trabajo.

1. GRUPO COMO OBJETO DE CONTROL

1.1. Grupo: concepto, principales características y signos.

Una persona necesita comunicarse con los de su propia especie y, aparentemente, se alegra de tal comunicación. La mayoría de nosotros buscamos activamente interacciones con otras personas. En muchos casos, nuestros contactos con otras personas son efímeros e insignificantes. Sin embargo, si dos o más personas pasan mucho tiempo muy cerca una de la otra, gradualmente comienzan a tomar conciencia psicológica de la existencia de la otra. El tiempo necesario para tal conciencia y el grado de conciencia dependen en gran medida de la situación y de la naturaleza de la relación entre las personas. Sin embargo, el resultado de tal conciencia es casi siempre el mismo. El darse cuenta de que los demás piensan en ellos y esperan algo de ellos hace que las personas cambien de alguna manera su comportamiento, confirmando así la existencia de relaciones sociales. Cuando ocurre tal proceso, una reunión aleatoria de personas se convierte en un grupo.

Cada uno de nosotros pertenece a muchos grupos al mismo tiempo. Somos miembros de varios grupos familiares: nuestra familia inmediata, familias de abuelos, primos y hermanos, familiares de una esposa o esposo, etc. La mayoría de las personas también pertenecen a varios grupos de amigos, un círculo de personas que se ven con bastante frecuencia. Algunos grupos resultan ser de corta duración y su misión es simple. Cuando se completa una misión, o cuando los miembros del grupo pierden interés en ella, el grupo se desmorona.

Según la definición de Marvin Shaw, "un grupo son dos o más personas que interactúan entre sí de tal manera que cada persona influye en otras y es simultáneamente influenciada por otras".

Hoy las personas, por regla general, trabajan como parte de un grupo unido según algún principio, por ejemplo, un territorio común, profesión, condiciones sociales, circunstancias aleatorias en las que se encuentran. Lo principal aquí es la participación en un determinado sistema de relaciones interpersonales. Dentro de los grupos, se pueden formar coaliciones: subgrupos que buscan influir en el comportamiento del grupo. El grupo puede actuar como una estructura de gobierno, administrada o autónoma con diversos grados de cohesión entre sus miembros. el grupo debe satisfacer varios criterios, el principal de los cuales puede considerarse la presencia de un objetivo común para todos sus miembros. Estos últimos pueden formarse como resultado de la influencia mutua de sus objetivos individuales o fijarse desde el exterior de acuerdo con la misión de la organización, pero siempre será el mismo para todos, y no solo el mismo.

Otro signo de un grupo es el reconocimiento psicológico de unos a otros por parte de sus integrantes y la identificación con él, que se fundamenta en intereses, ideales, principios comunes, similitud o complementariedad mutua de caracteres, temperamentos, etc., aunque estos momentos no deben sobreestimarse. .

El grupo cambia a una persona, ya que tiene que aprender a vivir y trabajar en el entorno de otras personas, para adaptar sus deseos, aspiraciones, intereses a ellos. A su vez, la persona también intenta influir en ella, para hacerla más “cómoda” para él.

El resultado de tal impacto depende de la fuerza de ambos lados. Una personalidad fuerte puede subyugar a un grupo, incluso como resultado de un conflicto con él; la débil, por el contrario, la obedece ella misma y se disuelve dentro del grupo.

La situación ideal se encuentra en algún punto intermedio y se caracteriza por una asociación de confianza entre el grupo y sus miembros, no abandonando sus propias posiciones, pero respetando los objetivos y necesidades comunes.

1.2. Tipos de grupos

Según la composición del grupo, hay homogéneos (homogéneos) y heterogéneos (heterogéneos). Estas diferencias pueden estar relacionadas con el género, la edad, la profesión, el estatus, el nivel educativo, etc.

Los grupos heterogéneos tienden a ser más efectivos para resolver problemas complejos, así como para un trabajo creativo intensivo. Al mismo tiempo, los homogéneos son mejores para resolver problemas simples. En general, un equipo eficaz debería estar formado por personalidades diferentes.

Cualquier grupo tiene una estructura específica. Puede ser funcional (basado en la división del trabajo y la definición de las tareas de cada uno); político (de acuerdo con la pertenencia a determinados grupos); sociodemográfico (por género, edad, educación, calificaciones, etc.); socio-psicológico (de acuerdo con gustos y disgustos); conductuales, impulsados ​​por actividades, etc .; motivacional (dependiendo de los factores impulsores del comportamiento).

Según su estado, los grupos se pueden dividir en oficiales y no oficiales. Los primeros están legalizados y operan dentro del espacio legal. Estos últimos se basan en el deseo de las personas de cooperar entre sí.

Por la naturaleza de las conexiones internas, se distinguen los grupos formales e informales. Las relaciones formales se prescriben de antemano; las relaciones informales se desarrollan espontáneamente.

Según los términos de su existencia, los equipos se dividen en temporales, destinados a resolver un problema puntual y permanentes.

Un criterio importante por el cual los grupos pueden clasificarse es el grado de libertad otorgado a sus miembros. Al mismo tiempo, se considera en dos aspectos: en primer lugar, como la libertad de unirse al grupo. En segundo lugar, como la libertad de participar activamente en las actividades. Esto permite que las personas sean simultáneamente miembros de varios grupos y estén activas, en primer lugar, donde más se necesita en este momento.

Según el tamaño del grupo, se dividen en pequeños y grandes, basándose no en el número de participantes, sino en la posibilidad o imposibilidad de mantener directamente una comunicación constante entre los miembros.

Los grupos pequeños, cuyos miembros mantienen entre sí no sólo contactos amistosos directos, sino también cargados de emoción, se denominan primarios. En el grupo primario, las personas no pueden ser reemplazadas sin destruirlas.

El aumento del tamaño de un grupo afecta el comportamiento de sus miembros. Los grupos más grandes son más productivos, pero tienen menos acuerdo entre los participantes y menos conformidad. Es más probable que estos grupos experimenten desigualdad y dificultades en la creación de redes. Los miembros de tales grupos se caracterizan por tener baja moral, indiferencia por el caso, vínculos debilitados, falta de voluntad para cooperar entre ellos. Por lo tanto, se necesitan gerentes especiales para administrarlos.

Es más fácil convertir un grupo pequeño en un todo que interactúe bien para introducir la autogestión.

En los grupos secundarios, que se forman según el principio funcional-orientado a objetivos, los contactos están sujetos, mediados, condicionados por la solución de las tareas asignadas. Por lo tanto, la importancia principal no se atribuye aquí a las cualidades personales, sino a la capacidad para realizar ciertas funciones. Si los roles están claramente asignados, las personas del grupo secundario pueden ser reemplazadas sin dolor.

Un tipo especial de colectivo, caracterizado por una mayor unidad, especialmente una estrecha cooperación y coordinación, y un frecuente trabajo conjunto, es el equipo. Se crea para resolver problemas específicos o realizar funciones específicas, proyecta y une a personas con una variedad de conocimientos y habilidades, les brinda la oportunidad de aprender unos de otros y se brinda apoyo mutuo. El equipo suele ser independiente del equipo principal y, a veces, completamente autónomo. Ejerce presión sobre los participantes y, a menudo, es conflictivo.

Los equipos se caracterizan por objetivos claros de inspiración, estructura eficiente, competencia particularmente alta de los empleados, un clima de cooperación, un deseo de que el buen trabajo se convierta en la norma, apoyo externo, reconocimiento universal y la tutela del liderazgo.

Las personas trabajarán eficazmente como parte de un equipo si pueden desempeñar sus funciones preferidas. El conocimiento de los gerentes de estos roles les permite formar un equipo con las personas adecuadas.

Cada grupo desarrolla un sistema de control social: un conjunto de formas de influir en sus miembros a través de la persuasión, prescripciones, prohibiciones, reconocimiento de méritos, etc. el comportamiento de los miembros del equipo se alinea con los valores y estándares de actividad establecidos. El sistema de control social se basa, en primer lugar, en los hábitos, en segundo lugar, en las costumbres, en tercer lugar, en las sanciones y, en cuarto lugar, en las formas formales e informales de seguimiento del comportamiento y las acciones de las personas.

En el proceso de la vida de un grupo, el aspecto psicológico de su actividad es muy importante.

Los grupos difieren psicológicamente entre sí, y estas diferencias se manifiestan en el carácter clima interno, el estado y grado de cohesión de sus participantes. Consideremos estos puntos con más detalle.

El clima psicológico interno es el estado real de interacción entre las personas como participantes en actividades conjuntas. Se caracteriza por la satisfacción de los empleados con la organización, las condiciones de trabajo, las relaciones entre ellos y con la dirección, el estado de ánimo, el entendimiento mutuo, el grado de participación en la gestión y el autogobierno, la disciplina, el grupo y lugar en la misma, la calidad de la información recibida. En muchos sentidos, también depende del grado de compatibilidad de las personas.

La importancia de un clima psicológico favorable se puede juzgar, por ejemplo, por el hecho de que el mal humor reduce la eficacia del trabajo del grupo en aproximadamente una vez y media. Dado que las circunstancias son susceptibles de una influencia intencionada, el clima psicológico puede formarse y ajustarse hasta cierto punto.

El estado psicológico de un grupo se caracteriza por el grado de satisfacción de sus miembros con su posición. Está influenciado por la naturaleza y el contenido del trabajo, la actitud de las personas hacia él, el prestigio, el tamaño de la remuneración, las perspectivas de crecimiento, la presencia de otros gente útil, hacerse famoso), lugar de implementación, clima psicológico. En gran medida, el estado psicológico también depende de la capacidad de los miembros del grupo para vivir conscientemente de acuerdo con sus leyes, para obedecer los requisitos y órdenes establecidos.

La cohesión es la unidad psicológica de las personas en los temas más importantes de la vida de un grupo, que se manifiesta en la atracción de los participantes hacia él, el deseo de protegerlo y preservarlo. La cohesión se debe a la necesidad de ayuda mutua o apoyo mutuo para lograr ciertos objetivos, preferencias emocionales mutuas, comprender el papel del principio colectivo en la provisión de ciertas garantías. El grado de cohesión depende del tamaño del grupo, la homogeneidad social de sus miembros (con heterogeneidad, surgen agrupaciones), el éxito alcanzado y la presencia de peligro externo.

En grupos muy unidos, la comunicación es más cercana, la autoestima del individuo es más alta, pero hay una actitud hostil hacia los extraños, arrogancia, pérdida de criticidad y sentido de la realidad, afinidad, sentido de invulnerabilidad, autoestima. confianza, filtrado de información.

Los desacuerdos entre un equipo muy unido no suelen estar relacionados con los objetivos, sino con los medios para lograrlos; el descoordinado, en todos los temas, lo que afecta negativamente la relación y tarde o temprano lo lleva a la desintegración.

Los equipos muy unidos se caracterizan por la capacidad organizativa y la disposición para superar de forma independiente las dificultades emergentes, para emprender acciones concertadas; unidad en situaciones extremas.

La cohesión del equipo, la satisfacción de las personas con su estancia en él también dependen de su compatibilidad psicológica y socio-psicológica. La base de tal compatibilidad es la correspondencia de los temperamentos de los miembros del equipo, cualidades profesionales y morales.

Las condiciones que garantizan la compatibilidad socio-psicológica son:

correspondencia de las capacidades personales de cada uno a la estructura y contenido de su actividad, lo que asegura su curso normal, la ausencia de envidia en relación al éxito de los demás;

proximidad o coincidencia de posiciones morales, que crea la base para el surgimiento de la confianza mutua entre las personas;

homogeneidad de los principales motivos de actividad y aspiraciones individuales de los miembros del equipo, contribuyendo a un mejor entendimiento mutuo;

la posibilidad de una verdadera complementariedad mutua y combinación orgánica de las capacidades de cada uno en un solo proceso laboral y creativo;

Distribución racional de funciones entre los miembros del equipo, en la que ninguno de ellos puede lograr el éxito a expensas del otro.

El resultado de la cohesión del equipo es una mejor adaptación individual a los demás y una participación más activa de las personas en sus actividades.

1.3. Grupos formales

Según la definición de Shaw, se puede considerar que una organización de cualquier tamaño está compuesta por varios grupos. La dirección crea grupos por su propia voluntad, cuando realiza la división del trabajo horizontalmente (divisiones) y verticalmente (niveles de dirección). En cada uno de los muchos departamentos de una gran organización, puede haber una docena de niveles de gestión. Por ejemplo, la producción en una planta se puede dividir en divisiones más pequeñas: mecanizado, pintura, ensamblaje. Estas industrias, a su vez, pueden dividirse aún más. Por ejemplo, el personal de producción involucrado en el mecanizado se puede dividir en 3 equipos diferentes de 10 a 16 personas, incluidos los capataces. Por lo tanto, una gran organización puede estar compuesta literalmente por cientos o incluso miles de pequeños grupos.

Estos grupos, creados por la voluntad del liderazgo para organizar el proceso de producción, se denominan grupos formales. Por pequeñas que sean, se trata de organizaciones formales, cuya función principal en relación con la organización en su conjunto es llevar a cabo tareas específicas y lograr ciertas metas específicas.

Hay tres tipos principales de grupos formales en una organización: grupos de liderazgo; grupos de producción; comités.

El grupo de equipo (subordinado) del líder está formado por el líder y sus subordinados inmediatos, quienes, a su vez, también pueden ser líderes. El presidente de una empresa y los vicepresidentes senior son un grupo de equipo típico. Otro ejemplo de un grupo de mando subordinado es el comandante, copiloto e ingeniero de vuelo de un avión.

El segundo tipo de grupo formal es el grupo de trabajo (objetivo). Por lo general, consiste en personas que trabajan juntas en la misma tarea. Aunque tienen un líder común, estos grupos se diferencian del grupo de mando en que tienen mucha más autonomía para planificar y llevar a cabo su trabajo. Los grupos de trabajo (objetivo) forman parte de empresas tan conocidas como Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments y General Motors. Más de dos tercios del número total de empleados de Texas Instruments (más de 89 mil personas) son miembros de grupos objetivo. Para mejorar la eficiencia general de la empresa, pueden recibir una prima del 15 por ciento en su presupuesto. En esta empresa, la dirección cree que los grupos destinatarios están derribando las barreras de la desconfianza entre directivos y trabajadores. Además, al dar a los trabajadores la oportunidad de pensar y resolver sus propios problemas de producción, pueden satisfacer las necesidades de los trabajadores de nivel superior.

El tercer tipo de grupo formal es el comité.

Todos los equipos y grupos de trabajo, así como los comités, deben trabajar de manera eficaz, como un solo equipo bien coordinado. Ya no es necesario demostrar que la gestión eficaz de cada grupo formal dentro de una organización es fundamental. Estos grupos interdependientes son los componentes básicos que conforman la organización como sistema. La organización en su conjunto podrá cumplir eficazmente sus tareas globales solo si las tareas de cada una de sus divisiones estructurales se definen de tal manera que apoyen las actividades de las demás. Además, el grupo en su conjunto influye en el comportamiento del individuo. Por lo tanto, cuanto mejor comprenda el gerente qué es el grupo y los factores de su efectividad, y cuanto mejor domine el arte de la gestión eficaz del grupo, más probabilidades tendrá de aumentar la productividad de este departamento y de la organización en su conjunto. .

1.4. Grupos informales

A pesar de que las organizaciones informales no son creadas por la voluntad del liderazgo, son una fuerza poderosa que, bajo ciertas condiciones, puede llegar a ser dominante en la organización y anular los esfuerzos del liderazgo. Además, las organizaciones informales tienden a interpenetrarse. Algunos líderes a menudo no se dan cuenta de que ellos mismos están afiliados a una o más de estas organizaciones informales.

El estudio de los grupos informales comenzó con la famosa serie de experimentos realizados por Elton Mayo. Si bien no fueron perfectos, estos experimentos influyeron en la comprensión de los gerentes de los factores conductuales.

Una organización informal es un grupo de personas formado espontáneamente que interactúan regularmente para lograr un objetivo específico. Al igual que con las organizaciones formales, estos objetivos son la razón de la existencia de una organización tan informal. Es importante comprender que en una organización grande hay más de una organización informal. La mayoría de ellos están débilmente conectados en una especie de red. Por tanto, algunos autores creen que una organización informal es, en esencia, una red de organizaciones informales. El entorno de trabajo es especialmente favorable para la formación de tales grupos. Debido a la estructura formal de la organización y sus misiones, las mismas personas suelen reunirse todos los días, a veces durante muchos años. Las personas que de otro modo difícilmente se habrían conocido se ven obligadas a pasar más tiempo en compañía de sus colegas que en su propia familia. Además, la naturaleza de las tareas que resuelven, en muchos casos, hace que muchas veces se comuniquen e interactúen entre sí. Los miembros de una organización dependen unos de otros de muchas formas. Un resultado natural de esta intensa interacción social es el surgimiento espontáneo de organizaciones informales.

2. El proceso de formación de un grupo eficaz

Un grupo muy unido eficiente no aparece de inmediato, esto está precedido por un largo proceso de su formación y desarrollo, cuyo éxito está determinado por una serie de circunstancias que poco dependen de si se desarrolla espontáneamente o se forma consciente y deliberadamente.

En primer lugar, estamos hablando de metas claras y comprensibles de la próxima actividad, correspondientes a las aspiraciones internas de las personas, en aras de lograr las cuales están listas para abandonar total o parcialmente la libertad de decisiones y acciones y someterse al poder grupal.

Otra condición importante para la formación exitosa de un grupo es la presencia de ciertos logros, aunque insignificantes, en el proceso de actividad conjunta, demostrando claramente sus claras ventajas sobre el individuo.

Otra condición para el éxito de un grupo oficial es un líder fuerte y un líder no oficial, a quien la gente está dispuesta a obedecer e ir hacia la meta.

Finalmente, cada grupo debe encontrar su lugar, su "nicho" en la estructura formal o informal de la organización, donde pueda realizar plenamente sus metas y capacidades y no impida que otros lo hagan.

El inicio de la formación del grupo oficial es la decisión de crear la unidad correspondiente, debidamente formalizada legalmente. Luego, se determina su estructura funcional, términos de referencia, derechos y responsabilidades de cada colaborador y se crea un sistema de información confiable. Los empleados atraídos son informados oficialmente sobre las metas y objetivos de su unidad y el equipo, encargados de tareas personales, teniendo en cuenta sus habilidades y oportunidades de crecimiento y mejora, forman y mantienen intencionalmente un clima moral y psicológico favorable.

Para un grupo informal, el "cumpleaños" suele ser un evento extraordinario o que alcanza un cierto límite en el desarrollo de la situación. Genera una oleada de emociones que empuja a las personas a unirse entre sí. Por lo general, estamos hablando de sentimientos de miedo, protesta, deseo de protegerse, de su posición, de su estatus en la organización.

Los teóricos de la administración han dedicado mucho tiempo a determinar el tamaño ideal del grupo. Los autores de la Escuela de Administración creían que el grupo formal debería ser relativamente pequeño. Según Ralph K. Davis, el grupo ideal debería ser de 3 a 9 personas. Keith Davis, un teórico moderno que ha dedicado muchos años al estudio de grupos, se inclina a compartir su opinión. Él cree que el número preferido de miembros del grupo es de 5 personas. La investigación muestra que, de hecho, de 5 a 8 personas asisten a una reunión de grupo.

Algunos estudios sugieren que los grupos de 5 a 11 miembros tienden a tomar mejores decisiones que aquellos fuera de este tamaño. La investigación también ha demostrado que los grupos de 5 personas tienden a experimentar una mayor satisfacción que los grupos más grandes o más pequeños. La explicación de esto parece estar en el hecho de que en grupos de 2 o 3 personas, sus miembros pueden estar preocupados de que su responsabilidad personal por las decisiones tomadas sea demasiado obvia. Por otro lado, en grupos de más de 5 personas, sus integrantes pueden experimentar dificultad, timidez para expresar sus opiniones frente a los demás.

Cualquier relación entre personas comienza a desarrollarse como resultado de contactos técnicos y observaciones, durante las cuales las personas acumulan información sobre los demás, lo que sirve como base para el interés mutuo, la simpatía o, por el contrario, la antipatía. La simpatía es una actitud inconsciente e irracional de afecto por otra persona. Las personas que se simpatizan entre sí trabajan de manera más consistente y eficiente.

El surgimiento de la simpatía y la antipatía se debe a los patrones de percepción, el grado de coincidencia o no coincidencia de los intereses, metas y valores básicos de la vida (las personas, naturalmente, simpatizan con quienes comparten sus puntos de vista y posiciones, están cerca, participar conjuntamente en la resolución de problemas difíciles, pero casi nadie tendrá buenos sentimientos por los competidores), un comportamiento general. Sobre la base de la simpatía, a menudo surgen ciertas relaciones bastante permanentes. Si los grupos se forman “desde arriba” y la relación se basa en la coacción, serán ineficaces, ya que pueden estar “mezclados” con antipatías.

Por lo tanto, en la actualidad, las empresas occidentales a menudo practican un método de creación de colectivos laborales, que se basa en la elección voluntaria de socios entre personas con las que una persona se ha comunicado durante un tiempo predeterminado, como resultado de lo cual existe una simpatía persistente por algunos de ellos, antipatía por otros, por otros -indiferencia.

Los gustos y disgustos formados se transforman en preferencias que reflejan el deseo o la falta de voluntad de los demás para cooperar con esta persona. Permiten distinguir a los denominados grupos de referencia (individuos), cuyas normas de comportamiento, puntos de vista e intereses se aceptan como patrón de comportamiento, hacia el que se siente atraída la mayoría de las personas, hacia el que se orientan y con quién, la mayoría de las veces. lo que es más importante, buscan cooperar. Como regla general, un grupo formado sobre la base de simpatías personales funciona de manera más eficiente que uno formado al azar.

Después de la formación de un grupo, pasa un largo proceso de su organización o autoorganización (si hablamos de un grupo informal), que consta de varias etapas. En la primera etapa, el individualismo prevalece en el comportamiento de las personas. Se conocen, observan a los demás y les muestran sus propias capacidades. Al mismo tiempo, muchos adoptan una actitud de esperar y ver qué pasa, evitan la hostilidad, observan, analizan.

En la segunda etapa, se acerca a las personas, se establecen los contactos necesarios entre ellas y se forman normas comunes de comportamiento que fortalecen al grupo, así como se intenta establecer prioridades y tomar el poder.

En la tercera etapa, el grupo se estabiliza, se forman metas y normas conjuntas, se establece una cooperación confiable, que permite obtener resultados garantizados.

En el futuro, con el crecimiento de la madurez del grupo, este podrá manejar tareas cada vez más complejas, y la confianza que existe entre las personas le permite funcionar sobre los principios del autogobierno. Cuando se completa una tarea o cuando se van varios ratios, el grupo se reorganiza o se separa.

Al mismo tiempo, cualquier grupo está a la espera de dos graves peligros, uno de los cuales es el surgimiento de grupos "divididos" basados ​​en objetivos, necesidades e intereses comunes, que persiguen objetivos estrictamente egoístas y se esfuerzan por tomar el poder. Esto se manifiesta en el llamado groupismo, caracterizado por el hecho de que los grupos están aislados, no prestan atención a las necesidades y necesidades de los demás, son acríticos de sí mismos y de su rol en la organización, se consideran infalibles, invulnerables, invencibles. Tal colectivo se caracteriza por la afinidad y el conformismo de sus miembros. Otro peligro es su burocratización, que se basa en su deseo de una vida tranquila.

3. Gestión de grupos informales

Las organizaciones informales tienen mucho en común con las organizaciones formales en las que se encuentran inscritas. De alguna manera están organizados de la misma manera que las organizaciones formales: tienen jerarquías, líderes y tareas. Las organizaciones que emergen espontáneamente también tienen reglas no escritas llamadas normas que sirven como estándares de comportamiento para los miembros de la organización. Estas normas están respaldadas por un sistema de recompensas y sanciones. La especificidad es que la organización formal se creó de acuerdo con un plan previamente pensado. La organización informal, por otro lado, es más bien una respuesta espontánea a las necesidades individuales insatisfechas. La Figura 1 muestra la diferencia en los mecanismos de formación de organizaciones formales e informales.

La estructura y el tipo de organización formal son establecidos deliberadamente por la dirección a través del diseño, mientras que la estructura y el tipo de organización informal surgen de la interacción social.

¿Por qué la gente se une a organizaciones? Las personas generalmente saben por qué se unen a organizaciones formales. Como regla general, o quieren cumplir los objetivos de la organización, o necesitan recompensas en forma de ingresos, o se guían por consideraciones de prestigio asociadas con la organización. Las personas también tienen razones para unirse a grupos y organizaciones informales, pero a menudo no se dan cuenta de ellas. Como mostró el experimento de Hawthorne, pertenecer a grupos informales puede proporcionar a las personas beneficios psicológicos que son tan importantes para ellos como el salario que reciben. Las razones más importantes para unirse a un grupo son: sentido de pertenencia, ayuda mutua, protección mutua, comunicación e interés cercanos.

Las principales razones para que las personas se unan a una organización son: pertenencia, ayuda, protección, comunicación, comunicación cercana y simpatía.

El proceso de desarrollo de las organizaciones informales y las razones por las que las personas se incorporan a ellas contribuyen a la formación en estas organizaciones de características que las hacen similares y diferentes a las organizaciones formales. Lo siguiente es el Breve descripción las principales características de las organizaciones informales que están directamente relacionadas con la gestión, ya que tienen un fuerte impacto en la efectividad de la organización formal.

Control social. Como descubrieron los científicos durante el Experimento Hawthorne, las organizaciones informales ejercen control social sobre sus miembros. El primer paso hacia esto es el establecimiento y fortalecimiento de normas: estándares grupales de comportamiento aceptable e inaceptable. Para ser aceptado por el grupo y mantener su posición en él, el individuo debe cumplir con estas normas. Es natural, por ejemplo, que una organización informal tenga sus propias reglas claramente definidas sobre vestimenta, comportamiento y tipos de trabajo aceptables. Para fortalecer la adherencia a estas normas, el grupo puede imponer sanciones bastante severas y la alienación puede esperar a quienes las violen. Este es un castigo fuerte y efectivo cuando una persona depende de una organización informal para satisfacer sus necesidades sociales (y esto sucede con bastante frecuencia).

El control social ejercido por una organización informal puede influir y orientar el logro de las metas de la organización formal. También puede influir en la opinión de los líderes y en la imparcialidad de sus decisiones.

Resistencia al cambio. Las personas también pueden usar la organización informal para discutir los cambios reales o percibidos que pueden ocurrir en su departamento u organización. Existe una tendencia en las organizaciones informales a resistirse al cambio. Esto se debe en parte a que el cambio puede amenazar la existencia continuada de la organización informal. Reorganización, introducción de nueva tecnología, expansión de la producción y, en consecuencia, aparición de un gran grupo de nuevos empleados, etc. puede conducir a la desintegración de un grupo u organización informal, o a una reducción de las oportunidades de interacción y satisfacción de las necesidades sociales. A veces, tales cambios pueden permitir que grupos específicos ganen posición y poder.

Dado que las personas no reaccionan objetivamente a lo que está sucediendo, sino a lo que está sucediendo en sus mentes, el cambio propuesto puede parecer mucho más peligroso para el grupo de lo que realmente es. Por ejemplo, un grupo de ejecutivos de nivel medio puede resistirse a la introducción de la informática por temor a que les robe sus puestos de trabajo justo cuando la gerencia está a punto de expandir su área de especialización.

La resistencia surgirá siempre que los miembros del grupo vean el cambio como una amenaza para la existencia continua de su grupo como tal, su experiencia compartida, necesidades sociales, intereses compartidos o emociones positivas. El liderazgo puede reducir esta resistencia al permitir y alentar a los subordinados a participar en la toma de decisiones.

Líderes informales. Al igual que las organizaciones formales, las organizaciones informales tienen sus propios líderes. El líder informal gana su posición al buscar y ejercer poder sobre los miembros del grupo, tal como lo hace el líder de una organización formal. Como tal, no existen grandes diferencias en los medios utilizados por los líderes de las organizaciones formales e informales para ejercer influencia. Se distinguen esencialmente solo por el hecho de que el líder de una organización formal tiene apoyo en forma de poderes oficiales delegados y generalmente actúa en el área funcional específica que se le asigna. El apoyo del líder informal es el reconocimiento de su grupo. En sus acciones, confía en las personas y sus relaciones. La influencia del líder informal puede extenderse más allá del marco administrativo de la organización formal. A pesar de que el líder informal es al mismo tiempo uno de los miembros del personal directivo de la organización formal, muy a menudo ocupa un nivel relativamente bajo en la jerarquía organizacional allí.

Los factores importantes para determinar la capacidad de convertirse en líder de una organización informal incluyen: edad, puesto de trabajo, competencia profesional, ubicación del lugar de trabajo, libertad de movimiento en el área de trabajo y capacidad de respuesta. Las características exactas están determinadas por el sistema de valores adoptado en el grupo. Por ejemplo, en algunas organizaciones informales, la vejez puede considerarse una característica positiva, mientras que en otras es al revés.

El líder informal tiene dos funciones principales: ayudar al grupo a alcanzar sus metas y mantener y fortalecer su existencia. A veces, estas funciones las realizan diferentes personas. Si este es el caso, entonces surgen dos líderes en el grupo informal: uno para el cumplimiento de las metas del grupo, el otro para la interacción social.

Es esencial que los líderes comprendan que las organizaciones informales interactúan dinámicamente con las formales. Uno de los primeros en prestar atención a este factor, así como a la formación de organizaciones informales, fue George Homans, un teórico de investigación grupal. En el modelo de Homans (ver Fig. 2), las actividades se entienden como tareas realizadas por personas. En el proceso de realizar estas tareas, las personas entran en interacción, lo que, a su vez, contribuye a la aparición de sentimientos: emociones positivas y negativas en relación entre sí y con las autoridades. Estas emociones afectan la forma en que las personas operarán e interactuarán en el futuro.

Además de que el modelo demuestra cómo las organizaciones informales surgen del proceso de gestión (delegación de tareas que provocan interacción), muestra la necesidad de gestionar una organización informal. Dado que las emociones de grupo afectan tanto a las tareas como a las interacciones, también pueden influir en la eficacia de una organización formal. Dependiendo de la naturaleza de las emociones (favorables o desfavorables), pueden conducir a un aumento o disminución de la eficiencia, absentismo, rotación de empleados, quejas y otros fenómenos que son importantes para evaluar el desempeño de la organización. Por lo tanto, incluso si una organización formal no fue creada por la voluntad del liderazgo y no está bajo su control total, siempre debe ser administrada de manera efectiva para que pueda lograr sus objetivos.

Una de las mayores y más comunes dificultades en la gestión eficaz de grupos y organizaciones informales es la opinión inicialmente baja de los líderes. Algunos líderes continúan creyendo obstinadamente que la organización informal es el resultado de una mala gobernanza. De hecho, la aparición de organizaciones informales es un fenómeno natural y muy común: se encuentran en todas las organizaciones. Como muchos otros factores que operan en el campo de la gestión, tienen aspectos tanto negativos como positivos.

De hecho, algunos grupos informales pueden comportarse de manera improductiva, de una manera que obstaculiza el logro de metas formales. Los rumores falsos pueden difundirse a través de canales informales, dando lugar a actitudes negativas hacia la dirección. Las normas adoptadas por el grupo pueden llevar a que la productividad de la organización sea menor que la determinada por la dirección. La tendencia a resistir todos los cambios y la tendencia a perpetuar estereotipos arraigados pueden retrasar la necesaria modernización de la producción. Sin embargo, este comportamiento contraproducente es a menudo una reacción a la actitud de los superiores hacia este grupo. Bien o mal, los miembros del grupo sienten que están siendo tratados injustamente y responden como cualquier persona respondería a lo que creen que es injusto.

Tales casos de reacción violenta a veces impiden que los líderes vean los muchos beneficios potenciales de las organizaciones informales. Dado que para ser miembro de un grupo se debe trabajar en una organización determinada, la lealtad al grupo puede traducirse en lealtad a la organización. Muchas personas rechazan puestos mejor pagados en otras empresas porque no quieren interrumpir las conexiones sociales que han adquirido en la empresa en cuestión. Las metas del grupo pueden superponerse con las metas de la organización formal, y las normas de efectividad de la organización informal pueden exceder las normas de la organización formal. Por ejemplo, el fuerte espíritu de equipo que caracteriza a algunas organizaciones y genera un fuerte deseo de éxito a menudo surge de relaciones informales, acciones involuntarias de la dirección. Incluso los canales de comunicación informales a veces pueden ayudar a una organización formal al complementar un sistema de comunicación formal.

Al no encontrar formas de relacionarse eficazmente con las organizaciones informales, o al tratar de suprimirlas, los gerentes a menudo pierden estos beneficios potenciales. En cualquier caso, independientemente de que una organización informal sea dañina o útil, existe, y hay que tenerla en cuenta, aunque el liderazgo destruya algún grupo, en su lugar seguramente surgirá otro, que puede tener una actitud deliberadamente negativa hacia el liderazgo. .

Los escritores anteriores pensaban que sabían cómo lidiar con una organización informal, simplemente destrúyala. Los teóricos actuales creen que una organización informal puede ayudar a una organización formal a lograr sus objetivos. Scott y Davis proponen abordar este problema de la siguiente manera:

1. Reconocer la existencia de una organización informal y darse cuenta de que su destrucción implicará la destrucción de la organización formal. Por lo tanto, la dirección debe reconocer la organización informal, trabajar con ella y no amenazar su existencia.

2. Escuche las opiniones de los miembros y líderes de grupos informales. Desarrollando este pensamiento, Davis escribe: “Todo líder debe saber quién es el líder en cada grupo informal y trabajar con él, alentando a quienes no interfieren, pero contribuyen al logro de las metas de la organización. Cuando el líder informal se enfrenta a su empleador, su influencia generalizada puede socavar la motivación y la satisfacción laboral de los empleados en la organización formal ".

3. Antes de tomar cualquier acción, considere su posible impacto negativo en la organización informal.

4. Para reducir la resistencia al cambio de la organización informal, permita que el grupo participe en la toma de decisiones.

5. Proporcione información precisa rápidamente, desalentando así los rumores.

4. GESTIÓN DE GRUPOS FORMALES

Además de la tarea de administrar organizaciones informales para explotar sus beneficios potenciales y reducir los impactos negativos, el liderazgo también debe mejorar la efectividad de los grupos de equipo y los comités. Debido a que estos grupos son un componente creado deliberadamente de una organización formal, mucho de lo que es justo para dirigir una organización también lo es para ellos. Al igual que la organización en su conjunto, los equipos necesitan planificación, organización, motivación y control para funcionar con eficacia.

Detengámonos en uno de los aspectos más difíciles del funcionamiento de un grupo pequeño, en opinión de muchos líderes, es decir, aumentar la eficiencia de la realización de reuniones, donde se resuelven problemas y se toman decisiones. Dependiendo de las características del grupo y de la forma en que se dirija, el encuentro puede ser un ejercicio infructuoso o una herramienta sumamente eficaz que conjuga talento, experiencia y capacidad para generar nuevas ideas. Antes de presentar algunas recomendaciones específicas sobre cómo hacer que una reunión sea efectiva, consideremos primero los factores generales que afectan la efectividad de un grupo.

El grupo podrá avanzar más o menos eficazmente hacia el logro de sus objetivos, dependiendo de la influencia de los siguientes factores: tamaño, composición, normas del grupo, cohesión, conflicto, estatus y rol funcional de sus miembros.

El tamaño. Los teóricos de la administración han dedicado mucho tiempo a determinar el tamaño ideal del grupo. Los autores de la Escuela de Administración creían que el grupo formal debería ser relativamente pequeño. Según Ralph K. Davis, el grupo ideal debería ser de 3 a 9 personas. Keith Davis, un teórico moderno que ha dedicado muchos años al estudio de grupos, se inclina a compartir su opinión. Él cree que el número preferido de miembros del grupo es de 5 personas. La investigación muestra que, de hecho, de 5 a 8 personas asisten a una reunión de grupo.

Algunos estudios sugieren que los grupos de 5 a 11 miembros tienden a tomar mejores decisiones que aquellos fuera de este tamaño. La investigación también ha demostrado que los grupos de 5 personas tienden a experimentar una mayor satisfacción que los grupos más grandes o más pequeños. La explicación de esto parece estar en el hecho de que en grupos de 2 o 3 personas, sus miembros pueden estar preocupados de que su responsabilidad personal por las decisiones tomadas sea demasiado obvia. Por otro lado, en grupos de más de 5 personas, sus integrantes pueden experimentar dificultad, timidez para expresar sus opiniones frente a los demás.

En general, a medida que aumenta el tamaño del grupo, la comunicación entre sus miembros se vuelve más difícil y se vuelve más difícil llegar a un acuerdo sobre temas relacionados con las actividades del grupo y el cumplimiento de sus tareas. El aumento del tamaño del grupo también refuerza la tendencia a dividir los grupos de manera informal en subgrupos, lo que puede conducir a objetivos y camarillas inconsistentes.

Estructura. Por composición se entiende aquí el grado de similitud de personalidades y puntos de vista, enfoques que muestran a la hora de resolver problemas. Una razón importante para llevar el problema al grupo es utilizar diferentes posiciones para encontrar la solución óptima. Por lo tanto, no es de extrañar que la investigación sugiera que el grupo debe estar compuesto por personalidades diferentes, ya que esto promete más efectividad que si los miembros del grupo tuvieran puntos de vista similares. Algunas personas prestan más atención a los detalles importantes de los proyectos y problemas, mientras que otras quieren ver el panorama general, algunas personas quieren abordar el problema desde una perspectiva sistémica y considerar la relación de varios aspectos. Según Miner, cuando “los grupos se seleccionan de tal manera que incluyan personas muy similares o muy diferentes, entonces grupos con diferentes puntos de vista presentan soluciones de más calidad. Una multitud de puntos de vista y percepciones de perspectivas dan sus frutos ".

Normas del grupo. Como fue revelado por los investigadores del primer grupo, en los colectivos de trabajo las normas adoptadas por el grupo tienen una fuerte influencia en el comportamiento del individuo y en la dirección en la que trabajará el grupo: para lograr los objetivos de la organización o para oponerse. ellos. Los estándares están diseñados para decirles a los miembros del grupo qué comportamiento y qué tipo de trabajo se espera de ellos. Las normas tienen un impacto tan fuerte porque solo si sus acciones están de acuerdo con estas normas puede un individuo contar con la pertenencia a un grupo, su reconocimiento y apoyo. Esto se aplica tanto a organizaciones formales como informales.

Desde el punto de vista de la organización, se puede decir que las normas pueden ser positivas y negativas. Las normas positivas se definen como aquellas que apoyan las metas y objetivos de la organización y fomentan el comportamiento dirigido a lograr esas metas. Las normas negativas tienen el efecto contrario: fomentan un comportamiento que no conduce al logro de las metas organizacionales. Los estándares que recompensan la diligencia de los empleados, la dedicación a la organización, la preocupación por la calidad del producto o la preocupación por la satisfacción del cliente son normas positivas. Ejemplos de normas negativas son las normas que fomentan la crítica no constructiva de la empresa, el robo, el ausentismo y la baja productividad.

Existe la siguiente clasificación de normas de grupo: 1) orgullo por la organización; 2) logro de metas; 3) rentabilidad; 4) trabajo colectivo; 5) planificación; 6) control; 7) formación profesional del personal; 8) innovaciones; 9) relación con el cliente; 10) proteger la honestidad.

Los líderes deben actuar con cautela en sus juicios sobre las normas del grupo. Por ejemplo, un grupo de líderes de base que creen que es correcto estar siempre de acuerdo con sus superiores puede parecer estar mostrando un alto grado de lealtad. Sin embargo, de hecho, tal regla conducirá a la supresión de iniciativas y opiniones muy beneficiosas para la organización. Tal supresión de información importante está plagada de una disminución en la efectividad de las decisiones.

Cohesión. La cohesión del grupo es una medida de cómo los miembros del grupo gravitan entre sí y hacia el grupo. Un grupo muy vinculado es un grupo cuyos miembros se sienten muy atraídos entre sí y se ven a sí mismos como similares. Debido a que un grupo muy unido funciona bien en un equipo, un alto nivel de cohesión puede aumentar la efectividad de toda la organización si los objetivos de ambos son consistentes. Los grupos altamente conectados tienden a tener menos problemas de comunicación y aquellos que los tienen tienen problemas menos serios que otros. Tienen menos malentendidos, tensiones, hostilidad y desconfianza, y su productividad es mayor que en los grupos no cohesionados. Pero si los objetivos del grupo y de toda la organización no están alineados, entonces un alto grado de cohesión afectará negativamente la productividad de toda la organización.

El liderazgo puede encontrar una oportunidad para aumentar el efecto positivo de la cohesión al realizar reuniones periódicas y enfatizar los objetivos globales del grupo, además de permitir que cada miembro vea su contribución al logro de estos objetivos. La gerencia también puede generar cohesión al permitir que los subordinados se reúnan periódicamente para discutir posibles o problemas urgentes, el efecto de los próximos cambios en las actividades de producción, así como los nuevos proyectos y prioridades en el futuro.

Una posible consecuencia negativa de un alto grado de cohesión es la afinidad del grupo.

La afinidad grupal es una tendencia de un individuo a suprimir sus puntos de vista reales sobre algún fenómeno para no perturbar la armonía del grupo. Los miembros del grupo sienten que el desacuerdo socava su sentido de pertenencia y, por lo tanto, deben evitarse los desacuerdos. Para preservar lo que se entiende como armonía y armonía entre los miembros del grupo, el miembro del grupo decide que es mejor no expresar su opinión. En una atmósfera de grupo de ideas afines, la tarea principal de un individuo es mantener una línea común en la discusión, incluso si tiene información o creencias diferentes. Esta tendencia se refuerza a sí misma, dado que nadie expresa opiniones diferentes a los demás y no ofrece una información o un punto de vista diferente, opuesto, todos creen que todos los demás piensan lo mismo. Dado que nadie habla, nadie sabe que otros miembros también pueden ser escépticos o preocupados. Como resultado, el problema se resuelve con menos eficiencia, ya que no se discute ni evalúa toda la información necesaria y las soluciones alternativas. Cuando hay consenso grupal, aumenta la probabilidad de una solución mediocre que no perjudique a nadie.

Conflicto. Se mencionó anteriormente que las diferencias de opinión generalmente conducen a un trabajo en grupo más efectivo. Sin embargo, también aumenta la probabilidad de conflicto. Si bien el intercambio activo de puntos de vista es útil, también puede dar lugar a disputas intragrupales y otras manifestaciones de conflicto abierto, que siempre son perjudiciales.

Estado de miembro del grupo. El estatus de una persona en una organización o grupo puede ser determinado por una serie de factores, como la antigüedad en la jerarquía laboral, el cargo, la ubicación de la oficina, la educación, los talentos sociales, la conciencia y la experiencia. Estos factores pueden contribuir al ascenso y caída del estatus, dependiendo de los valores y normas del grupo. La investigación ha demostrado que los miembros de un grupo de alto estatus tienen más probabilidades de influir en las decisiones del grupo que los miembros de un grupo de bajo estatus. Sin embargo, esto no siempre conduce a un aumento de la eficiencia.

Una persona que ha trabajado para una empresa por poco tiempo puede tener ideas más valiosas y mejor experiencia en relación a un proyecto que una persona con un alto estatus adquirido a través de años de trabajo en la gestión de esta empresa. Lo mismo se aplica al jefe de departamento, cuyo estatus puede ser más bajo que el de vicepresidente. Para tomar decisiones efectivas, es necesario tener en cuenta toda la información relacionada con el tema y sopesar objetivamente todas las ideas. Para funcionar de manera eficaz, es posible que el grupo deba trabajar en conjunto para asegurarse de que las opiniones de los miembros de mayor rango no lo dominen.

Roles de los miembros del grupo. Un factor crítico para determinar la efectividad de un grupo es el comportamiento de cada uno de sus miembros. Para que un grupo funcione de manera eficaz, sus miembros deben comportarse de una manera que contribuya al logro de sus objetivos y la interacción social. Hay dos áreas de enfoque principales de roles para construir un equipo que funcione bien: roles de orientación y de apoyo.

Los roles de destino se distribuyen de tal manera que se puedan seleccionar tareas grupales y realizarlas. Las siguientes funciones son características de los empleados que desempeñan roles de destino:

1. Inicio de actividades. Ofrezca soluciones, nuevas ideas, nuevos planteamientos de problemas, nuevos enfoques para su solución o una nueva organización del material.

2. Busque información. Solicite aclaraciones sobre la propuesta propuesta, información o hechos adicionales.

3. Recopilación de opiniones. Pida a los miembros del grupo que expresen su actitud hacia los temas discutidos, para aclarar sus valores o ideas.

4. Suministro de información. Proporcione al grupo hechos o generalizaciones, aplique su propia experiencia en la resolución de problemas grupales o para ilustrar un punto.

5. Expresar opiniones. Expresar opiniones o creencias sobre cualquier propuesta es obligatorio con su evaluación, y no solo reportar los hechos.

6. Desarrollo. Explicar, dar ejemplos, desarrollar el pensamiento, intentar predecir futuro destino sugerencias si se aceptan.

7. Coordinación. Explicar la relación entre ideas, intentar resumir frases, intentar integrar las actividades de diferentes subgrupos o miembros del grupo.

8. Generalización. Vuelva a enumerar las propuestas después del final de la discusión.

Los roles de apoyo se refieren a comportamientos que conducen a mantener y revitalizar la vida y las actividades del grupo. Los trabajadores en roles de apoyo realizan las siguientes funciones:

1. Promoción. Sea amigable, afectuoso, receptivo con los demás. Elogie a los demás por sus ideas, esté de acuerdo con los demás y aprecie sus contribuciones para resolver el problema.

2. Asegurar la participación. Intente crear un ambiente en el que cada miembro del grupo pueda hacer una propuesta. Fomente esto, por ejemplo, diciendo: "Aún no hemos escuchado nada de Jim", o sugiera una línea de tiempo para que todos hablen para que todos tengan la oportunidad de hablar.

3. Establecimiento de criterios. Establecer criterios por los cuales el grupo debe guiarse al seleccionar puntos sustantivos o procedimentales, o al evaluar la decisión de un grupo. Recuerde al grupo que evite tomar decisiones que no concuerden con los criterios del grupo.

4. Diligencia. Siga las decisiones del grupo pensando detenidamente en las ideas de otras personas que componen la audiencia durante las discusiones grupales.

5. Expresar los sentimientos del grupo. Resume lo que se forma como sentimiento grupal. Describe las reacciones de los miembros del grupo a las ideas y soluciones a los problemas.

La mayoría de los ejecutivos estadounidenses tienen roles específicos, mientras que los ejecutivos japoneses tienen roles específicos y de apoyo. Al discutir este tema, el profesor Richard Pascal y el profesor Anthony Athos afirman:

“Los japoneses son extremadamente receptivos a las interacciones y relaciones grupales. Su relación con los grupos es muy similar a la del matrimonio en Países occidentales... Y, lo más interesante, los japoneses destacan los mismos problemas e inquietudes en las relaciones laborales que destacamos en el matrimonio: se relacionan con la confianza, la asistencia mutua y la lealtad. En Occidente, los líderes de los grupos de trabajo tienden a centrarse en las actividades de producción e ignoran los aspectos sociales, mientras que en Japón, mantener la satisfacción de los miembros del grupo de trabajo va de la mano con el cumplimiento de los roles específicos ".

Una gran parte del tiempo de los ejecutivos se dedica a asistir a reuniones. La eficacia de las reuniones está determinada por los mismos factores que la eficacia del grupo. Leland Bradford ofrece las siguientes pautas para hacer que las reuniones sean más efectivas.

1. Haga una agenda de reunión específica y revísela brevemente antes de comenzar la reunión.

2. Garantizar el libre intercambio de información entre los miembros del grupo. Tal intercambio es completamente posible si los miembros del grupo se comportan en la reunión de acuerdo con sus diferentes roles.

3. Aproveche al máximo las habilidades de los miembros del grupo y fomente su participación. Se deben incorporar la competencia, experiencia, información e ideas de todos los miembros del equipo para resolver un problema común.

4. Cree una atmósfera de confianza para que los miembros del grupo no duden en comentar abierta y con tacto los puntos de vista e ideas que no comparten.

5. Trate el conflicto como un factor positivo y trate de manejarlo de manera efectiva.

6. Al final de la reunión, resuma brevemente la discusión e identifique las acciones futuras a tomar a la luz de las decisiones tomadas.

Luchando contra las ideas afines. Una reunión de grupo que quiera beneficiarse de un punto de vista diferente solo puede tener éxito si no muestra una mentalidad similar. Para reducir la probabilidad de mostrar ideas afines, el presidente debe:

1. Inspirar a los miembros del grupo a que puedan comunicar libremente cualquier información, expresar cualquier opinión o duda sobre cualquier tema discutido.

2. Asigne a un miembro del grupo para que sea el "abogado del diablo", una persona que defienda un caso claramente equivocado.

3. Escuche los diferentes puntos de vista y las críticas con tanta calma como los comentarios constructivos.

4. Separe el esfuerzo de generar ideas de evaluarlas: primero recopile todas las propuestas y luego discuta los pros y los contras de cada una.

5. Si hay subordinados presentes en la reunión, primero escuche sus ideas.

Considere ahora la gobernanza por comités

Un comité es un grupo dentro de una organización al que se le ha delegado autoridad para llevar a cabo una tarea o un conjunto de tareas. Los comités a veces se denominan consejos, grupos de trabajo, comisiones o equipos. Pero en todos los casos implica la toma de decisiones y la acción grupal, lo que distingue al comité de otras estructuras organizativas.

Se dice que al menos tres de cada cuatro chistes sobre mala gestión contienen la palabra "comité". Sin embargo, la moda de los comités definitivamente no ha pasado e incluso continúa extendiéndose. Esto se debe en parte a que el comité es compatible con cualquier gran sistema organizativo y a que las decisiones empresariales se están volviendo cada vez más técnicas por naturaleza. Pero la principal razón por la que los comités no han pasado de moda es el hecho de que el uso correcto del comité es muy remedio efectivo alcanzar ciertos objetivos. Hay dos tipos principales de comités: ad hoc y permanentes.

Un comité especial es un grupo temporal formado para cumplir con un propósito específico. El director de una sucursal bancaria puede formar un comité especial para identificar problemas en el servicio al cliente, así como formas alternativas de corregirlos. El Congreso a menudo establece comités ad hoc para estudiar problemas especiales o para tratar temas delicados.

Un Comité Permanente es un grupo que opera permanentemente dentro de una organización con un propósito específico. La mayoría de las veces, los comités permanentes se utilizan para brindar asesoramiento a la organización sobre temas de importancia continua. Un ejemplo bien conocido y citado a menudo de un comité permanente es la junta directiva. La junta directiva de una gran empresa se puede dividir en comités permanentes, como el comité de auditoría, el comité de finanzas y el comité ejecutivo. El presidente de una gran empresa a menudo está subordinado a comités como un comité de políticas, un grupo de planificación, un comité de quejas de empleados y un comité de revisión de salarios.

En los niveles inferiores de organización, se pueden formar comités con fines tales como reducir costos, mejorar la tecnología y la organización de la producción, abordar problemas sociales o mejorar las relaciones entre departamentos.

Además de todo lo anterior, muchas organizaciones tienen comités informales. Hay grupos organizados fuera de la organización formal para resolver problemas que han surgido. Por ejemplo, cuatro técnicos pueden reunirse para discutir los problemas que surgen en el laboratorio mientras prueban un instrumento o equipo. Como todos los grupos de trabajo informales, pueden facilitar u obstaculizar el trabajo de una organización formal. En cualquier caso, actúan solo porque ellos mismos han ganado algún tipo de poder, y no porque tengan autoridad.

La gerencia delega la autoridad al comité de la misma manera que a una persona separada. Al igual que los individuos, los comités deben informar al delegado sobre el desempeño de sus tareas asignadas. Sin embargo, dado que el comité es un grupo, la responsabilidad personal se debilita aquí. En 1986, el Bank of America abolió la autoridad delegada a los comités de préstamos en un esfuerzo por fortalecer la responsabilidad de los oficiales de crédito individuales. Antes de esto, cuando los comités estaban involucrados en esto, el Bank of America experimentó serias dificultades para emitir préstamos.

Los comités tienen poderes de línea o de personal. El Gabinete de Ministros y el Consejo de Seguridad Nacional, por ejemplo, son comités permanentes del gobierno federal con poderes de personal delegados por el presidente de los Estados Unidos y subordinados al presidente. La junta directiva de la corporación es un comité permanente con poderes jerárquicos dentro de la organización. El consejo no solo asesora al presidente de la empresa, sino que también puede tomar medidas para implementar sus decisiones a través de la organización de línea. Cuando los comités tienen autoridad lineal, como la Junta, esto se denomina “líder múltiple”. Las grandes empresas a veces recurren a la institución de “líderes múltiples” además de la junta directiva para formular e implementar importantes eventos estratégicos y financieros.

Al igual que otras herramientas de gestión, un comité será eficaz solo cuando todos o la mayoría de los factores en una situación determinada dicten la elección de esta herramienta en particular. La mayoría de los teóricos de la administración aconsejan usar esta forma de administración cuando un grupo puede hacer el trabajo mejor que un líder, o cuando una organización se pone en riesgo al poner todo el poder en manos de una persona. Las siguientes son situaciones en las que la gobernanza por comités puede ser preferible.

1. Cuando un problema requiere mucha experiencia en un área específica, se puede utilizar una herramienta como un comité para asesorar a la persona a cargo del tema con el fin de tomar una decisión. En el entorno actual, desafiante y rápidamente cambiante, difícilmente se puede esperar que el CEO de una empresa diversificada tenga conocimiento de todos los factores que afectan a la organización. Las opiniones de los miembros del comité sobre todos los pros y contras en un área nueva y compleja, especialmente si la firma nunca se ha ocupado de ello antes, pueden ser de gran ayuda. Ejemplos de tales situaciones incluyen decisiones para ingresar a un nuevo mercado, crear una nueva producción, adquirir o fusionarse con otra empresa, encontrar fuentes de gran crédito para el desarrollo de la empresa y realizar cambios significativos en las políticas de la empresa para cumplir con los requisitos sociales o legales. .

2. Cuando es probable que una solución propuesta sea muy impopular en una organización, el uso de un comité para tomar una decisión puede ayudar a disipar la insatisfacción con las acciones de los tomadores de decisiones específicos. El consejo de administración de la universidad a menudo toma decisiones impopulares que, si tan solo el presidente o el canciller las tomaran, las sometería a una presión pública desagradable.

3. Cuando la toma de decisiones colectiva eleva el espíritu de la organización, el comité puede involucrar a los subordinados en el proceso de toma de decisiones. A veces, si se impone una decisión a los empleados desde arriba, y ninguno de los líderes ha pedido su opinión sobre este asunto, esto puede llevar a socavar la moral de los subordinados.

4. Cuando existe la necesidad de coordinar el trabajo de diferentes partes de la organización, el comité puede ser un foro para expresar los puntos de vista de los líderes y ayudarlos a comprender su lugar en la causa común.

5. Cuando no sea deseable concentrar todo el poder en manos de una persona, el comité podrá distribuir los poderes entre varias personas. Esto ayudará a la organización a evitar errores en cuestiones críticas y aliviará la presión sobre la alta dirección. Las compañías de seguros suelen utilizar esta herramienta para evaluar y aprobar inversiones cuando implican grandes sumas y la necesidad de utilizar tácticas conservadoras.

Los comités a menudo deben su notoriedad como herramienta ineficaz a su mal uso. Ellos son los que sufren de una gestión incompetente. Los siguientes son errores comunes en relación con una forma de gestión como un comité, y situaciones en las que un líder logrará una mayor eficiencia que un grupo.

1. Falta de una descripción clara de los derechos y responsabilidades del comité.

2. Tamaño del comité incorrectamente determinado.

3. Pérdida de tiempo.

4. Toma de decisiones e implementación retrasadas. Ningún grupo puede actuar con tanta rapidez y decisión como una persona competente, y esto se reconoce en general.

5. El compromiso genera mediocridad.

6. Costos excesivos.

7. Unanimidad.

En el transcurso del trabajo realizado, se realizó un análisis del grupo informal. Son dados concepto general grupos, se consideran las diferencias entre grupos informales y formales, así como las características del grupo informal, su surgimiento y rol en el proceso de funcionamiento de la organización.

Un grupo es una asociación relativamente aislada de dos o más personas que se encuentran en una interacción bastante estable y realizan acciones conjuntas durante un período de tiempo suficientemente largo.

Hay dos tipos de grupos: formales e informales. Ambos tipos de grupos son importantes para la organización y proporcionan gran influencia sobre los miembros de la organización.

Los grupos formales se identifican como unidades estructurales en una organización. Tienen un líder designado formalmente ¸ una estructura formalmente definida de roles, posiciones y posiciones dentro del grupo, así como funciones y tareas formalmente asignadas.

Los grupos informales no se crean por órdenes de la dirección y decisiones formales, sino por miembros de la organización de acuerdo con sus simpatías mutuas, intereses comunes, los mismos pasatiempos, hábitos, etc. Representan un sistema formado espontáneamente de conexiones sociales, normas, acciones, que son el producto de una comunicación interpersonal más o menos a largo plazo.

Los rasgos de las características de los grupos informales estudiados por nosotros, a saber: control social realizado por una organización informal; tendencia a resistir el cambio; la presencia de nuestros propios líderes informales nos ayudó a profundizar en este problema y en el futuro a encontrar las palancas necesarias para manejar estos grupos.

La razón del surgimiento de un grupo informal en una organización formal es la limitación inevitable de la organización formal, que no puede cubrir y regular todos los procesos del funcionamiento de una organización social, y es también una consecuencia del deseo natural de una persona de unirse con otras personas, para formar formas estables de interacción con ellos.

Los grupos informales conllevan tanto influencia positiva sobre las actividades de una organización formal.

Los lados negativos incluyen: la difusión de rumores falsos, la lealtad de las personas al grupo, la tendencia a resistir cualquier cambio y la tendencia a preservar los estereotipos arraigados retrasan la necesaria modernización de la producción, etc.los objetivos de una organización formal ¸ y las normas La eficiencia de una organización informal puede exceder las normas de una organización formal, los canales informales de comunicación pueden ayudar a una organización formal, complementando el sistema formal de comunicación, etc.

Los métodos de gestión incluyen consultas con grupos, capacitación y sugerencia, asegurando la lealtad de los ejecutivos, reemplazo de un “gerente medio”, traslado de empleados a otro lugar de trabajo, ubicación de oficinas, reconocimiento de líderes naturales e intercambio de información dentro de la organización.

La gestión de grupos es muy importante en la gestión moderna. Dado que las organizaciones de todos los tamaños están formadas por grupos, el gerente debe tener una buena comprensión de los orígenes y el desarrollo de los grupos formales e informales. El gerente moderno debe comprender la importancia de los grupos informales. Debe esforzarse por asegurar una interacción cercana entre las organizaciones formales e informales, ya que las organizaciones informales interactúan dinámicamente con las organizaciones formales, afectan la calidad del trabajo y la actitud de las personas hacia el trabajo y hacia las autoridades.

Los problemas asociados con las organizaciones informales incluyen ineficiencias, falsos rumores y una tendencia a resistir el cambio. Los beneficios potenciales incluyen una mayor dedicación organizacional, un mayor espíritu de equipo y una mayor productividad cuando las normas del grupo superan las normas oficiales. Para hacer frente a los problemas potenciales y capturar los beneficios potenciales de la organización informal, la gerencia debe reconocer y trabajar con la organización informal, escuchar las opiniones de los líderes informales y los miembros del grupo, considerar la efectividad de las decisiones de las organizaciones informales, permitir que los grupos informales participen en la toma de decisiones y silenciar los rumores mediante la pronta entrega de información oficial.

Conociendo bien la dinámica del grupo, la gerencia podrá manejar grupos formales de manera efectiva, realizar reuniones efectivas y utilizar inteligentemente estructuras como comités en las actividades de su empresa.

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El concepto de "gestión" y el tema de estudio de la disciplina "Teoría de la gestión". Gestión de personal de restaurante Gestión del centro de recreación

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Por primera vez en la literatura económica se realiza un análisis de la dinámica de diversas formas de salario para el período 1991-2001. Este análisis se realiza en conjunto con el estudio de la dinámica de otros indicadores. Se realiza un análisis integral de la cronología, dinámica y problemática de los salarios en términos anuales y mensuales, así como en el aspecto industrial. Se presta mucha atención al análisis de la dinámica de los indicadores relativos, cuestiones del problema de la diferenciación de salarios. El artículo trata los problemas de los salarios en el ámbito presupuestario. Para economistas teóricos, docentes, estudiantes de pregrado y posgrado; Se puede utilizar en cursos de macroeconomía, economía laboral, teoría de los procesos de transformación, economía nacional, economía del sector público, etc.

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La monografía continúa una serie de publicaciones anteriores del Centro de Investigación Laboral de HSE (CETI) dedicadas al "modelo ruso del mercado laboral" y ofrece un análisis completo de la formación de los salarios en la Rusia postsoviética. El libro examina la dinámica del costo de la mano de obra e identifica las características de los mecanismos institucionales de formación de salarios en la economía rusa. Se analizan especial y detalladamente diversos aspectos de la diferenciación salarial: entre hombres y mujeres; empleados de los sectores presupuestario y comercial; titulares de educación diferente; residentes de diferentes regiones; profesiones; trabajadores con contratos laborales desiguales. La diferenciación se analiza utilizando métodos econométricos modernos y utilizando grandes cantidades de microdatos. Para economistas y sociólogos, especialistas en el campo de las relaciones laborales y la política social. La monografía se puede utilizar como una ayuda didáctica en la enseñanza de tales ...

Características socio-psicológicas de los grupos. Grupo -

comunidad de personas limitada en el tiempo y el espacio, asignada de

un todo social basado en determinadas características. Clasificación

los grupos sociales se llevan a cabo por tamaño, por estatus social,

en relación con un individuo, según el nivel de desarrollo.

La clasificación de grupos sociales se realiza por tamaño:

grande y pequeño. Grupo pequeño - número relativamente pequeño

contactando directamente a las personas, unidos por el común

metas y objetivos. Los grupos pequeños generalmente se dividen en formales y

informal, primaria y secundaria, referencia o referencia,

cohesivo (homofótero) y no cohesivo (nominal), social,

asocial y antisocial. Grupos pequeños- pequeñas comunidades,

cuyos miembros tienen contacto directo y estrictamente

relaciones jerárquicas.

Microgrupos - grupos que surgen dentro de grupos pequeños y

caracterizada por una especial cercanía de las relaciones entre sus miembros.

Grupos organizados - grupos con clara organización

estructura y existiendo de manera constante durante mucho tiempo.

A diferencia de ellos grupos desorganizados tal estructura y

no tienen relación establecida y son o se acaban de crear,

o existiendo por poco tiempo. Fenómenos psicológicos

que surgen en comunidades desorganizadas generalmente se llaman

masivo, es decir, emergiendo espontáneamente en comunidades de personas. A ellos

generalmente incluyen pánico, características psicológicas de masa

comunicación, el comportamiento de las personas en una multitud, la psicología de la publicidad y

esparciendo rumores.

Además, los mecanismos psicológicos se distinguen utilizando

que construye la interacción, comunicación y relación de las personas en

grupos desorganizados. Éstas incluyen imitación y contagio.

Imitación - es un proceso psicológico de seguir una personalidad o

grupo a cualquier estándar, modelo, manifestado en aceptación,

tomar prestado y reproducir externos (conductuales) o internos

características (psicológicas) de otras personas. Infección presenta

es un mecanismo psicológico para la transmisión de un estado emocional desde

una persona o grupo a otros en el directo

contacto, reflejando su susceptibilidad a ciertas condiciones y

influencia psicológica (influencia) de otras personas.

Hay varias formas de formar pequeños grupos informales:

organizado espontáneamente en un territorio determinado y organizado

sujeto para la implementación de ciertos fines, etc. Proceso de inclusión

un nuevo miembro a un grupo ya formado puede ser llevado a cabo por

su conexión con el grupo ya formado.

La entrada de un nuevo miembro ha recibido el nombre en psicología.

el fenómeno del conformismo, que en el lenguaje cotidiano significa

oportunismo. La conformidad se declara allí y cuando se registra

la presencia de un conflicto entre la opinión del individuo y la opinión del grupo, y

Se observa la superación de este conflicto a favor del grupo. La medida

la conformidad es una medida de subordinación a un grupo cuando un individuo no está internamente

Acepta la opinión del grupo, pero su comportamiento se guía por sus normas.

Hay dos tipos de conformismo: externo e interno. Externo

El conformismo se manifiesta cuando la opinión del grupo es aceptada por el individuo.

sólo externamente, pero de hecho continúa resistiéndole, internamente

observado cuando el individuo asimila realmente la opinión de la mayoría.

Este es el verdadero conformismo fruto de la superación del conflicto con el grupo.

a su favor.

La presión sobre el individuo puede ser ejercida no solo por la mayoría.

grupos, sino también una minoría. Hay dos tipos de influencia de grupo:

normativo (cuando la presión es ejercida por la mayoría, y su opinión

es percibido por un miembro del grupo como la norma), e informativo (cuando

la presión es ejercida por una minoría y un miembro del grupo considera su opinión

sólo como información, sobre la base de la cual debe llevar a cabo su propia

Los indicadores empíricos más importantes de grupos pequeños:

estructura de grupo - un sistema de relaciones entre personas. Debajo

la estructura de un grupo se entiende como la totalidad de sus miembros y el sistema

conexiones, interacción entre ellos en el proceso de cometer un cierto

ocupaciones;

normas de grupo: un sistema de comportamiento mutuamente esperado;

tamaño del grupo: el número de personas;

cohesión: el número y la naturaleza de las conexiones emocionales entre

En psicología en relación con el individuo, pequeños grupos

dividir: en los llamados grupos membresías y grupos de referencia. Grupo

afiliación- una comunidad de personas, de la que una persona determinada es miembro.

Referencia- una comunidad de personas real o condicional, cuyos valores

el individuo se divide y se relaciona como patrón. Dependiendo de

La relación del individuo con los valores grupales y las normas de los grupos de referencia.

distinguir: grupos normativos, comparativos y negativos.

Relaciones funcionales e interpersonales en forma grupal

el sistema formal e informal relaciones.

Niveles de desarrollo psicológico de grupos. se puede determinar en base a

el nivel del grado de mediación de las relaciones interpersonales

valores sociales generales. En un grupo desarrollado - un equipo

Los objetivos y valores individuales coinciden con los sociales generales.

surge el efecto de la cohesión grupal. Nivel de desarrollo del grupo

determinada por las características de las relaciones interpersonales,

expresada en la formación de grupos: difusa, asociación, cooperación,

corporación, colectivo. Asociación- el grupo en el que la relación

mediada sólo por metas personalmente significativas (un grupo de amigos,

amigos).

Cooperación- un grupo que se diferencia en la realidad

estructura organizacional, las relaciones interpersonales son comerciales

Carácter subordinado al logro del resultado requerido en el desempeño.

una tarea específica en una actividad específica.

Corporación Es un grupo unido solo por objetivos internos,

sin ir más allá de ella, esforzándose por lograr los objetivos de su grupo

alguna a un costo, incluso a expensas de otros grupos. El espíritu corporativo puede

tener lugar en el trabajo de parto o grupos de estudio y luego el grupo adquiere

rasgos del egoísmo grupal.

Equipo- grupo organizativo estable en el tiempo

interactuar con personas con controles específicos,

unidos por los objetivos de actividades conjuntas socialmente útiles y

dinámica compleja de formal (negocios) e informal

relaciones entre miembros del grupo. Este es el nivel más alto de desarrollo.

relaciones interpersonales en un grupo pequeño.

El sistema de relaciones entre miembros de grupos organizados. determinado

distribución clara de roles, uso de técnicas modernas

significa, el desarrollo de estrategias y tácticas para el comportamiento de grupos.

Caracterizar con precisión el lugar de una persona en una estructura.

relaciones intragrupales y determinar el grado de su influencia en

la dinámica de grupo utiliza los conceptos "Posición", "estado",

"Instalación interna", "rol".

El rol es un patrón definido normativamente y aprobado colectivamente

comportamiento esperado de la persona. Papel social- esto es

un conjunto de acciones que debe realizar una persona que ocupa

un estatus dado en el sistema social. Un conjunto de requisitos

presentado al individuo a las sociedades, forma el contenido del rol social.

Estatus social denota un lugar específico que ocupa

un individuo en un sistema social dado.

Cada estado suele incluir varios roles. Un conjunto de roles

resultante de este estado se denomina conjunto de juego de roles.

El rol social se descompone en expectativas de rol- que segun

"Las reglas del juego" se esperan de un rol en particular, y en comportamiento de rol- qué

una persona realmente cumple en el marco de su función.

La posición es la posición oficial de una persona en un grupo. Cuando sobre

A una persona se le dice que toma una determinada posición, entonces esta

se enfatiza su posición oficial.

Cada vez, asumiendo uno u otro rol, una persona más o menos

entiende claramente los derechos y obligaciones asociados con él, aproximadamente

conoce el esquema y la secuencia de acciones y construye su comportamiento en

Satisfacer las expectativas de los demás. Al mismo tiempo, la sociedad se asegura de que

todo se hizo "como debía". Hay un sistema completo para esto. social

control- de la opinión pública a cumplimiento de la ley y

el correspondiente sistema de sanciones sociales - desde la censura, la condena

antes de la represión violenta.

En psicología, hay una división bastante clara de gerentes

un grupo de líderes y líderes. Se cree que la organización

la vida del grupo formal la lleva a cabo el líder

grupos. Regulación de las relaciones interpersonales informales en un grupo.

llevado a cabo por el líder. El líder ha tenido una gran consideración

cualidades mentales, el jefe de los poderes oficiales

gestión y subordinación. En cualquier grupo hay un líder, un líder.

Puede ser designado oficialmente o no puede ocupar

posición oficial, pero en realidad lideran el equipo en virtud de

sus habilidades organizativas. El jefe es designado oficialmente,

desde el exterior, y el líder es promovido "desde abajo". Un líder no solo dirige y lidera

sus seguidores, sino que también quiere liderarlos, y los seguidores no

simplemente siguen al líder, pero también quieren seguirlo. Estudios muestran

que el conocimiento y las habilidades de un líder siempre sean apreciados por las personas de manera significativa

superior a las cualidades correspondientes del resto del grupo.

Los líderes desempeñan funciones de liderazgo esenciales mediante

planificación y control de actividades, teniendo un conjunto

cualidades psicológicas que les permiten destacar. Parygin B.D.

definió las diferencias en el contenido del concepto de "líder" y "líder":

El líder está llamado principalmente a regular las relaciones interpersonales.

relaciones en el grupo, y el jefe de las relaciones formales del grupo como

organización social.

El liderazgo solo se puede determinar en un microambiente

(grupo pequeño), la gestión es un elemento del macroentorno, es decir está relacionado con todo

sistema de relaciones sociales.

El fenómeno del liderazgo es menos estable, el avance de un líder es más

grado depende del estado de ánimo del grupo, mientras que el liderazgo del fenómeno

mas estable.

El liderazgo de los subordinados, a diferencia del liderazgo, tiene mucho

un sistema más amplio de diversas sanciones, que no están en manos del líder.

El proceso de toma de decisiones por parte del jefe (y en general por el sistema

manual) es más complejo y está mediado por muchos

circunstancias y consideraciones no necesariamente arraigadas en el grupo,

mientras el líder toma decisiones más directas,

relativo a las actividades de grupo. El campo de actividad del líder es

mayormente un grupo pequeño, el alcance del líder es más amplio, ya que

representa un pequeño grupo en un sistema social más amplio.

Manual puede definirse como mental y física

actividades cuyo propósito es realizar por subordinados

las acciones prescritas por él y la solución de determinadas tareas.

Liderazgo es el proceso por el cual una persona

influye en otra persona o grupo. En este sentido

el liderazgo es un fenómeno socialmente psicológico. El líder es

posición, la cabeza tiene ciertos oficiales

poderes, utiliza la autoridad que le otorga la organización. El líder

puede influir en personas sin ninguna autoridad formal.

Para gestionar eficazmente a los subordinados, el gerente debe

tener influencia de liderazgo. Solo una posición con

la autoridad apropiada no es suficiente para ser

un buen líder.

¿Qué determina la oportunidad de que una persona se convierta en líder?

Según la "teoría del rasgo" (primer enfoque), un líder debe tener

un conjunto de ciertas cualidades. Sin embargo, los científicos no estuvieron de acuerdo.

opinión sobre el conjunto obligatorio de cualidades de un líder eficaz. Asignar

propiedades tales como alta inteligencia, responsabilidad, actividad,

sociabilidad y autoconfianza. Al mismo tiempo, en diferentes situaciones

los líderes exhiben diferentes cualidades. Se puede considerar establecido que

una persona no se convierte en líder solo gracias a un cierto conjunto de

propiedades. La estructura de las cualidades personales del líder debe estar en

de acuerdo con las cualidades personales, actividades y tareas de los miembros

grupos (subordinados). Es importante cómo y en qué situaciones muestra el líder.

sus cualidades, tal como las percibe el grupo. Tener un liderazgo

influencia, el líder debe ser percibido por el grupo como:

"Uno de nosotros". El líder tiene ciertas características en común con

miembros del grupo, por lo que es percibido como "uno de nosotros" y no como

"Extraño". El "extraño" suele despertar sospechas.

"Como la mayoría de nosotros." El líder debe ser real

un miembro de un grupo que encarna especialmente normas y valores,

más importante para el grupo.

Lo mejor de nosotros. Debes ser no solo como la mayoría, sino también como

es irónico, "el mejor de nosotros" para servir de ejemplo, un modelo

seguir, ser el "foco" de todas las emociones positivas de los miembros

grupos. Al mismo tiempo, el líder no debería parecer "mucho mejor que nosotros", "mucho

más inteligente ". Entonces el líder ya no será "como uno de nosotros", lo que puede causar

los grupos temen que sus problemas no sean entendidos y son importantes para el líder.

EN Últimamente hay muchos datos que indican que

que el comportamiento requerido de un líder en una situación puede no

Cumplir con los requisitos de otra situación. Líder constantemente

eficaz en una situación de un tipo, a menudo resulta ser

indefenso en otras condiciones. Este enfoque fue la base de la teoría

liderazgo situacional. Para un liderazgo eficaz en el mismo entorno

un líder necesita tener algunos rasgos, en otras condiciones - rasgos

a veces todo lo contrario. De ahí la explicación de la apariencia.

y un cambio en el liderazgo informal. Dado que las situaciones en el grupo

cambian con más frecuencia y este es un estado estable del grupo, y los rasgos de personalidad

son más constantes, entonces el liderazgo puede pasar de un miembro del grupo a

a otro. Entonces, dependiendo de los requisitos de la situación, el líder será el

un miembro del grupo cuyos rasgos de personalidad son actualmente "rasgos

Los rasgos de líder se consideran solo como uno de los "situacionales"

variables junto con otras. Variables que afectan

la eficacia del liderazgo incluye: la historia de la organización; su experiencia en

posiciones; edad y experiencia previa; sociedad en la que

esta organización está funcionando; requisitos específicos relacionados con

trabajo realizado por este grupo; clima psicológico del grupo;

el tipo de trabajo a supervisar; tamaño del grupo; graduado en

que requiere la cooperación de los miembros del grupo; "Cultural" (es decir,

expectativas formadas artificialmente de los subordinados; características de su

personalidad; tiempo necesario y proporcionado para tomar decisiones.

Se distinguen los siguientes tipos de líderes determinados por la situación:

líder-inspirador, líder-generador de ideas, líder-organizador de individuos

actividades, líder emocional.

A partir del análisis de la interacción entre el líder y los seguidores, se concluyó que

que el proceso de liderazgo debe vincular tres variables: el líder,

situación y un grupo de seguidores. Así, el líder influye en el grupo,

y el grupo influye en el líder; el líder influye en la situación, y

la situación afecta al líder; el grupo influye en la situación, y

la situación afecta al grupo.

Tanto en la forma en que el líder influye en el grupo como en los estilos

manejo de la cabeza, hay tres estilos:

Autocrático. Líder (gerente) toma decisiones

por sí solo, determinando todas las actividades de los subordinados, sin darles

oportunidades para tomar la iniciativa.

Democrático. El líder (gerente) involucra a los subordinados en

proceso de toma de decisiones basado en la discusión en grupo, estimulándolos

ser activos y compartir con ellos todos los poderes de decisión.

Libre. El líder (líder) evita cualquiera de los suyos.

participación en la toma de decisiones, dando a los subordinados total libertad

tomar decisiones por su cuenta.

Se ha demostrado que el estilo democrático tiene las mayores ventajas.

administración. Al mismo tiempo, el grupo se distingue por la máxima satisfacción,

las relaciones interpersonales más favorables. pero

el rendimiento más alto da como resultado un entorno de liderazgo autocrático,

abajo - en un estilo democrático, el más bajo - en un estilo libre.

En el comportamiento del líder, dependiendo de la situación, pueden combinar

elementos de varios estilos. Destacan las dos líneas más importantes

comportamiento del líder.

"Atención" - el comportamiento benevolente del líder durante

relaciones con subordinados, la voluntad de explicarles sus acciones

y escúchalos. Este comportamiento caracteriza el grado de atención a

subordinados, la calidad de su relación con ellos.

"Estructura estable": comportamiento orientado a

planificar, asignar tareas y establecer formas de realizarlas,

el requisito de cumplir con determinados modelos de realización de actividades,

crítica de desempeño insatisfactorio. Esta categoría caracteriza el grado

en el que el líder se centra en el cumplimiento de la tarea oficial de

frente al grupo y el uso de los recursos disponibles.

Estos comportamientos se consideran independientes entre sí, pero no

mutuamente excluyentes, es decir son inherentes en varias proporciones

cada líder.

El comportamiento del líder es uno de los factores que influyen en sus subordinados.

Para ser el líder más eficaz, un líder no debe

solo elija un estilo que se adapte a los requisitos

situación, pero también utilizó las oportunidades disponibles para influir

factores organizativos adicionales que afectan

satisfacción de los subordinados y desempeño de sus funciones.

Por lo tanto, solo uno que pueda convertirse en el líder del grupo puede convertirse en

llevar al grupo a la solución de determinadas situaciones, problemas,

tareas, que tiene los rasgos de personalidad más importantes para este grupo,

que lleva y comparte los valores inherentes al grupo. Líder -

es como un espejo del grupo, el líder aparece en este grupo en particular,

lo que es el grupo, también lo es el líder. La persona que es el líder en uno

grupo, no necesariamente se convierte en líder de nuevo en otro grupo (grupo

diferentes, diferentes valores, diferentes expectativas y requisitos para el líder__

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INTRODUCCIÓN

1.FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS DE LA DINÁMICA DE GRUPOS EN RGANIZACIÓN

2.1 Estilos de liderazgo

2.2 Liderazgo en el grupo

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA

liderazgo de grupo líder conformismo

INTRODUCCIÓN

La organización es una categoría social y, al mismo tiempo, un medio para lograr objetivos. Este es el lugar donde las personas construyen relaciones e interactúan. Por lo tanto, en toda organización formal hay un entrelazamiento complejo de grupos y organizaciones informales que se han formado sin la intervención del liderazgo. Estas asociaciones informales a menudo tienen un fuerte impacto en el desempeño y la efectividad organizacional.

Aunque las organizaciones informales no se crean por voluntad de la dirección, son un factor con el que todo líder debe tener en cuenta, porque tales organizaciones y otros grupos pueden tener una fuerte influencia en el comportamiento de los individuos y en el comportamiento laboral de los empleados. Además, no importa qué tan bien desempeñe un líder sus funciones, es imposible determinar qué acciones y relaciones serán necesarias para lograr las metas en una organización con visión de futuro. El líder y el subordinado a menudo tienen que interactuar con personas fuera de la organización y con departamentos fuera de su cadena de mando. Las personas no podrán completar con éxito sus tareas si no logran la interacción adecuada de los individuos y grupos de los que dependen sus actividades.

La dirección de la organización está satisfecha si la organización continúa existiendo como un solo organismo. Sin embargo, casi siempre los estereotipos reales de comportamiento y actitudes de los miembros de la organización se apartan levemente o muy lejos del plan formal del liderazgo de la organización.

Los grupos informales que se forman en las organizaciones son una fuerza poderosa que, bajo ciertas condiciones, puede llegar a ser dominante en la organización y anular los esfuerzos del liderazgo. Los grupos informales también pueden tener un impacto positivo en las actividades de una organización formal.

Los líderes deben conciliar las demandas de los grupos informales de la organización con las demandas del equipo de liderazgo por encima de ellos. Esta necesidad impulsa al líder a buscar métodos no estándar de gestión de personas o utilizar los métodos existentes de manera más eficaz para utilizar los beneficios potenciales y reducir el impacto negativo de los grupos informales.

Objeto del trabajo: considerar el grupo y la dinámica de grupo en la organización.

Para lograr este objetivo, se resuelven las siguientes tareas en el trabajo:

1. Considere el concepto y los tipos de grupos en la organización;

2. Considere los estilos de gestión de grupo en la organización;

3. Considere el liderazgo de grupo.

La relevancia del trabajo radica en una consideración más profunda de los fundamentos teóricos del grupo en la organización.

1. BASE TEÓRICA Y METODOLÓGICA DE LA DINÁMICA DE GRUPO EN UNA ORGANIZACIÓN

1.1 Concepto y tipos de grupos en la organización

Un grupo es una asociación socialmente estable de individuos que tienen intereses, valores y normas de comportamiento comunes que se desarrollan dentro del marco de una organización en particular. En un grupo, el comportamiento y (o) actividad de un miembro está influenciado por el comportamiento y (o) la actividad de otros miembros del grupo. El grado de este impacto y su forma está determinado por el concepto de "Dinámica de grupo".

La dinámica de grupo es un conjunto de relaciones intragrupales, procesos y fenómenos socio-psicológicos que ocurren en el proceso de la vida del grupo. Este concepto caracteriza la interacción de los miembros del grupo, que se basa en un cierto interés común y puede asociarse con la consecución de un objetivo común.

Los grupos surgen en una organización y funcionan como unidades estructurales separadas debido a que, como resultado de la división del trabajo, se singularizan funciones especializadas separadas, requiriendo para su desempeño un determinado conjunto de personas con una determinada calificación, con una determinada capacidad. profesión y listo para realizar cierto trabajo en el sistema de actividades conjuntas.

Otra razón importante para la formación de grupos es la tendencia natural de una persona a unirse con otras personas, a formar formas estables de interacción con las personas. El grupo le da a la persona una sensación de seguridad, del grupo espera apoyo, ayuda para resolver sus problemas y advertencias. En un grupo, es más fácil para una persona lograr “recompensas” en forma de reconocimiento, elogio o recompensas materiales. Al unirse a grupos, las personas se sienten más fuertes y más seguras frente a las dificultades y obstáculos.

Además, pertenecer a un determinado grupo, por ejemplo, a una asociación profesional, puede proporcionar a su miembro una posición de prestigio en la sociedad, c. colectivo, entre amigos y familiares. Al mismo tiempo, la necesidad de autoestima quedará satisfecha al mismo tiempo. La agrupación también puede aumentar el poder de sus miembros: lo que a veces es difícil de lograr solos es mucho más fácil de lograr juntos. Además, el grupo brinda a la persona la oportunidad de pasar tiempo en un ambiente agradable para él, la oportunidad de evitar la soledad.

La práctica de la gestión moderna confirma cada vez más la presencia de indudables ventajas en la forma grupal de organización del trabajo sobre el individuo. El apoyo mutuo sobre la base de la simpatía y la amistad, contribuyendo a la cohesión del grupo, puede generar un efecto sinérgico que aumente significativamente la efectividad del trabajo.

Sin embargo, con una indudable ventaja sobre otras formas de organización del trabajo, la forma de grupo también puede conllevar una serie de aspectos negativos para la organización. Una de esas manifestaciones negativas son los procesos de dinámica de grupo, que se desarrollan bajo la condición de que, en general, la gestión del grupo se establezca incorrectamente y su funcionamiento en la organización esté incorrectamente organizado. Esto se expresa en el hecho de que:

En el grupo, hay una tendencia a moralizar los procesos, acompañada de la presentación de uno mismo y de las propias acciones de la mejor manera desde un punto de vista moral.

En segundo lugar, el grupo comienza a sentirse invulnerable e incluso invencible en los enfrentamientos conflictivos.

En el grupo se desarrolla una atmósfera de conformismo, el deseo de obligar a todos a estar de acuerdo con la misma opinión, la falta de voluntad para escuchar y discutir otras opiniones, etc.

La unanimidad se desarrolla en el grupo. La gente empieza a pensar cada vez más como el resto. E incluso si tienen opiniones diferentes, no se expresan, creyendo que la opinión general es correcta.

El grupo se niega a considerar opiniones del exterior si no coinciden con la opinión del grupo.

Grupos formales

Los grupos formales son grupos "legalizados" que generalmente se identifican como unidades estructurales en una organización. Tienen un líder designado formalmente, una estructura formalmente definida de roles, posiciones y posiciones dentro del grupo, así como funciones y tareas asignadas formalmente.

En el habla cotidiana, la palabra “formal” tiene una connotación negativa, es decir, no estar interesado en los resultados, indiferente al desempeño de los deberes oficiales. De hecho, el abuso de formalidades conduce a todo tipo de distorsiones burocráticas. Sin embargo, lo formal tiene una serie de ventajas:

convierte los conocimientos adquiridos y, con base en ellos, las tecnologías y métodos de trabajo avanzados, en propiedad común;

establece normas y reglas uniformes para todos, eliminando la arbitrariedad y contribuyendo a la objetivación de las actividades;

asegura la “transparencia” de la creación de un caso de control y publicidad para la interacción con el público, lo que, por supuesto, es importante para la democratización de la gobernanza.

Así, el grupo formal tiene las siguientes características:

es racional, es decir se basa en el principio de determinación, movimiento consciente hacia un objetivo determinado;

En un grupo formal, solo se brindan conexiones de servicio entre individuos, y está sujeto solo a objetivos funcionales. Los grupos formales incluyen:

Una organización vertical (lineal) que une una serie de cuerpos y divisiones de tal manera que cada uno de ellos se ubica entre otros dos, superior e inferior, y el liderazgo de cada uno de los cuerpos y divisiones se concentra en una persona;

Organización funcional, según la cual, la gestión se distribuye entre un número de personas especializadas en el desempeño de determinadas funciones y trabajos;

Se pueden formar grupos formales para realizar una función regular, como la contabilidad, o se pueden crear para resolver una tarea objetivo específica, por ejemplo, una comisión para desarrollar un proyecto.

Grupos informales

Los grupos informales surgen debido a la incompletitud fundamental de los grupos formales, ya que es simplemente imposible prever todas las situaciones posibles que pueden ocurrir mediante descripciones de puestos, y es simplemente imposible formalizar todas las ideas subjetivas como normas para regular las relaciones sociales bajo regímenes políticos totalitarios.

Los grupos informales no se crean por órdenes de la dirección y decisiones formales, sino por miembros de la organización de acuerdo con sus simpatías mutuas, intereses comunes, los mismos pasatiempos, hábitos, etc. Estos grupos existen en todas las organizaciones, aunque no están representados en los diagramas que reflejan la estructura de la organización, su estructura.

Las categorías informales son un sistema de relaciones sociales formado inesperadamente (espontáneamente), medidas generalmente aceptadas, acciones que son el producto de una comunicación interpersonal más o menos prolongada.

Aparece fuera de una empresa formal, en la que los asuntos estatales no formalizados tienen un contenido altamente funcional (producción), y está junto con una organización formal. Por ejemplo, un sistema adecuado de relaciones comerciales que se desarrolle espontáneamente entre empleados, cualquier forma de racionalización e invención, métodos de toma de decisiones, etc.

Se asume una empresa socio-psicológica que actúa como un tipo repetitivo de relaciones interpersonales formadas sobre la base del entusiasmo mutuo de los individuos sin interconexión con asuntos altamente funcionales, es decir, una comunidad específica, formada espontáneamente de los habitantes de nuestro planeta, basado en una elección individual de relaciones y asociaciones entre ellos, por ejemplo, compañerismo, categorías de aficionados, patetismo, liderazgo, simpatía, etc.

La imagen de la categoría informal es muy variada y cambiante en términos de la tendencia de los intereses, la naturaleza del trabajo, la edad y la sociedad. composición. Con base en las tendencias ideológicas y altamente morales, el estilo de comportamiento, las organizaciones informales se pueden designar en 3 grupos:

Prosocial, es decir, categorías socialmente positivas. Se trata de los clubes sociales y políticos de amistad internacional, fondos de iniciativas públicas, categorías de protección ambiental y rescate de monumentos culturales, clubes de asociaciones de aficionados y otros.

Por regla general, tienen una orientación positiva;

Asocial, es decir grupos lejos de problemas sociales;

Antisocial. Estos grupos son la parte más desfavorecida de la sociedad, lo que le provoca ansiedad. Por un lado, la sordera moral, la incapacidad para comprender a los demás, un punto de vista diferente, por otro lado, a menudo su propio dolor y sufrimiento, que recayó en la suerte de esta categoría de personas, contribuyen al desarrollo de visiones extremas entre las personas. sus representantes individuales.

ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO

Cada grupo se forma y se desarrolla a su manera. Al mismo tiempo, se pueden identificar algunos patrones generales en el desarrollo de varios grupos.

Cualquier grupo en su desarrollo pasa por las siguientes etapas, que forman un modelo de desarrollo grupal de 5 pasos:

La etapa inicial de formación;

Conflicto intragrupal;

Asegurar la cohesión de los miembros del grupo;

La etapa de mayor eficiencia y productividad;

Etapa final (para grupos temporales).

Consideremos las etapas del desarrollo del grupo con más detalle.

La etapa inicial de formación, por regla general, se caracteriza por la incertidumbre sobre la estructura del grupo, sus objetivos. A menudo no está claro quién es el líder de este grupo y qué tipo de comportamiento es más aceptable en él. Esta etapa termina cuando los miembros del grupo comienzan a comprender claramente que son parte del grupo.

Conflicto intragrupal. La segunda etapa del desarrollo grupal generalmente se caracteriza por el desarrollo de conflictos intragrupales. Hay una lucha por el liderazgo y la distribución de roles entre los miembros del grupo. Una vez completada esta etapa, queda claro quién es el líder en este grupo (si es un grupo formal, entonces estamos hablando de un líder informal).

Asegurar la cohesión de los miembros del grupo. En esta etapa, las relaciones entre los miembros del grupo se vuelven más estrechas y cohesivas.

Los factores de cohesión del grupo informal incluyen:

Contactos y comunicación fuera del horario laboral, actividades de ocio conjuntas;

El rigor de las reglas de iniciación (cuanto más difícil es convertirse en miembro de un grupo, más cohesivo se vuelve este grupo);

Tamaño del grupo ( grandes grupos menos cohesivo);

La presencia de amenazas externas;

Tener una actividad conjunta exitosa en el pasado. Al mismo tiempo, hay claridad sobre las normas informales de comportamiento y la distribución de roles en este grupo.

La etapa de mayor eficiencia y productividad. En esta etapa, el grupo es completamente funcional. La energía de sus miembros ya no se dirige a la distribución de roles y la lucha por el poder, sino directamente a garantizar un trabajo eficaz y lograr altos resultados.

La etapa final. Para los grupos temporales, como los grupos desarrollados temporalmente para implementar tareas precisas, la ejecución de estas tareas se convierte en la etapa final de su existencia. Más que cerca del final del trabajo en el plan, o más bien más cerca del cumplimiento de la tarea asignada a la categoría, más sus miembros comienzan a pensar en el hecho de que esta categoría en sí dejará de existir rápidamente, y también en nuevas perspectivas para su propio trabajo en un equipo diferente. Se puede ver que el desempeño de la categoría en este período disminuyó.

Sin duda, las etapas realmente examinadas de la formación de la categoría resaltan solo una idea simplificada de las acciones bastante difíciles que tienen lugar en la vida real. En realidad, resulta bastante difícil aislar la 1ª etapa de la formación de una categoría de otra; de vez en cuando, se llevan a cabo pocas etapas al mismo tiempo. Es probable una transición de la etapa más alta a la más baja (por ejemplo, un incidente sobre el liderazgo y la distribución de roles en un grupo puede aparecer en cualquier etapa de su formación, incluso en la última).

Los expertos que analizaron las etapas del funcionamiento de los grupos encontraron otro patrón interesante en la formación de grupos temporales. Se reveló que el desempeño real de la categoría de trabajo fluctúa en diferentes períodos, aumentando significativamente en la segunda mitad del período de su trabajo. La primera fase del trabajo de la categoría para resolver un determinado problema se caracteriza por la inercia condicional. Los cambios significativos ocurren solo al final de esta fase, después de que haya transcurrido aproximadamente la mitad del tiempo asignado para resolver este problema. Durante este período, a menudo queda claro que el tiempo real asignado para resolver el problema que enfrenta la categoría se ha reducido y, para acercarse con éxito a la línea de meta, es necesario concentrar esfuerzos y acelerar el trabajo. En la fase 2, el rendimiento de la categoría generalmente aumenta, de hecho, al final, le permite lograr con éxito el objetivo deseado.

1.2 Dinámica de grupo en grupos informales

La estructura y el tipo de organización formal son construidos conscientemente por la dirección a través del diseño, mientras que la estructura y el tipo de organización informal surgen de la interacción social. Las personas que ingresan a una organización formal generalmente quieren cumplir con los objetivos de la organización, o necesitan una recompensa en forma de ingresos, o se guían por consideraciones de prestigio asociadas con la pertenencia a esta organización. También tienen motivos para unirse a grupos y organizaciones informales, que incluyen un sentido de pertenencia, asistencia mutua, protección mutua, comunicación e interés cercanos, pero la gente a menudo no los conoce.

La primera razón para unirse a un grupo informal es satisfacer la necesidad de un sentido de pertenencia. Las personas cuyo trabajo no les brinda la oportunidad de establecer y mantener contactos sociales tienden a estar insatisfechas. La capacidad de pertenecer a un grupo y el apoyo de este están estrechamente relacionados con la satisfacción de los empleados.

Sin embargo, aunque la necesidad de pertenencia es ampliamente reconocida, la mayoría de las organizaciones formales privan deliberadamente a las personas de oportunidades de contacto social. Por lo tanto, las personas a menudo se ven obligadas a recurrir a organizaciones informales para encontrar estos contactos.

Idealmente, los subordinados deben poder ponerse en contacto con sus superiores inmediatos para pedirles consejo o discutir sus problemas. Si esto no sucede, entonces el jefe debe comprender cuidadosamente su relación con los subordinados. Mucha gente siente que su jefe en una organización formal pensará mal de ellos si le preguntan cómo pueden hacer un determinado trabajo. Otros tienen miedo a las críticas. Además, cada organización tiene muchas reglas no escritas que se ocupan de cuestiones de procedimiento menores, como la forma en que un jefe trata las charlas y las bromas, cómo vestirse para ganarse la aprobación de todos y cuán vinculantes son estas reglas.

En estas y otras situaciones, las personas a menudo prefieren buscar la ayuda de sus colegas. Por ejemplo, es más probable que un nuevo trabajador le pida a otro trabajador que le explique cómo realizar una operación en particular que recurrir a un supervisor. Esto lleva al hecho de que los nuevos trabajadores también tienden a participar en los ya formados. grupo social donde hay trabajadores experimentados.

Obtener ayuda de un colega es beneficioso para ambos: el que la recibió y el que la proporcionó. Como resultado de brindar ayuda, el donante adquiere prestigio y respeto por sí mismo, y el destinatario obtiene la orientación necesaria para la acción.

La necesidad de protección también se considera una base de peso para la introducción de los habitantes de nuestro planeta en algunas categorías. Queriendo en la actualidad, ocasionalmente podemos hablar de la existencia de una amenaza física real en el lugar de trabajo, los primeros sindicatos se originaron específicamente en grupos sociales que pretendían en los pubs y se ocupaban de sus propias quejas ante la dirigencia. Y ahora los miembros de organizaciones informales se protegen unos a otros de las reglas que los perjudican. Esta función protectora gana aún más relevancia tan pronto como no se confía en la gestión.

La necesidad de conversar surge porque las personas quieren saber qué sucede a su alrededor, especialmente cuando afecta su trabajo. Sin embargo, en casi todas las organizaciones formales, el sistema de contactos internos es bastante débil y, de vez en cuando, la dirección oculta deliberadamente información específica a sus propios subordinados.

Por ello, se considera que una de las circunstancias significativas de adaptación a una organización informal es el acceso a un canal informal para la recepción de información, los rumores. Esto puede satisfacer la necesidad de una persona individual de protección y adaptación emocional, y también proporcionarle el acceso más rápido a la información adecuada para el trabajo.

Entre otras cosas, las personas a menudo se unen a grupos informales solo para estar más cerca de aquellos con quienes simpatizan. Se les da la oportunidad de comer juntos, negociar su propio trabajo y sus propios asuntos durante los descansos, o ponerse en contacto con la dirección con el deseo de aumentar el salario y mejorar el criterio de trabajo. Las personas tienden a establecer tratos más estrechos con otras personas que se encuentran en una proximidad específica a ellas más rápidamente que con aquellas que se encuentran a una distancia de varios metros. En el trabajo, las personas tienden a interactuar con las personas cercanas.

Características de la dinámica de una organización informal.

El proceso de desarrollo de las organizaciones informales y las razones por las que las personas se incorporan a ellas contribuyen a la formación en estas organizaciones de características que las hacen similares y diferentes a las organizaciones formales.

A continuación se presenta una breve descripción de las principales características de las organizaciones informales que están directamente relacionadas con la gestión, ya que tienen un fuerte impacto en la efectividad de la organización formal.

Las organizaciones informales ejercen control social sobre sus miembros, y el primer paso para lograrlo es establecer y fortalecer normas: estándares grupales de comportamiento aceptable e inaceptable. Para ser aceptado por el grupo y mantener su posición en él, el individuo debe cumplir con estas normas.

Es natural, por ejemplo, que una organización informal tenga sus propias reglas claramente definidas sobre vestimenta, comportamiento y tipos de trabajo aceptables.

Para fortalecer la adherencia a estas normas, el grupo puede imponer sanciones bastante severas y la alienación puede esperar a quienes las violen. Este es un castigo fuerte y efectivo cuando una persona depende de una organización informal para satisfacer sus necesidades sociales, lo que ocurre con bastante frecuencia.

El control social ejercido por una organización informal puede influir y orientar el logro de las metas de la organización formal. También puede influir en la opinión de los líderes y en la imparcialidad de sus decisiones.

Resistencia al cambio. Las personas también pueden usar la organización informal para discutir los cambios reales o percibidos que pueden ocurrir en su departamento u organización. Existe una tendencia en las organizaciones informales a resistirse al cambio. Esto se debe en parte a que el cambio puede amenazar la existencia continuada de la organización informal.

La reorganización, la introducción de nuevas tecnologías, la expansión de la producción y, en consecuencia, la aparición de un gran grupo de nuevos empleados, pueden conducir a la desintegración de un grupo u organización informal, o a una reducción de las oportunidades de interacción y satisfacción de los socios sociales. necesidades.

A veces, tales cambios pueden permitir que grupos específicos ganen posición y poder.

Dado que las personas no reaccionan objetivamente a lo que está sucediendo, sino a lo que está sucediendo en sus mentes, el cambio propuesto puede parecer mucho más peligroso para el grupo de lo que realmente es. Por ejemplo, un grupo de ejecutivos de nivel medio puede resistirse a la introducción de la informática por temor a que les robe sus puestos de trabajo justo cuando la gerencia está a punto de expandir su área de especialización.

La resistencia surgirá siempre que los miembros del grupo vean el cambio como una amenaza para la existencia continua de su grupo como tal, su experiencia compartida, necesidades sociales, intereses compartidos o emociones positivas.

El liderazgo puede reducir esta resistencia al permitir y alentar a los subordinados a participar en la toma de decisiones.

Al igual que las organizaciones formales, las organizaciones informales tienen sus propios líderes. El líder informal gana su posición al buscar y ejercer poder sobre los miembros del grupo, tal como lo hace el líder de una organización formal. Como tal, no existen grandes diferencias en los medios utilizados por los líderes de las organizaciones formales e informales para ejercer influencia.

Se distinguen esencialmente solo por el hecho de que el líder de una organización formal tiene apoyo en forma de poderes oficiales delegados y generalmente actúa en el área funcional específica que se le asigna. El apoyo del líder informal es el reconocimiento de su grupo.

En sus acciones, confía en las personas y sus relaciones.

La influencia del líder informal puede extenderse más allá del marco administrativo de la organización formal.

A pesar de que el líder informal es al mismo tiempo uno de los miembros del personal directivo de la organización formal, muy a menudo ocupa un nivel relativamente bajo en la jerarquía organizacional allí.

Los factores importantes para determinar la capacidad de convertirse en líder de una organización informal incluyen: edad, puesto de trabajo, competencia profesional, ubicación del lugar de trabajo, libertad de movimiento en el área de trabajo y capacidad de respuesta.

Las características exactas están determinadas por el sistema de valores adoptado en el grupo. Por ejemplo, en algunas organizaciones informales, la vejez puede considerarse una característica positiva, mientras que en otras es al revés.

El líder informal tiene dos funciones principales: ayudar al grupo a alcanzar sus metas y mantener y fortalecer su existencia. A veces, estas funciones las realizan diferentes personas.

Si este es el caso, entonces en el grupo informal hay dos líderes: uno para el cumplimiento de las metas del grupo, el otro para la interacción social.

2. GESTIÓN DEL GRUPO EN LA ORGANIZACIÓN

2.1 Estilos de liderazgo

La dirección de la organización está satisfecha cuando la organización continúa existiendo como un todo. Sin embargo, casi siempre los estereotipos de comportamiento y actitudes de los miembros de la organización están muy alejados del plan formal de los líderes de la organización.

Un grupo muy unido eficiente no aparece de inmediato, esto está precedido por un largo proceso de su formación y desarrollo, cuyo éxito está determinado por una serie de circunstancias que poco dependen de si se desarrolla espontáneamente o se forma consciente y deliberadamente.

En primer lugar, estamos hablando de metas claras y comprensibles de la próxima actividad, correspondientes a las aspiraciones internas de las personas, en aras de lograr las cuales están listas para abandonar total o parcialmente la libertad de decisiones y acciones y someterse al poder grupal.

Otra condición importante para la formación exitosa de un grupo es la presencia de ciertos logros, aunque insignificantes, en el proceso de actividad conjunta, demostrando claramente sus claras ventajas sobre el individuo.

Otra condición para el éxito de un grupo oficial es un líder fuerte, y uno no oficial es un líder al que la gente está dispuesta a obedecer e ir hacia la meta establecida.

Los grupos informales que se forman en una organización pueden, bajo ciertas condiciones, volverse dominantes.

Los mandos intermedios necesitan conciliar las demandas de los grupos informales de la organización con las demandas del equipo directivo por encima de ellos. Esta necesidad impulsa a los gerentes a buscar métodos no estándar para administrar a las personas o utilizar los métodos existentes de manera más efectiva para explotar los beneficios potenciales y reducir el impacto negativo de los grupos informales.

Hay grupos de líderes, grupos de trabajo (objetivo) y comités.

El grupo de líderes está formado por el líder y sus subordinados directos que están en su área de control (presidente y vicepresidentes).

Grupo de trabajo (objetivo): empleados que trabajan en una tarea.

Un comité es un grupo dentro de una organización al que se le ha delegado autoridad para realizar una tarea o un conjunto de tareas. A veces, los comités se denominan consejos, comisiones, grupos destinatarios. Hay comités permanentes y especiales.

Las organizaciones informales llevan a cabo control social para sus miembros. Por lo general, se establecen ciertas normas que debe cumplir cada integrante del grupo. Existe una tendencia en las organizaciones informales a resistirse al cambio. Por lo general, una organización informal está dirigida por un líder informal. El líder informal debe ayudar al grupo a alcanzar sus metas y mantener su existencia.

El desempeño de los grupos formales e informales está influenciado por los mismos factores:

Tamaño del grupo. A medida que el grupo crece, la comunicación entre los miembros se vuelve más difícil. Además, pueden surgir grupos informales con sus propios objetivos dentro del grupo. En grupos pequeños (de 2 a 3 personas), las personas se sienten personalmente responsables de tomar una determinada decisión. Se cree que el tamaño óptimo del grupo es de 5 a 11 personas.

Composición (o el grado de similitud de personalidades, puntos de vista, enfoques). Se cree que la decisión más óptima la pueden tomar grupos formados por personas que se encuentran en diferentes posiciones (es decir, personas diferentes).

Normas del grupo. Una persona que quiera ser aceptada por un grupo debe cumplir con ciertas normas grupales. (Las normas positivas son normas que apoyan el comportamiento orientado al logro de metas. Las normas negativas son normas que fomentan comportamientos que no contribuyen al logro de metas, por ejemplo, robar, llegar tarde, ausentismo, beber en el lugar de trabajo, etc.).

Cohesión. Se considera como una medida de la gravitación de los miembros del grupo entre sí y hacia el grupo. Un alto nivel de cohesión grupal puede mejorar la eficiencia de toda la organización.

Afinidad del grupo. Ésta es la tendencia de un individuo a suprimir sus puntos de vista sobre algún fenómeno, para no perturbar la armonía del grupo.

Conflicto. Las diferencias de opinión aumentan la probabilidad de conflicto. Las consecuencias del conflicto pueden ser positivas, ya que permiten identificar diferentes puntos de vista (esto conduce a un aumento en la efectividad del grupo). Las consecuencias negativas están en una disminución de la eficacia del grupo: mal estado de ánimo, bajo grado de cooperación, un cambio de énfasis (prestar más atención a la "victoria" de uno en el conflicto, en lugar de resolver un problema real).

Estado de miembro del grupo. Está determinada por la antigüedad en la jerarquía del trabajo, el título del trabajo, la educación, la experiencia, la conciencia, etc. Por lo general, los miembros del grupo de alto estatus tienen una mayor influencia sobre otros miembros del grupo. Es deseable que la opinión de los miembros del grupo con un estatus alto no sea dominante en el grupo.

Los grupos formales generalmente se identifican como unidades estructurales en una organización. Tienen un líder designado formalmente, una estructura formalmente definida de roles, posiciones y posiciones dentro de la empresa, así como funciones y tareas asignadas formalmente.

El grupo formal tiene las siguientes características:

es racional, es decir se basa en el principio de conveniencia, movimiento consciente hacia un objetivo determinado;

es impersonal, es decir está diseñado para individuos, la relación entre los cuales se establece de acuerdo con el programa compilado.

En un grupo formal, solo se brindan conexiones de servicio entre individuos, y está sujeto solo a objetivos funcionales.

Los grupos formales incluyen:

Una organización vertical que une una cantidad de cuerpos y una subdivisión de tal manera que cada uno de ellos se ubica entre otros dos, superior e inferior, y el liderazgo de cada uno de los cuerpos y subdivisiones se concentra en una persona.

Una organización funcional, según la cual la gestión se distribuye entre un número de personas especializadas en el desempeño de determinadas funciones y trabajos.

Una organización de sede caracterizada por la presencia de una sede de asesores, expertos, asistentes que no están incluidos en el sistema de organización vertical.

Se pueden formar grupos formales para realizar una función regular, como la contabilidad, o se pueden crear para resolver una tarea objetivo específica, por ejemplo, una comisión para el desarrollo de un proyecto.

Los grupos informales no se crean por órdenes del liderazgo de la organización y decisiones formales, sino por miembros de esta organización de acuerdo con sus simpatías mutuas, intereses comunes, los mismos pasatiempos y hábitos. Estos grupos existen en todas las empresas, aunque no están representados en los diagramas que reflejan la estructura de la organización, su estructura.

Los grupos informales generalmente tienen sus propias reglas y normas de comportamiento no escritas, la gente sabe bien quién está en su grupo informal y quién no. En los grupos informales, se desarrolla una cierta distribución de roles y posiciones. Por lo general, estos grupos tienen un líder explícito o implícito. En muchos casos, los grupos informales pueden ejercer una influencia igual o mayor sobre sus miembros que las estructuras formales.

Los grupos informales son un sistema formado espontáneamente (espontáneamente) de lazos sociales, normas, acciones que son producto de una comunicación interpersonal más o menos prolongada.

Dependiendo del estilo de comportamiento, los grupos informales se pueden clasificar de la siguiente manera:

Prosocial, es decir grupos socialmente positivos. Se trata de clubes sociales y políticos de amistad internacional, fondos para iniciativas sociales, grupos de protección ambiental y rescate de monumentos culturales, asociaciones de clubes de aficionados, etc. Tienen, por regla general, una orientación positiva.

Asocial, es decir grupos alejados de los problemas sociales.

Antisocial. Estos grupos son la parte más desfavorecida de la sociedad, lo que le provoca ansiedad. Por un lado, la sordera moral, la incapacidad para comprender a los demás, un punto de vista diferente, por otro lado, a menudo su propio dolor y sufrimiento, que recayó en la suerte de esta categoría de personas, contribuyen al desarrollo de visiones extremas entre las personas. sus representantes individuales.

La fuerza y ​​la influencia del colectivo está dada en gran parte por el conformismo (de Lat. Conformis - similar, similar) de sus miembros, es decir. aceptación incondicional por ellos del orden de cosas existente que prevalece en un grupo de opiniones, adaptación a ellas sobre la base del rechazo de pensamientos y acciones independientes.

Como resultado, se forma una afinidad grupal, basada en la supresión por parte de un individuo de sus puntos de vista reales sobre cualquier fenómeno y el apoyo de la opinión general para no violar la armonía del grupo. Como nadie expresa opiniones diferentes a las demás, y no ofrece un punto de vista diferente, opuesto, todo el mundo cree que todo el mundo piensa lo mismo.

El conformismo se basa en el miedo a arruinar las relaciones con el grupo, ser rechazado por él, ser excluido de él: el ostracismo, que en la antigüedad, por ejemplo, conducía a la muerte inevitable.

El grado de conformismo depende de la certeza y complejidad del problema que se resuelve, la posición de la persona en el grupo, el significado del grupo para él. Por lo tanto, los individuos con un estatus alto están sujetos a menos presión, y cuanto más atractivo es un grupo para una persona, cuanto más cercanos son los objetivos comunes para él, más se somete a él.

Desde el punto de vista de los intereses del colectivo en su conjunto, el conformismo tiene muchos lados positivos: asegura la supervivencia en momentos críticos, facilita la organización de actividades conjuntas de las personas, alivia de pensar en cómo comportarse, dando el comportamiento estándar en situaciones ordinarias y previsibilidad en situaciones atípicas, facilita la integración del individuo en el equipo.

Sin conformismo, no puede haber equipo cohesionado y, por lo tanto, los recién llegados, antes de ser aceptados en él, se someten a pruebas de lealtad hacia él, es decir, sobre la capacidad de comportamiento conformista. Y si no hay ninguno, es poco probable que una persona pueda encontrar un lugar para sí mismo en el equipo.

El grado de conformismo de un sujeto en particular está determinado por una serie de circunstancias específicas y, sobre todo, por la naturaleza de las relaciones interpersonales en un equipo (las amistosas, por ejemplo, requieren que una persona sea más dócil con las demás que las tensas).

La conformidad está influenciada por la capacidad de tomar decisiones independientes y expresar libremente sus juicios: si una persona actúa bajo supervisión y control constantes, y su opinión no es apoyada por nadie, es más probable que haga lo que se le pide.

La conformidad también depende del tamaño del colectivo en sí: es más poderoso en los grupos primarios, especialmente en las tríadas, en las que todos están constantemente a la vista. La razón es que el comportamiento conformista estimula un ligero margen de tres "votos".

La conformidad le da al colectivo de muchas maneras su "rostro", ya que todos sus miembros se adhieren estrictamente a un sistema desarrollado conjuntamente de valores y normas comunes, que se crea sobre la base de la asimilación y adaptación de lo que cada uno aporta al "cerdito común Banco". Las normas son requisitos no escritos, reglas que indican qué y cómo hacer y qué no, cómo desempeñar un papel en particular, realizar un trabajo, comportarse; la violación de las reglas suele ser severamente castigada. Sin considerar la influencia de las normas en el comportamiento del grupo, el gerente puede tomar decisiones inapropiadas.

Las normas y reglas aumentan la presión intragrupal y crean una base para el control colectivo sobre el comportamiento de sus miembros. A medida que crece la cohesión del grupo, su presión y control aumentan hasta cierto límite (aunque, al mismo tiempo, la naturaleza muy categórica de los requisitos y las normas disminuye), y luego gradualmente puede transferirse al exterior, a los colectivos circundantes e incluso el liderazgo oficial.

La presión de grupo es quizás la forma más poderosa de influir en el comportamiento de una persona dentro de un equipo y, al encontrarse solo, a menudo cede a este último, incluso si tiene razón, porque de lo contrario la presión puede convertirse en una coerción abierta. Al mismo tiempo, un miembro de un colectivo de alto estatus puede permitirse desafiar las normas en gran medida.

El mundo para una persona es lo que él imagina que es. A menudo, juzga la imparcialidad de estos puntos de vista basándose en el hecho de que son compartidos por otros. De lo contrario, está perdido y mal orientado en la situación, ya que el acuerdo con la opinión del grupo estabiliza la imagen de la realidad, fortalece la confianza en sí mismo. Por lo general, una persona acepta las opiniones de la mayoría, no tanto bajo presión externa directa como por temor a arruinar la relación.

Dependiendo de su carácter y otras cualidades personales, las personas tienen diferentes actitudes hacia las normas de comportamiento y la presión del grupo. La probabilidad de reconocer un valor particular o elegir un puesto en particular depende del grado de adhesión a él, confianza en sus portadores, autoconfianza, convicciones firmes. Por lo general, las posiciones se forman y cambian más fácilmente entre los jóvenes, ya que es más fácil introducir cosas nuevas en su sistema de valores.

Algunos los aceptan plenamente y se esfuerzan honestamente por cumplirlos; otros, aunque los rechazan interiormente, en la práctica se adhieren a ellos para no perder el favor del grupo, pero sólo en la medida en que es beneficioso; otros no los aceptan internamente y no intentan ocultarlos. Por supuesto, el grupo busca deshacerse de esas personas, pero esto no siempre es posible, porque estas o aquellas cualidades son necesarias para ello, y luego tiene que ceder.

El reverso de la moneda es el negativismo. Cuando un miembro del grupo no está de acuerdo con la opinión del grupo, (a veces incluso en contra de la lógica), por la conciencia de su propia unicidad y la unicidad del punto de vista expresado. Aunque a menudo esta reacción no es más que una manifestación de la naturaleza egoísta del individuo y un sesgo hacia una visión alternativa del problema.

En formas extremas, estos dos fenómenos conducen a la degradación del grupo y a una disminución de la eficacia de sus actividades. El conformismo extremo reduce las habilidades de un grupo a las habilidades de una persona, generalmente un líder, mientras que las habilidades del resto de los miembros del equipo se atrofian gradualmente. A su vez, el negativismo es un excelente caldo de cultivo para los conflictos, cuya escalada conduce a la destrucción de los lazos dentro del grupo (a menos que, por supuesto, intente gestionar los conflictos).

En el caso de una combinación exitosa de conformismo y divergencia de puntos de vista (una forma leve de negativismo) dentro del grupo, lo más probable es que este último funcione con una eficiencia progresiva, construyendo constantemente su propia experiencia y potencial, que es esencialmente un fenómeno positivo.

2.2 Liderazgo en el grupo

A medida que el crecimiento cuantitativo del grupo y, lo que es especialmente importante, su estabilización, se desarrolla una jerarquía de rango entre los miembros del grupo, y el papel del líder adquiere una importancia decisiva en las actividades del grupo.

Toda la vida de una persona transcurre en un contexto social, vive y actúa como parte de varios grupos y, por lo tanto, toda su vida está influenciada por todo tipo de líderes formales e informales; pueden ser personas de diferentes calidades personales y estatus social, el mayor de la familia, el capitán del equipo de hockey, el maestro, el entrenador, el líder del grupo criminal, el capataz del ejército, el capataz, el jefe de la departamento, el director artístico, el jefe de departamento, etc.

La personalidad del líder y el estilo de su comportamiento como persona dominante determinan en gran medida el destino de cada participante y de todo el grupo en su conjunto, es decir, los líderes influyen en la socialización de los individuos.

Estudiando comportamiento social personas, podemos comprender la dinámica del liderazgo y descubrir puntos de inflexión en la vida grupal.

Tan diversos como son las personas y los grupos, también lo son los líderes y su comportamiento.

Se pueden encontrar signos de liderazgo en cualquier grupo, incluso entre vecinos casuales en un compartimento de ferrocarril; y en todos los casos, se puede rastrear un patrón: la persona que se presentó como líder y el estilo de su liderazgo reflejan las circunstancias, más precisamente, los detalles de su conversión en líder, la esencia del grupo que lidera, así como como los rasgos de personalidad no solo del líder mismo, sino también de sus seguidores.

Pero a pesar de la obviedad del fenómeno del liderazgo, es prácticamente difícil establecer quién es el líder del grupo. Hay dos métodos principales para identificar a un líder en un grupo específico:

1) es posible, encuestando a los miembros del grupo, averiguar a quién prefieren como la persona más influyente en la elección de las direcciones de las actividades del grupo (método de autoinforme);

2) puede pedir a los observadores externos (o consultores especialmente invitados) que nombren a los miembros del grupo que han mayor influencia sobre otros, o para registrar la frecuencia relativa de actos exitosos de influencia de algunos miembros del grupo sobre otros (método de observación).

El criterio común para estos dos métodos de identificación de un líder es el factor de influencia que ejerce el individuo sobre los miembros del grupo circundante. Por lo tanto, inicialmente podemos definir a los líderes como personas que influyen en las actividades del grupo.

Sin embargo, la sencillez y la obviedad de esta definición son engañosas. Hay al menos tres implicaciones importantes de esta formulación que generalmente se pasan por alto al estudiar el liderazgo.

Primero, aceptando esta definición, asumimos que todos los miembros del grupo son en cierta medida líderes, ya que cada miembro en cierta medida y en cierto sentido, incluso en contra de su propia voluntad, influye en las acciones de otros miembros del grupo. Por tanto, se debe tener en cuenta que el liderazgo es una variable cuantitativa, y no la presencia (o ausencia) de una determinada cualidad. Sería más correcto hablar no de la presencia, sino del volumen de la capacidad (potencial) de liderazgo de cada miembro del grupo, sin dividirlos fatalmente en líderes y seguidores.

Entonces, aquellos miembros del grupo que afectan significativamente las actividades del grupo pueden (aunque de manera algo arbitraria, ya que difieren solo en la cantidad de influencia) llamados líderes.

La segunda consecuencia es el hecho de que la manifestación del liderazgo es un acto de interacción entre individuos: el líder no solo influye en el seguidor, sino que el seguidor también afecta al líder.

El comportamiento de los líderes está determinado en gran medida por las actitudes (orientaciones de valores) de los miembros del grupo. Los estudios han demostrado que en grupos con predominio de tendencias hacia la igualdad, el líder es más democrático; por el contrario, en grupos donde se enfatiza un poder fuerte, el líder puede convertirse en un dictador soberano.

En tercer lugar, debemos considerar la diferencia entre el líder, como persona con una influencia significativa, y el líder oficial del equipo, cuya influencia a veces puede ser significativamente menor. En otras palabras, no todos los líderes formales son líderes de facto.

Teniendo en cuenta las consideraciones generales enumeradas, podemos proceder al análisis socio-psicológico real del problema del líder y el liderazgo.

El surgimiento del liderazgo. La idea principal de este párrafo se puede formular de la siguiente manera: el surgimiento del liderazgo (liderazgo informal) y sus funciones en un grupo están determinadas por la estructura, posición y objetivos del grupo.

Ahora mostraremos el segundo lado de la interacción "líder-grupo", ya que es la estructura, posición y tareas del grupo las que determinan las circunstancias del surgimiento del liderazgo y el propósito al que sirve.

En la mayoría de los casos, como hemos señalado, la influencia en un grupo tiende a concentrarse en manos de uno o más individuos, pero no se distribuye uniformemente entre todos los miembros del grupo. Esto se manifiesta más claramente cuando, con el tiempo, el grupo se estabiliza en el entorno externo.

Naturalmente, la historia de concentración del liderazgo en cada grupo se desarrolla de manera diferente. Aquí esbozamos solo algunos de los puntos de partida y principales eventos del crecimiento y funcionamiento del grupo, así como aquellas características significativas de sus integrantes que contribuyen a la concentración de liderazgo y condición. características distintivas este proceso.

Líderes y jerarquía de rango del grupo. En el proceso de crecimiento cuantitativo, un aumento en el número de funciones y la concretización de los objetivos del grupo, se desarrolla una jerarquía según el grado de influencia entre los miembros del grupo.

En la parte superior de la escalera jerárquica está el líder principal, en el medio están los líderes del segundo y tercer nivel, y los seguidores están en la parte inferior.

En pequeños grupos cohesivos, por regla general, tanto los líderes intermedios como los seguidores representan en sus niveles los rasgos principales del líder supremo. Sin embargo, esto no se aplica a grupos grandes y complejos, donde existen condiciones objetivas para la nominación de muchos líderes.

Líder y situaciones críticas. La necesidad de un líder influyente se siente especialmente en el grupo en aquellos casos en que surge un obstáculo en el camino hacia la consecución de las metas del grupo o algo amenaza al grupo desde el exterior, es decir, cuando se desarrolla una situación crítica y difícil. Esto puede aplicarse igualmente a situaciones difíciles.
condiciones de combate, desastres naturales (por ejemplo, un grupo de escaladores y un deslizamiento de tierra en la montaña) y las vicisitudes de la reorganización institucional.

En tales casos, siempre hay una falta de consenso entre los miembros del equipo sobre los pasos a seguir para lograr las metas o para defenderse de un peligro. Si al mismo tiempo cualquier individuo es capaz de garantizar el logro de las metas o la seguridad del grupo debido a sus cualidades personales (coraje, habilidades, conocimiento, confianza en sí mismo, etc.), entonces es más probable que se convierta en el líder de este grupo.

El grado de peligro o dificultad para superar el obstáculo que enfrenta el grupo determina no solo el hecho del surgimiento del liderazgo, sino también el volumen y las formas de su distribución. En las situaciones más críticas, el liderazgo está enfocado, concentrado en una mano.

El análisis histórico del surgimiento de dictadores muestra que estos aparecen precisamente en situaciones críticas cuando se necesitan cambios instantáneos de gobierno. Los aventureros políticos ávidos de poder crean artificialmente emergencias aparentes como un medio para tomar el control de todas las funciones del gobierno y arrastrar crisis imaginarias para mantener ese control.

El científico estadounidense Leighton estudió la posibilidad de que surgiera un líder en un campo donde se internó a personas de ascendencia japonesa durante la Segunda Guerra Mundial. Señala la obediencia ciega y apática de las personas bajo la influencia de condiciones de aislamiento, la destrucción de las normas habituales de la vida y una sensación de inutilidad de la existencia. Parecía que seguirían a cualquier líder: "el poder yacía en las calles del campamento, esperando que alguien lo recogiera".

Si los problemas que enfrenta el grupo son muy complejos en su rango, las funciones de liderazgo generalmente se dividen entre varios individuos. A medida que las tareas se simplifican, el liderazgo se concentra (pero con una dificultad no inferior a un cierto nivel). Con tareas grupales fáciles, el liderazgo se vuelve a atomizar (la tarea es tan simple que todos pueden resolverla por su cuenta).

Líderes y volatilidad grupal. Un entorno favorable para el nombramiento de un nuevo líder puede surgir no solo bajo la influencia de una amenaza externa, sino también como resultado de conflictos intragrupales.

En algún momento, los líderes de los subgrupos en conflicto asumirán un equilibrio de poder en relación con el líder supremo; si el grupo no se desintegra, los líderes de los subgrupos serán destituidos por un líder supremo (que, sin embargo, puede seguir siendo el antiguo líder supremo).

Crockett, investigador de la Universidad de Michigan (EE. UU.), Demostró experimentalmente que los desacuerdos en los grupos crean un terreno fértil para usurpar los roles de los viejos líderes y nominar a otros nuevos. Estudió 72 grupos en el gobierno y la industria, lo que lo llevó a la siguiente conclusión:

"Los grupos cuyos miembros tienen opiniones diferentes sobre las metas del grupo y los medios para lograrlas tienen muchas más probabilidades de nominar líderes informales que los grupos que no están en desacuerdo sobre las metas y los medios".

Líderes y ex ejecutivos. Es muy probable que un nuevo líder aparezca en un momento en que el antiguo líder no se ajusta a su posición de liderazgo como estratega, experto, planificador y administrador.

El trabajo de Crockett citado indica que en el 83% de los casos cuando el líder descuidó o no pudo hacer frente a las funciones enumeradas, alguien más del grupo asumió estas funciones. Al mismo tiempo, en aquellos grupos en los que el líder formal desempeñaba estas funciones de manera eficaz, se nominaba un nuevo líder solo en el 39% de los casos.

También se ha comprobado que si un líder no hace frente a la función de representar al grupo en el entorno externo, no sabe cómo “hablar en nombre de todos”, entonces el grupo nomina a un nuevo líder.

Líderes y sus necesidades. Como todos los miembros de un grupo, un líder potencial se esfuerza por lograr las metas generales del grupo y, al mismo tiempo, tiene algunas necesidades adicionales propias.

Lo que distingue al futuro líder es que estas necesidades adicionales se pueden satisfacer mejor asumiendo el rol de liderazgo (o líder informal). Dependiendo del grado de conciencia de sus necesidades, orientaciones de valores, el futuro líder puede lograr intencionalmente un rol de liderazgo, o este proceso puede ocurrir de manera espontánea, o más bien, sus seguidores se dedican a la promoción, asegurándose de que tiene la suma de los necesarios. Cualidades

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INTRODUCCIÓN

BASES TEÓRICAS Y METODOLÓGICAS DE LA DINÁMICA DE GRUPOS EN RGANIZACIÓN

2 Dinámica de grupo en grupos informales

GESTIÓN DE GRUPOS EN UNA ORGANIZACIÓN

1 Estilos de liderazgo

2 Liderazgo en el grupo

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA

liderazgo de grupo líder conformismo

INTRODUCCIÓN

La organización es una categoría social y, al mismo tiempo, un medio para lograr objetivos. Este es el lugar donde las personas construyen relaciones e interactúan. Por lo tanto, en toda organización formal hay un entrelazamiento complejo de grupos y organizaciones informales que se han formado sin la intervención del liderazgo. Estas asociaciones informales a menudo tienen un fuerte impacto en el desempeño y la efectividad organizacional.

Aunque las organizaciones informales no se crean por voluntad de la dirección, son un factor con el que todo líder debe tener en cuenta, porque tales organizaciones y otros grupos pueden tener una fuerte influencia en el comportamiento de los individuos y en el comportamiento laboral de los empleados. Además, no importa qué tan bien desempeñe un líder sus funciones, es imposible determinar qué acciones y relaciones serán necesarias para lograr las metas en una organización con visión de futuro. El líder y el subordinado a menudo tienen que interactuar con personas fuera de la organización y con departamentos fuera de su cadena de mando. Las personas no podrán completar con éxito sus tareas si no logran la interacción adecuada de los individuos y grupos de los que dependen sus actividades.

La dirección de la organización está satisfecha si la organización continúa existiendo como un solo organismo. Sin embargo, casi siempre los estereotipos reales de comportamiento y actitudes de los miembros de la organización se apartan levemente o muy lejos del plan formal del liderazgo de la organización.

Los grupos informales que se forman en las organizaciones son una fuerza poderosa que, bajo ciertas condiciones, puede llegar a ser dominante en la organización y anular los esfuerzos del liderazgo. Los grupos informales también pueden tener un impacto positivo en las actividades de una organización formal.

Los líderes deben conciliar las demandas de los grupos informales de la organización con las demandas del equipo de liderazgo por encima de ellos. Esta necesidad impulsa al líder a buscar métodos no estándar de gestión de personas o utilizar los métodos existentes de manera más eficaz para utilizar los beneficios potenciales y reducir el impacto negativo de los grupos informales.

Objeto del trabajo: considerar el grupo y la dinámica de grupo en la organización.

Para lograr este objetivo, se resuelven las siguientes tareas en el trabajo:

Considere el concepto y los tipos de grupos en la organización;

Considere los estilos de gestión de grupo en la organización;

Considere el liderazgo de grupo.

La relevancia del trabajo radica en una consideración más profunda de los fundamentos teóricos del grupo en la organización.

1. BASE TEÓRICA Y METODOLÓGICA DE LA DINÁMICA DE GRUPO EN UNA ORGANIZACIÓN

1 Concepto y tipos de grupos en la organización

Un grupo es una asociación socialmente estable de individuos que tienen intereses, valores y normas de comportamiento comunes que se desarrollan dentro del marco de una organización en particular. En un grupo, el comportamiento y (o) actividad de un miembro está influenciado por el comportamiento y (o) la actividad de otros miembros del grupo. El grado de este impacto y su forma está determinado por el concepto de "Dinámica de grupo".

La dinámica de grupo es un conjunto de relaciones intragrupales, procesos y fenómenos socio-psicológicos que ocurren en el proceso de la vida del grupo. Este concepto caracteriza la interacción de los miembros del grupo, que se basa en un cierto interés común y puede asociarse con la consecución de un objetivo común.

Los grupos surgen en una organización y funcionan como unidades estructurales separadas debido a que, como resultado de la división del trabajo, se singularizan funciones especializadas separadas, requiriendo para su desempeño un determinado conjunto de personas con una determinada calificación, con una determinada capacidad. profesión y listo para realizar cierto trabajo en el sistema de actividades conjuntas.

Otra razón importante para la formación de grupos es la tendencia natural de una persona a unirse con otras personas, a formar formas estables de interacción con las personas. El grupo le da a la persona una sensación de seguridad, del grupo espera apoyo, ayuda para resolver sus problemas y advertencias. En grupo es más fácil para una persona lograr recompensas en forma de reconocimiento, elogio o estímulo material. Al unirse a grupos, las personas se sienten más fuertes y más seguras frente a las dificultades y obstáculos.

Además, pertenecer a un determinado grupo, por ejemplo, a una asociación profesional, puede proporcionar a su miembro una posición de prestigio en la sociedad, c. colectivo, entre amigos y familiares. Al mismo tiempo, la necesidad de autoestima quedará satisfecha al mismo tiempo. La agrupación también puede aumentar el poder de sus miembros: lo que a veces es difícil de lograr solos es mucho más fácil de lograr juntos. Además, el grupo brinda a la persona la oportunidad de pasar tiempo en un ambiente agradable para él, la oportunidad de evitar la soledad.

La práctica de la gestión moderna confirma cada vez más la presencia de indudables ventajas en la forma grupal de organización del trabajo sobre el individuo. El apoyo mutuo sobre la base de la simpatía y la amistad, contribuyendo a la cohesión del grupo, puede generar un efecto sinérgico que aumente significativamente la efectividad del trabajo.

Sin embargo, con una indudable ventaja sobre otras formas de organización del trabajo, la forma de grupo también puede conllevar una serie de aspectos negativos para la organización. Una de esas manifestaciones negativas son los procesos de dinámica de grupo, que se desarrollan bajo la condición de que, en general, la gestión del grupo se establezca incorrectamente y su funcionamiento en la organización esté incorrectamente organizado. Esto se expresa en el hecho de que:

en el grupo hay una tendencia a moralizar los procesos, acompañada de la presentación de uno mismo y de las propias acciones de la mejor manera desde el punto de vista moral.

En segundo lugar, el grupo comienza a sentirse invulnerable e incluso invencible en los enfrentamientos conflictivos.

Se desarrolla en el grupo un clima de conformismo, el deseo de obligar a todos a estar de acuerdo con una sola opinión, la falta de voluntad para escuchar y discutir otras opiniones, etc.

la unanimidad se desarrolla en el grupo. La gente empieza a pensar cada vez más como el resto. E incluso si tienen opiniones diferentes, no se expresan, creyendo que la opinión general es correcta.

el grupo se niega a considerar opiniones del exterior si no coinciden con la opinión del grupo.

Grupos formales

Los grupos formales son legalizado Los grupos generalmente se identifican como unidades estructurales en una organización. Tienen un líder designado formalmente, una estructura formalmente definida de roles, posiciones y posiciones dentro del grupo, así como funciones y tareas asignadas formalmente.

En el habla cotidiana, la palabra formal tiene una connotación negativa, es decir, no estar interesado en los resultados, indiferente al desempeño de los deberes oficiales. De hecho, el abuso de formalidades conduce a todo tipo de distorsiones burocráticas. Sin embargo, lo formal tiene una serie de ventajas:

convierte los conocimientos adquiridos y, con base en ellos, las tecnologías y métodos de trabajo avanzados, en propiedad común;

establece normas y reglas uniformes para todos, eliminando la arbitrariedad y contribuyendo a la objetivación de las actividades;

proporciona transparencia planteando el caso del control y la publicidad para la interacción con el público, lo que, por supuesto, es importante para la democratización de la gobernabilidad.

Así, el grupo formal tiene las siguientes características:

es racional, es decir se basa en el principio de determinación, movimiento consciente hacia un objetivo determinado;

es impersonal, es decir está diseñado para individuos, la relación entre los cuales se establece de acuerdo con el programa compilado.

En un grupo formal, solo se brindan conexiones de servicio entre individuos, y está sujeto solo a objetivos funcionales. Los grupos formales incluyen:

Una organización vertical (lineal) que une una serie de cuerpos y divisiones de tal manera que cada uno de ellos se ubica entre otros dos, superior e inferior, y el liderazgo de cada uno de los cuerpos y divisiones se concentra en una persona;

Organización funcional, según la cual, la gestión se distribuye entre un número de personas especializadas en el desempeño de determinadas funciones y trabajos;

Una organización de sede caracterizada por la presencia de una sede de asesores, expertos, asistentes que no están incluidos en el sistema de organización vertical.

Se pueden formar grupos formales para realizar una función regular, como la contabilidad, o se pueden crear para resolver una tarea objetivo específica, por ejemplo, una comisión para desarrollar un proyecto.

Grupos informales

Los grupos informales surgen debido a la incompletitud fundamental de los grupos formales, ya que es simplemente imposible prever todas las situaciones posibles que pueden ocurrir mediante descripciones de puestos, y es simplemente imposible formalizar todas las ideas subjetivas como normas para regular las relaciones sociales bajo regímenes políticos totalitarios.

Los grupos informales no se crean por órdenes de la dirección y decisiones formales, sino por miembros de la organización de acuerdo con sus simpatías mutuas, intereses comunes, los mismos pasatiempos, hábitos, etc. Estos grupos existen en todas las organizaciones, aunque no están representados en los diagramas que reflejan la estructura de la organización, su estructura.

Los grupos informales generalmente tienen sus propias reglas y normas de comportamiento no escritas, la gente sabe bien quién está en su grupo informal y quién no. En los grupos informales, se desarrolla una cierta distribución de roles y posiciones. Por lo general, estos grupos tienen un líder explícito o implícito. En muchos casos, los grupos informales pueden ejercer una influencia igual o mayor sobre sus miembros que las estructuras formales.

Las categorías informales son un sistema de relaciones sociales formado inesperadamente (espontáneamente), medidas generalmente aceptadas, acciones que son el producto de una comunicación interpersonal más o menos prolongada.

Aparece fuera de una empresa formal, en la que los asuntos estatales no formalizados tienen un contenido altamente funcional (producción), y está junto con una organización formal. Por ejemplo, un sistema adecuado de relaciones comerciales que se desarrolle espontáneamente entre empleados, cualquier forma de racionalización e invención, métodos de toma de decisiones, etc.

Se asume una empresa socio-psicológica que actúa como un tipo repetitivo de relaciones interpersonales formadas sobre la base del entusiasmo mutuo de los individuos sin interconexión con asuntos altamente funcionales, es decir, una comunidad específica, formada espontáneamente de los habitantes de nuestro planeta, basado en una elección individual de relaciones y asociaciones entre ellos, por ejemplo, compañerismo, categorías de aficionados, patetismo, liderazgo, simpatía, etc.

La imagen de la categoría informal es muy variada y cambiante en términos de la tendencia de los intereses, la naturaleza del trabajo, la edad y la sociedad. composición. Con base en las tendencias ideológicas y altamente morales, el estilo de comportamiento, las organizaciones informales se pueden designar en 3 grupos:

Prosocial, es decir, categorías socialmente positivas. Se trata de los clubes sociales y políticos de amistad internacional, fondos de iniciativas públicas, categorías de protección ambiental y rescate de monumentos culturales, clubes de asociaciones de aficionados y otros.

Por regla general, tienen una orientación positiva;

Asocial, es decir grupos alejados de los problemas sociales;

Antisocial. Estos grupos son la parte más desfavorecida de la sociedad, lo que le provoca ansiedad. Por un lado, la sordera moral, la incapacidad para comprender a los demás, un punto de vista diferente, por otro lado, a menudo su propio dolor y sufrimiento, que recayó en la suerte de esta categoría de personas, contribuyen al desarrollo de visiones extremas entre las personas. sus representantes individuales.

ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO

Cada grupo se forma y se desarrolla a su manera. Al mismo tiempo, se pueden identificar algunos patrones generales en el desarrollo de varios grupos.

Cualquier grupo en su desarrollo pasa por las siguientes etapas, que forman un modelo de desarrollo grupal de 5 pasos:

la etapa inicial de formación;

conflicto intragrupal;

asegurar la cohesión de los miembros del grupo;

la etapa de mayor eficiencia y productividad;

la etapa final (para grupos temporales).

Consideremos las etapas del desarrollo del grupo con más detalle.

La etapa inicial de formación, por regla general, se caracteriza por la incertidumbre sobre la estructura del grupo, sus objetivos. A menudo no está claro quién es el líder de este grupo y qué tipo de comportamiento es más aceptable en él. Esta etapa termina cuando los miembros del grupo comienzan a comprender claramente que son parte del grupo.

Conflicto intragrupal. La segunda etapa del desarrollo grupal generalmente se caracteriza por el desarrollo de conflictos intragrupales. Hay una lucha por el liderazgo y la distribución de roles entre los miembros del grupo. Una vez completada esta etapa, queda claro quién es el líder en este grupo (si es un grupo formal, entonces estamos hablando de un líder informal).

Asegurar la cohesión de los miembros del grupo. En esta etapa, las relaciones entre los miembros del grupo se vuelven más estrechas y cohesivas.

Los factores de cohesión del grupo informal incluyen:

Contactos y comunicación fuera del horario laboral, actividades de ocio conjuntas;

El rigor de las reglas de iniciación (cuanto más difícil es convertirse en miembro de un grupo, más cohesivo se vuelve este grupo);

Tamaño del grupo (los grupos más grandes son menos cohesivos);

La presencia de amenazas externas;

Tener una actividad conjunta exitosa en el pasado. Al mismo tiempo, hay claridad sobre las normas informales de comportamiento y la distribución de roles en este grupo.

La etapa de mayor eficiencia y productividad. En esta etapa, el grupo es completamente funcional. La energía de sus miembros ya no se dirige a la distribución de roles y la lucha por el poder, sino directamente a garantizar un trabajo eficaz y lograr altos resultados.

La etapa final. Para los grupos temporales, como los grupos desarrollados temporalmente para implementar tareas precisas, la ejecución de estas tareas se convierte en la etapa final de su existencia. Más que cerca del final del trabajo en el plan, o más bien más cerca del cumplimiento de la tarea asignada a la categoría, más sus miembros comienzan a pensar en el hecho de que esta categoría en sí dejará de existir rápidamente, y también en nuevas perspectivas para su propio trabajo en un equipo diferente. Se puede ver que el desempeño de la categoría en este período disminuyó.

Sin duda, las etapas realmente examinadas de la formación de la categoría resaltan solo una idea simplificada de las acciones bastante difíciles que tienen lugar en la vida real. En realidad, resulta bastante difícil aislar la 1ª etapa de la formación de una categoría de otra; de vez en cuando, se llevan a cabo pocas etapas al mismo tiempo. Es probable una transición de la etapa más alta a la más baja (por ejemplo, un incidente sobre el liderazgo y la distribución de roles en un grupo puede aparecer en cualquier etapa de su formación, incluso en la última).

Los expertos que analizaron las etapas del funcionamiento de los grupos encontraron otro patrón interesante en la formación de grupos temporales. Se reveló que el desempeño real de la categoría de trabajo fluctúa en diferentes períodos, aumentando significativamente en la segunda mitad del período de su trabajo. La primera fase del trabajo de la categoría para resolver un determinado problema se caracteriza por la inercia condicional. Los cambios significativos ocurren solo al final de esta fase, después de que haya transcurrido aproximadamente la mitad del tiempo asignado para resolver este problema. Durante este período, a menudo queda claro que el tiempo real asignado para resolver el problema que enfrenta la categoría se ha reducido y, para acercarse con éxito a la línea de meta, es necesario concentrar esfuerzos y acelerar el trabajo. En la fase 2, el rendimiento de la categoría generalmente aumenta, de hecho, al final, le permite lograr con éxito el objetivo deseado.

1.2 Dinámica de grupo en grupos informales

La estructura y el tipo de organización formal son construidos conscientemente por la dirección a través del diseño, mientras que la estructura y el tipo de organización informal surgen de la interacción social. Las personas que ingresan a una organización formal generalmente quieren cumplir con los objetivos de la organización, o necesitan una recompensa en forma de ingresos, o se guían por consideraciones de prestigio asociadas con la pertenencia a esta organización. También tienen motivos para unirse a grupos y organizaciones informales, que incluyen un sentido de pertenencia, asistencia mutua, protección mutua, comunicación e interés cercanos, pero la gente a menudo no los conoce.

La primera razón para unirse a un grupo informal es satisfacer la necesidad de un sentido de pertenencia. Las personas cuyo trabajo no les brinda la oportunidad de establecer y mantener contactos sociales tienden a estar insatisfechas. La capacidad de pertenecer a un grupo y el apoyo de este están estrechamente relacionados con la satisfacción de los empleados.

Sin embargo, aunque la necesidad de pertenencia es ampliamente reconocida, la mayoría de las organizaciones formales privan deliberadamente a las personas de oportunidades de contacto social. Por lo tanto, las personas a menudo se ven obligadas a recurrir a organizaciones informales para encontrar estos contactos.

Idealmente, los subordinados deben poder ponerse en contacto con sus superiores inmediatos para pedirles consejo o discutir sus problemas. Si esto no sucede, entonces el jefe debe comprender cuidadosamente su relación con los subordinados. Mucha gente siente que su jefe en una organización formal pensará mal de ellos si le preguntan cómo pueden hacer un determinado trabajo. Otros tienen miedo a las críticas. Además, cada organización tiene muchas reglas no escritas que se ocupan de cuestiones de procedimiento menores, como la forma en que un jefe trata las charlas y las bromas, cómo vestirse para ganarse la aprobación de todos y cuán vinculantes son estas reglas.

En estas y otras situaciones, las personas a menudo prefieren buscar la ayuda de sus colegas. Por ejemplo, es más probable que un nuevo trabajador le pida a otro trabajador que le explique cómo realizar una operación en particular que recurrir a un supervisor. Esto lleva al hecho de que los nuevos trabajadores también tienden a participar en un grupo social ya formado, donde hay trabajadores experimentados.

Obtener ayuda de un colega es beneficioso para ambos: el que la recibió y el que la proporcionó. Como resultado de brindar ayuda, el donante adquiere prestigio y respeto por sí mismo, y el destinatario obtiene la orientación necesaria para la acción.

La necesidad de protección también se considera una base de peso para la introducción de los habitantes de nuestro planeta en algunas categorías. Queriendo en la actualidad, ocasionalmente podemos hablar de la existencia de una amenaza física real en el lugar de trabajo, los primeros sindicatos se originaron específicamente en grupos sociales que pretendían en los pubs y se ocupaban de sus propias quejas ante la dirigencia. Y ahora los miembros de organizaciones informales se protegen unos a otros de las reglas que los perjudican. Esta función protectora gana aún más relevancia tan pronto como no se confía en la gestión.

La necesidad de conversar surge porque las personas quieren saber qué sucede a su alrededor, especialmente cuando afecta su trabajo. Sin embargo, en casi todas las organizaciones formales, el sistema de contactos internos es bastante débil y, de vez en cuando, la dirección oculta deliberadamente información específica a sus propios subordinados.

Por ello, se considera que una de las circunstancias significativas de adaptación a una organización informal es el acceso a un canal informal para la recepción de información, los rumores. Esto puede satisfacer la necesidad de una persona individual de protección y adaptación emocional, y también proporcionarle el acceso más rápido a la información adecuada para el trabajo.

Entre otras cosas, las personas a menudo se unen a grupos informales solo para estar más cerca de aquellos con quienes simpatizan. Se les da la oportunidad de comer juntos, negociar su propio trabajo y sus propios asuntos durante los descansos, o ponerse en contacto con la dirección con el deseo de aumentar el salario y mejorar el criterio de trabajo. Las personas tienden a establecer tratos más estrechos con otras personas que se encuentran en una proximidad específica a ellas más rápidamente que con aquellas que se encuentran a una distancia de varios metros. En el trabajo, las personas tienden a interactuar con las personas cercanas.

Características de la dinámica de una organización informal.

El proceso de desarrollo de las organizaciones informales y las razones por las que las personas se incorporan a ellas contribuyen a la formación en estas organizaciones de características que las hacen similares y diferentes a las organizaciones formales.

A continuación se presenta una breve descripción de las principales características de las organizaciones informales que están directamente relacionadas con la gestión, ya que tienen un fuerte impacto en la efectividad de la organización formal.

Las organizaciones informales ejercen control social sobre sus miembros, y el primer paso para lograrlo es establecer y fortalecer normas: estándares grupales de comportamiento aceptable e inaceptable. Para ser aceptado por el grupo y mantener su posición en él, el individuo debe cumplir con estas normas.

Es natural, por ejemplo, que una organización informal tenga sus propias reglas claramente definidas sobre vestimenta, comportamiento y tipos de trabajo aceptables.

Para fortalecer la adherencia a estas normas, el grupo puede imponer sanciones bastante severas y la alienación puede esperar a quienes las violen. Este es un castigo fuerte y efectivo cuando una persona depende de una organización informal para satisfacer sus necesidades sociales, lo que ocurre con bastante frecuencia.

El control social ejercido por una organización informal puede influir y orientar el logro de las metas de la organización formal. También puede influir en la opinión de los líderes y en la imparcialidad de sus decisiones.

Resistencia al cambio. Las personas también pueden usar la organización informal para discutir los cambios reales o percibidos que pueden ocurrir en su departamento u organización. Existe una tendencia en las organizaciones informales a resistirse al cambio. Esto se debe en parte a que el cambio puede amenazar la existencia continuada de la organización informal.

La reorganización, la introducción de nuevas tecnologías, la expansión de la producción y, en consecuencia, la aparición de un gran grupo de nuevos empleados, pueden conducir a la desintegración de un grupo u organización informal, o a una reducción de las oportunidades de interacción y satisfacción de los socios sociales. necesidades.

A veces, tales cambios pueden permitir que grupos específicos ganen posición y poder.

Dado que las personas no reaccionan objetivamente a lo que está sucediendo, sino a lo que está sucediendo en sus mentes, el cambio propuesto puede parecer mucho más peligroso para el grupo de lo que realmente es. Por ejemplo, un grupo de ejecutivos de nivel medio puede resistirse a la introducción de la informática por temor a que les robe sus puestos de trabajo justo cuando la gerencia está a punto de expandir su área de especialización.

La resistencia surgirá siempre que los miembros del grupo vean el cambio como una amenaza para la existencia continua de su grupo como tal, su experiencia compartida, necesidades sociales, intereses compartidos o emociones positivas.

El liderazgo puede reducir esta resistencia al permitir y alentar a los subordinados a participar en la toma de decisiones.

Al igual que las organizaciones formales, las organizaciones informales tienen sus propios líderes. El líder informal gana su posición al buscar y ejercer poder sobre los miembros del grupo, tal como lo hace el líder de una organización formal. Como tal, no existen grandes diferencias en los medios utilizados por los líderes de las organizaciones formales e informales para ejercer influencia.

Se distinguen esencialmente solo por el hecho de que el líder de una organización formal tiene apoyo en forma de poderes oficiales delegados y generalmente actúa en el área funcional específica que se le asigna. El apoyo del líder informal es el reconocimiento de su grupo.

En sus acciones, confía en las personas y sus relaciones.

La influencia del líder informal puede extenderse más allá del marco administrativo de la organización formal.

A pesar de que el líder informal es al mismo tiempo uno de los miembros del personal directivo de la organización formal, muy a menudo ocupa un nivel relativamente bajo en la jerarquía organizacional allí.

Los factores importantes para determinar la capacidad de convertirse en líder de una organización informal incluyen: edad, puesto de trabajo, competencia profesional, ubicación del lugar de trabajo, libertad de movimiento en el área de trabajo y capacidad de respuesta.

Las características exactas están determinadas por el sistema de valores adoptado en el grupo. Por ejemplo, en algunas organizaciones informales, la vejez puede considerarse una característica positiva, mientras que en otras es al revés.

El líder informal tiene dos funciones principales: ayudar al grupo a alcanzar sus metas y mantener y fortalecer su existencia. A veces, estas funciones las realizan diferentes personas.

Si este es el caso, entonces en el grupo informal hay dos líderes: uno para el cumplimiento de las metas del grupo, el otro para la interacción social.

2. GESTIÓN DEL GRUPO EN LA ORGANIZACIÓN

2.1 Estilos de liderazgo

La dirección de la organización está satisfecha cuando la organización continúa existiendo como un todo. Sin embargo, casi siempre los estereotipos de comportamiento y actitudes de los miembros de la organización están muy alejados del plan formal de los líderes de la organización.

Un grupo muy unido eficiente no aparece de inmediato, esto está precedido por un largo proceso de su formación y desarrollo, cuyo éxito está determinado por una serie de circunstancias que poco dependen de si se desarrolla espontáneamente o se forma consciente y deliberadamente.

En primer lugar, estamos hablando de metas claras y comprensibles de la próxima actividad, correspondientes a las aspiraciones internas de las personas, en aras de lograr las cuales están listas para abandonar total o parcialmente la libertad de decisiones y acciones y someterse al poder grupal.

Otra condición importante para la formación exitosa de un grupo es la presencia de ciertos logros, aunque insignificantes, en el proceso de actividad conjunta, demostrando claramente sus claras ventajas sobre el individuo.

Otra condición para el éxito de un grupo oficial es un líder fuerte y un líder no oficial, a quien la gente está dispuesta a obedecer e ir hacia la meta.

Los grupos informales que se forman en una organización pueden, bajo ciertas condiciones, volverse dominantes.

Los mandos intermedios necesitan conciliar las demandas de los grupos informales de la organización con las demandas del equipo directivo por encima de ellos. Esta necesidad impulsa a los gerentes a buscar métodos no estándar para administrar a las personas o utilizar los métodos existentes de manera más efectiva para explotar los beneficios potenciales y reducir el impacto negativo de los grupos informales.

Hay grupos de líderes, grupos de trabajo (objetivo) y comités.

El grupo de líderes está formado por el líder y sus subordinados directos que están en su área de control (presidente y vicepresidentes).

Grupo de trabajo (objetivo): empleados que trabajan en una tarea.

Un comité es un grupo dentro de una organización al que se le ha delegado autoridad para realizar una tarea o un conjunto de tareas. A veces, los comités se denominan consejos, comisiones, grupos destinatarios. Hay comités permanentes y especiales.

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