Kapag pinag-uusapan natin ang tungkol sa istruktura ng organisasyon, ang ibig sabihin natin ay ang konseptwal na balangkas kung saan nakaayos ang isang grupo ng mga tao, ang pundasyon kung saan nakasalalay ang lahat ng mga tungkulin. Ang istraktura ng organisasyon ng enterprise ay mahalagang isang manwal na nagpapaliwanag kung paano nakabalangkas ang isang organisasyon at kung paano ito gumagana. Mas partikular, inilalarawan ng istruktura ng organisasyon kung paano ginagawa ang mga desisyon sa isang kumpanya at kung sino ang mga pinuno nito.
Bakit kinakailangan na bumuo ng istraktura ng organisasyon ng isang negosyo?
- Ang istraktura ng organisasyon ay nagbibigay ng malinaw na pag-unawa sa direksyon kung saan gumagalaw ang kumpanya. Ang isang malinaw na istraktura ay isang tool na makakatulong sa iyong mapanatili ang kaayusan sa iyong paggawa ng desisyon at mapagtagumpayan ang iba't ibang hindi pagkakasundo.
- Ang istraktura ng organisasyon ay nagbubuklod sa mga kalahok. Salamat dito, ang mga taong sumali sa grupo ay mayroon mga natatanging katangian. Kasabay nito, ang grupo mismo ay may ilang mga katangian.
- Ang istraktura ng organisasyon ay nabuo nang hindi maiiwasan. Anumang organisasyon sa pamamagitan ng kahulugan ay nagpapahiwatig ng ilang uri ng istraktura.
Mga elemento ng istraktura ng organisasyon
Ang istraktura ng organisasyon ng anumang organisasyon ay nakasalalay sa kung sino ang mga miyembro nito, anong mga problema ang nalulutas nito, at kung gaano kalayo ang narating ng organisasyon sa pag-unlad nito.
Anuman ang istraktura ng organisasyon na pipiliin mo, tatlong elemento ang palaging naroroon.
- Kontrolin
Isang partikular na tao o grupo ng mga taong gumagawa ng mga desisyon sa isang organisasyon.
- Ang mga patakaran kung saan nagpapatakbo ang organisasyon
Marami sa mga panuntunang ito ay maaaring tahasang sabihin, habang ang iba ay maaaring nakatago ngunit hindi gaanong may bisa.
- Pamamahagi ng paggawa
Ang pamamahagi ng paggawa ay maaaring maging pormal o impormal, pansamantala o permanente, ngunit sa bawat organisasyon ay tiyak na magkakaroon tiyak na uri pamamahagi ng paggawa.
Mga tradisyunal na istruktura ng organisasyon
Ang mga istrukturang ito ay batay sa functional division at mga departamento. Ang mga ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang mga kapangyarihan ng estratehiko at pagpapatakbo na mga gawain ay puro sa pinakamataas na antas.
Mayroong ilang mga uri ng tradisyonal na mga istraktura.
- Linear na istraktura ng organisasyon
Ang pinakasimpleng istraktura kailanman. Nailalarawan sa pamamagitan ng pagkakaroon ng isang tiyak na hanay ng utos. Ang mga desisyon ay nagmumula sa itaas pababa. Ang ganitong uri ng istraktura ay angkop para sa maliliit na organisasyon tulad ng maliliit na accounting firm at law firm. Pinapadali ng linear na istraktura ang paggawa ng mga desisyon.
Mga kalamangan:
- Ang pinakasimpleng uri ng istraktura ng organisasyon.
- Bunga ng mahigpit na pamamahala, nabubuo ang mahigpit na disiplina.
- Ang mabilis na pagpapasya ay humahantong sa mabilis at epektibong mga aksyon.
- May kalinawan ang mga istruktura ng kapangyarihan at responsibilidad.
- Dahil ang kontrol ay nakasalalay sa isang boss, sa ilang mga kaso maaari siyang maging flexible.
- Mayroong magandang mga prospect sa karera para sa mga taong gumagawa ng de-kalidad na trabaho.
Mga kapintasan:
- May mga pagkakataong maimpluwensyahan ang pinuno ng departamento.
- Ang isang palaging problema ay ang kakulangan ng espesyalisasyon.
- Maaaring nasobrahan sa trabaho ang pinuno ng departamento.
- Ang mga komunikasyon ay isinasagawa lamang mula sa itaas hanggang sa ibaba.
- Ang isang boss na may kapangyarihan ay maaaring maling gamitin ito para sa kanyang sariling kapakanan.
- Ang mga desisyon ay ginawa ng isang tao.
Organisasyon ng line-staff
Ang istraktura na ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagkakaroon ng mga tagapamahala ng linya at mga departamento, na sa katunayan ay walang karapatang gumawa ng mga desisyon. Ang kanilang pangunahing gawain ay tulungan ang tagapamahala ng linya sa pagsasagawa ng mga indibidwal na tungkulin sa pamamahala. Ang proseso ng paggawa ng desisyon sa naturang istraktura ay mas mabagal.
Mga kalamangan:
- Nagbibigay-daan sa mga empleyado na mabilis na makumpleto ang mga gawain.
- Tumutulong sa mga empleyado na tanggapin ang responsibilidad at magpakadalubhasa sa mga partikular na tungkulin.
- Tumutulong sa mga line manager na tumutok sa mga partikular na gawain.
- Sa mga pagbabago sa organisasyon, ang panganib ng paglaban ay minimal.
- Nararamdaman ng mga empleyado na pinahahalagahan ang kanilang mga kontribusyon.
Mga kapintasan:
- Maaaring magkaroon ng kalituhan sa mga empleyado.
- Ang mga empleyado ay walang sapat na kaalaman upang tumuon sa mga resulta.
- Masyadong maraming antas ng hierarchy.
- Maaaring hindi sumang-ayon ang mga empleyado, na nagpapabagal sa trabaho.
- Isang mas mahal na istraktura kaysa sa isang simpleng organisasyon ng linya dahil sa pagkakaroon ng mga pinuno ng departamento.
- Maaaring magtagal ang mga desisyon bago magawa.
Functional na istraktura
Ang ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay nag-uuri ng mga tao ayon sa tungkulin na kanilang ginagawa sa propesyonal na buhay.
Mga kalamangan:
- Mataas na antas ng pagdadalubhasa.
- I-clear ang chain of command.
- Malinaw na pag-unawa sa responsibilidad.
- Mataas na kahusayan at bilis.
- Hindi na kailangan ng pagdoble ng trabaho.
- Ang lahat ng mga function ay pantay na mahalaga.
Mga kapintasan:
- Ang komunikasyon ay nahaharap sa ilang mga hadlang.
- Ang pokus ay sa mga tao, hindi sa organisasyon.
- Maaaring hindi palaging makikinabang sa organisasyon ang mga desisyong ginawa ng isang tao.
- Habang lumalaki ang isang kumpanya, nagiging mas mahirap kontrolin ang mga aktibidad sa loob nito.
- Kakulangan ng pagtutulungan sa pagitan ng iba't ibang departamento o yunit.
- Dahil hiwalay ang lahat ng function, maaaring hindi alam ng mga empleyado kung ano ang nangyayari sa kanilang mga kasamahan.
Dibisyong istraktura
Kabilang dito ang mga uri ng istruktura na nakabatay sa iba't ibang departamento sa organisasyon. Pinagpangkat nila ang mga empleyado batay sa mga produkto, merkado, at heyograpikong lokasyon.
- Istraktura ng produkto (kalakal).
Ang istrukturang ito ay batay sa pag-oorganisa ng mga empleyado at pagtatrabaho sa iba't ibang produkto. Kung ang isang kumpanya ay gumagawa ng tatlong magkakaibang produkto, magkakaroon ito ng tatlong magkakaibang dibisyon para sa mga produktong iyon. Ang ganitong uri ng istraktura ay pinakaangkop para sa tingian tindahan na may maraming produkto.
Mga kalamangan:
- Ang mga istrukturang yunit na hindi gumagana ay madaling isara.
- Ang bawat yunit ay maaaring pamahalaan bilang isang hiwalay na yunit ng istruktura.
- Mabilis at madaling paggawa ng desisyon.
- Higit na kalayaan para sa mga gumagawa ng desisyon.
- Ang mga indibidwal na produkto ay tumatanggap ng hiwalay na atensyon depende sa mga problemang lumitaw.
- Ang organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng mataas na produktibo at kahusayan.
Mga kapintasan:
- Dahil ang bawat yunit ng istruktura ay gumagana nang nakapag-iisa, mga layunin ng organisasyon hindi makakamit.
- Hindi malusog na kumpetisyon sa mga panloob na departamento.
- Ang isang malaking bilang ng mga antas ng organisasyon ay humahadlang sa pag-unlad ng negosyo.
- Hindi maaaring pantay ang lahat ng unit.
- Ang pagbebenta ng mga indibidwal na produkto ay maaaring mag-iba nang malaki sa halaga.
Istruktura ng pamilihan
Ang mga empleyado ay pinagsama-sama batay sa merkado kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Ang isang kumpanya ay maaaring magkaroon ng limang magkakaibang mga merkado, sa ilalim ng istrukturang ito ang bawat isa ay magiging isang hiwalay na dibisyon.
Mga kalamangan:
- Maaaring makipag-ugnayan ang mga empleyado sa mga customer sa lokal na wika.
- Available ang mga ito sa mga kliyente.
- Ang mga problema sa isang partikular na merkado ay maaaring matugunan nang hiwalay.
- Dahil ang mga tao ay may pananagutan para sa isang partikular na merkado, ang mga gawain ay nakumpleto sa oras.
- Ang mga empleyado ay dalubhasa sa pagtatrabaho sa isang partikular na merkado.
- Maaaring ipakilala ang mga bagong produkto para sa mga dalubhasang merkado.
Mga kapintasan:
- Maaaring magkaroon ng matinding kompetisyon sa mga empleyado.
- Ang paggawa ng desisyon ay maaaring magdulot ng salungatan.
- Ang pagiging produktibo at kahusayan ay mahirap tukuyin.
- Ang lahat ng mga merkado ay maaaring hindi ituring bilang pantay.
- Maaaring may kakulangan ng komunikasyon sa pagitan ng mga superbisor at empleyado.
- Maaaring maling gamitin ng mga empleyado ang kanilang awtoridad.
- Istraktura ng heograpiya
Ang malalaking organisasyon ay may mga opisina sa iba't ibang lokasyon. Ang istraktura ng organisasyon sa kasong ito ay sumusunod sa istraktura ng zonal.
Mga kalamangan:
- Magandang komunikasyon sa mga empleyado sa parehong lokasyon.
- Ang mga lokal na manggagawa ay mas pamilyar sa lokal na kapaligiran ng negosyo at maaaring umangkop sa mga pagkakaiba sa heograpiya at kultura.
- Mas maganda ang pakiramdam ng mga kliyente na konektado sa mga lokal na tagapamahala na marunong magsalita ng kanilang wika.
- Mga ulat sa pagganap ng mga indibidwal na merkado.
- Maingat na ginagawa ang mga desisyon.
- Ang mga bagong produkto o pagbabago ng produkto ay maaaring ipakilala upang matugunan ang mga pangangailangan ng isang partikular na lugar.
Mga kapintasan:
- Maaaring may hindi malusog na kompetisyon sa iba't ibang heyograpikong lugar.
- Maaaring mag-iba ang etika at prinsipyo ng kumpanya sa bawat rehiyon.
- Ang pagsubaybay sa pagganap at kita ng bawat lugar ay maaaring magtagal.
- Maaaring may mahinang komunikasyon sa mga empleyado sa iba't ibang rehiyon.
- Maaaring hindi gumana ang pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga empleyado ng iba't ibang rehiyon.
Istraktura ng matris
Ito ay isang kumbinasyon ng mga produkto at functional na istruktura. Pinagsasama nito ang mga pakinabang ng parehong mga istraktura para sa higit na kahusayan. Ang istrakturang ito ay ang pinaka-kumplikado sa mga umiiral na. Natatanging tampok istraktura ng matrix - subordination ng mga empleyado sa dalawa o higit pang mga tagapamahala ng parehong antas.
Mayroong functional matrix. Sa ganitong uri ng istraktura ng matrix, pinangangasiwaan ng mga tagapamahala ng proyekto ang mga functional na aspeto ng proyekto. Gayunpaman, mayroon silang napakalimitadong kapangyarihan, sa katunayan, ang pinuno ng functional unit ay namamahala sa mga mapagkukunan at proyekto.
Mga kalamangan:
- Ang mga empleyado ay hindi nagtatrabaho sa mga pansamantalang trabaho.
- Ang pinuno ng functional unit ang namamahala sa proyekto.
- Ang pinuno ng functional unit ay may pananagutan kung may mali.
- Kung mas nakikipag-usap ang tagapamahala ng proyekto sa mga empleyado, mas mahusay ang mga resulta.
- Ang tagapamahala ng proyekto ay talagang makakaimpluwensya sa sitwasyon nang walang kontrol.
- Ang paggawa ng desisyon ay puro sa mga kamay ng pinuno ng functional unit.
Mga kapintasan:
- Ang tagapamahala ng proyekto ay maaaring makaranas ng kawalang-interes mula sa mga empleyado.
- Ang tagapamahala ng proyekto ay walang kumpletong awtoridad.
- Kung walang pangangasiwa, ang mga empleyado ay maaaring magpakita ng mas kaunting produktibo sa buong unit.
- Ang tagapamahala ng proyekto ay may mahinang kapangyarihan na hindi nagpapahintulot sa kanya na kontrolin ang mga empleyado.
- Ang manager ng proyekto ay walang kontrol sa pamamahala ng workload at pag-prioritize ng mga gawain.
- Ang tagapamahala ng proyekto ay hindi maaaring magbigay ng isang ulat sa trabaho.
Mayroon ding project matrix, kapag ang project manager ay pangunahing responsable para sa trabaho, habang ang pinuno ng functional unit ay maaaring magbigay ng methodological advice at maglaan ng resources.
Tatalakayin ng seksyong ito ang mga pangunahing: linear-functional, divisional (ayon sa mga produkto, grupo ng customer o geographic na rehiyon), proyekto, matrix.
Talahanayan 8.1
Mga Uri ng Istruktura ng Organisasyon
|
M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri |
Stephen P. Robbins, M. Coulter |
|||
|
Functional na kagawaran |
Mga tradisyunal na istruktura: |
Mga tradisyunal na istruktura ng organisasyon: |
Functional na istraktura |
Tradisyonal (linear-functional) |
|
Dibisyonal na departamento: |
- functional na istraktura |
- simpleng istraktura |
Linear na istraktura |
Dibisyon |
|
– departamento ng produkto |
– dibisyong istraktura |
- functional na istraktura |
Linear-functional na istraktura |
Matrix |
|
– departmentalization ng kliyente |
- istraktura ng matrix |
– dibisyong istraktura |
Dibisyong istraktura: |
|
|
– departamento ng teritoryo |
Mga bagong istruktura: |
Mga modernong istruktura ng organisasyon: |
- istraktura ng pamamahala ng produkto |
|
|
Organisasyon ng disenyo |
- istraktura ng utos |
- istraktura ng utos |
- istraktura ng organisasyong pangrehiyon |
|
|
Organisasyon ng matrix |
- istraktura ng network |
– istraktura ng matrix-proyekto |
– pinaghalong dibisyong istraktura |
|
|
Conglomerate organisasyon |
– "walang hangganan" na istraktura (virtual na organisasyon, organisasyon ng network, modular na organisasyon) |
Istraktura ng proyekto |
||
|
- istraktura ng organisasyon ng pag-aaral |
Istraktura ng matris |
Functional na istraktura ng organisasyon
Ang functional na istraktura ng organisasyon ay tinatawag na tradisyonal o klasikal dahil ito ang unang istraktura na pinag-aralan at binuo. Ang functional na tsart ng organisasyon ay malawak na ginagamit sa mga kumpanyang nasa katamtamang laki. functional departmentalization - ay ang proseso ng paghahati sa isang organisasyon sa mga natatanging elemento batay sa pagkakatulad sa mga kasanayan, karanasan, pagpapatakbo ng trabaho, at paggamit ng mga mapagkukunan, na ang bawat elemento ay may sariling malinaw na tinukoy, tiyak na gawain at mga responsibilidad. Sa prinsipyo, ang paglikha ng isang functional na istraktura ay bumaba sa pagpapangkat ng mga tauhan ayon sa malawak na mga gawain na kanilang ginagawa. Ang mga tiyak na katangian at tampok ng mga aktibidad ng isang partikular na yunit ay tumutugma sa pinakamahalagang lugar ng aktibidad ng buong organisasyon. Ang mga tradisyunal na functional block ng kumpanya ay ang mga departamento ng pagpaplano, produksyon, marketing, supply at benta, pananalapi at accounting, R&D, human resources, atbp. (Fig. 8.2).
Kung ang organisasyon (o dibisyon) ay napakalaki, kung gayon ang mga pangunahing functional unit, naman, ay nahahati sa mas maliit na functional na mga elemento, na tinatawag na pangalawa. Kaya, sa isang airline, ang operational department ay kadalasang nahahati sa engineering, maintenance, ground at flight services.
Ang bawat functional department ay gumagana para sa organisasyon sa kabuuan. Halimbawa, ang departamento ng marketing ay responsable para sa lahat ng mga aktibidad sa pagbebenta at marketing, habang ang departamento ng pananalapi at accounting ang humahawak sa mga isyu sa pananalapi ng buong kumpanya.
Sa isang organisasyong may functional na istraktura, ang mga empleyado sa bawat departamento ay pangunahing nakikipag-ugnayan sa kanilang mga kasamahan sa departamento upang i-coordinate ang trabaho, kumpletuhin ang mga gawain, o ipatupad ang mga desisyon. Ang mga manager at empleyado ay isang magandang tugma dahil sa kanilang pagkakatulad bokasyonal na pagsasanay at karanasan. Karaniwan, pinamamahalaan ng mga patakaran at pamamaraan ang mga tungkulin at responsibilidad ng bawat empleyado, at kinikilala ng mga empleyadong mas mababa sa hierarchy ang karapatan ng mga nakatataas sa hierarchy na gumawa ng mga desisyon at magbigay ng mga order.
Ang mga pakinabang at disadvantages ng functional na istraktura ay ipinapakita sa Talahanayan. 8.2.
Talahanayan 8.2
Mga Bentahe at Disadvantages ng Functional Structure
|
Mga kalamangan |
Mga kapintasan |
|
Ang mga lokal na functional unit ay matipid |
Maaaring mas interesado ang mga yunit sa pagkamit ng kanilang sariling mga layunin kaysa sa pangkalahatang mga layunin ng organisasyon, na nag-uudyok ng salungatan sa pagitan ng mga function ng linya at kawani. |
|
Pinasisigla ang negosyo at propesyonal na espesyalisasyon, mataas na kahusayan sa propesyonal |
Kung ang organisasyon ay malaki, ang chain of command ay nagiging masyadong mahaba |
|
Binabawasan ang pagdoble ng pagsisikap at mga mapagkukunan at pinapabuti ang koordinasyon sa mga functional na lugar |
Ang gawain ng mga kagawaran ay hindi maayos na nakaayos nang pahalang |
|
Tumutulong sa organisasyon na makamit ang mga layunin sa pagganap |
Maaaring mayroong akumulasyon ng mga hindi nalutas na isyu sa mas mataas na antas ng hierarchy, na nagdudulot ng labis na karga para sa mga nangungunang tagapamahala |
|
Pinapanatili ang sentralisadong kontrol sa mga madiskarteng desisyon |
Mabagal na tumutugon sa mga pagbabago sa kapaligiran, maliit na pagbabago |
|
Nagbibigay ng mga pagkakataon sa karera para sa mga propesyonal na nagtatrabaho sa mga indibidwal na departamento |
Nililimitahan ang pagbuo ng mga pangkalahatang tagapamahala sa loob ng kumpanya |
Iminumungkahi ng magagamit na karanasan na ipinapayong gumamit ng isang functional na istraktura sa mga organisasyong iyon na gumagawa ng medyo limitadong hanay ng mga produkto, gumagana sa matatag na panlabas na mga kondisyon at nangangailangan ng solusyon ng mga karaniwang gawain sa pamamahala upang matiyak ang kanilang paggana. Kasama sa mga halimbawa ng ganitong uri ang mga kumpanyang nagpapatakbo sa industriya ng metalurhiko, goma, at hilaw na materyales. Ang functional na istraktura ay hindi angkop para sa mga organisasyon na may malawak na hanay ng mga produkto, na tumatakbo sa isang kapaligiran na may mabilis na pagbabago ng mga consumer at teknolohikal na pangangailangan, o para sa mga organisasyon na tumatakbo sa isang malawak na internasyonal na saklaw, nang sabay-sabay sa ilang mga merkado sa mga bansa na may iba't ibang mga socio-economic system at batas. Para sa mga organisasyon ng ganitong uri, ang isang dibisyong istraktura ay mas angkop.
Opinyon ng eksperto
Peter Drucker sa functional na istraktura
Gumagana ang pag-andar - at kahit na gumagana nang mahusay - sa mga kumpanya kung saan ito orihinal na nilayon. Ang modelo para sa functional diagram na iminungkahi ni Henri Fayol sa simula ng ika-20 siglo ay ang kumpanya ng pagmimina ng karbon na pinamunuan niya. Noong panahong iyon, ito ay medyo malaking organisasyon, ngunit ngayon ay tatawagin natin itong maliit. Bukod sa ilang mga inhinyero, ang tanging mga taong nagtatrabaho doon ay mga manwal na manggagawa na nagsagawa ng isang uri ng trabaho. Ang mga minahan ng karbon ay gumawa lamang ng isang produkto, at pinili lamang sila ng mga customer batay sa output. Ang karbon ay hindi nangangailangan ng karagdagang pagproseso pagkatapos ng maginoo na paghuhugas at pag-uuri. Ang karbon noong panahong iyon ay mayroon lamang tatlong pamilihan - mga gilingan ng bakal, mga planta ng kuryente at mga may-ari ng bahay. At kahit na sa panahon ni Fayol ang teknolohiya ng pagmimina ng karbon ay mabilis na nagbabago - nang magsimula siya, hindi pa ginagamit ang mga eksplosibo, at nang siya ay nagretiro, ang mga mekanikal na jackhammers ay aktibong ginamit - ang proseso mismo ay hindi nagbago. Walang gaanong puwang para sa pagbabago.
Isa na doon ang kumpanya ni Fayol, kung saan ang prinsipyo ng function diagram ay angkop. Anumang bagay na mas kumplikado, dynamic at mas entrepreneurial ay nangangailangan ng isang antas ng kahusayan, na hindi taglay ng functional na prinsipyo. Kung ang isang functional na istraktura ay ginagamit sa labas ng modelo ng Fayol, ito ay mabilis na nagiging hindi matipid sa mga tuntunin ng oras at pagsisikap, at nasa malaking panganib na magsimulang idirekta ang enerhiya ng organisasyon palayo sa kahusayan at tungo sa puro abala. Sa mga kumpanyang lumampas sa modelo ng Fayol sa laki at pagiging kumplikado, pati na rin sa dami ng pagbabago, ang functional diagram ay dapat gamitin nang eksklusibo bilang isang isa sa mga prinsipyo, hindi ang nag-iisa prinsipyo.
Ang pagkamit ng mga resulta ng mataas na pagganap ay ang sinisikap ng lahat ng kumpanya, nang walang pagbubukod. Gayunpaman, nang walang malinaw na itinatag na istraktura ng organisasyon, ang negosyo ay nanganganib sa pagkabigo.
Sa artikulong ito susuriin natin kung ano ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo at kung paano ito pipiliin nang tama.
Mga tampok ng pagpili ng istraktura ng organisasyon ng isang negosyo
Ang istraktura ng organisasyon ay ang batayan para sa pagsasagawa ng mga function ng pamamahala ng enterprise. Kaya, ito ay nauunawaan bilang komposisyon, subordination, pakikipag-ugnayan at pamamahagi ng trabaho sa pagitan ng mga indibidwal na empleyado at buong departamento.
Sa madaling salita, ang istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay isang hanay ng mga dibisyon, pati na rin ang mga tagapamahala na pinamumunuan ng pangkalahatang direktor. Ang pagpili nito ay nakasalalay sa maraming mga kadahilanan:
- edad ng organisasyon (mas bata ang kumpanya, mas simple ang istraktura ng organisasyon nito);
- organisasyonal at legal na anyo (JSC, LLC, indibidwal na negosyante, ...);
- larangan ng aktibidad;
- sukat ng kumpanya (bilang ng mga empleyado, departamento, atbp.);
- mga teknolohiyang kasangkot sa gawain ng kumpanya;
- koneksyon sa loob at labas ng kumpanya.
Siyempre, kapag isinasaalang-alang ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala, kinakailangang isaalang-alang ang mga naturang katangian ng kumpanya bilang mga antas ng pakikipag-ugnayan. Halimbawa, kung paano nakikipag-ugnayan ang mga departamento ng isang kumpanya sa isa't isa, mga empleyado sa mga empleyado, at maging ang organisasyon mismo sa panlabas na kapaligiran.
Mga uri ng istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng negosyo
Tingnan natin ang mga uri ng istruktura ng organisasyon. Mayroong ilang mga klasipikasyon, at isasaalang-alang namin ang pinakasikat at sa parehong oras ang pinakakumpleto sa kanila.
Linear
Ang linear na istraktura ay ang pinakasimple sa lahat ng umiiral na mga uri ng istruktura ng pamamahala ng negosyo. Sa pinuno ay ang direktor, pagkatapos ay ang mga pinuno ng mga departamento, pagkatapos - ordinaryong manggagawa. Yung. lahat ng tao sa organisasyon ay patayong konektado. Kadalasan, ang mga ganitong istruktura ng organisasyon ay matatagpuan sa maliliit na organisasyon na walang tinatawag na functional divisions.
Ang ganitong uri ay simple, at ang mga gawain sa organisasyon ay karaniwang natatapos nang mabilis at propesyonal. Kung sa ilang kadahilanan ay hindi nakumpleto ang gawain, kung gayon ang tagapamahala ay palaging alam na kailangan niyang tanungin ang pinuno ng departamento tungkol sa pagkumpleto ng gawain, at ang pinuno ng departamento, naman, alam kung sino sa departamento ang magtatanong tungkol sa ang pag-unlad ng gawain.
Ang kawalan ay ang tumaas na mga pangangailangan sa mga tauhan ng pamamahala, pati na rin ang pasanin na bumabagsak sa kanilang mga balikat. Ang ganitong uri ng pamamahala ay naaangkop lamang sa maliliit na negosyo, kung hindi, ang mga tagapamahala ay hindi makakapagtrabaho nang epektibo.
Line-staff
Kung ang isang maliit na kumpanya na gumamit ng isang linear na istraktura ng pamamahala ay bubuo, ang istraktura ng organisasyon nito ay nagbabago at nagiging isang linear-staff. Ang mga vertical na koneksyon ay nananatili sa lugar, gayunpaman, ang tagapamahala ay may tinatawag na "punong-tanggapan" - isang pangkat ng mga tao na kumikilos bilang mga tagapayo.
Ang punong-tanggapan ay walang awtoridad na magbigay ng mga utos sa mga gumaganap, gayunpaman, ito ay may malakas na impluwensya sa pinuno. Batay sa mga desisyon ng punong-tanggapan, nabuo din ang mga desisyon sa pamamahala.
Functional
Kapag ang workload sa mga empleyado ay tumaas at ang organisasyon ay patuloy na lumalaki, ang organisasyonal na istraktura ay gumagalaw mula sa isang line-staff patungo sa isang functional one, na nangangahulugang ang pamamahagi ng trabaho ay hindi ayon sa mga departamento, ngunit sa pamamagitan ng mga function na ginanap. Kung ang lahat ay simple noon, ngayon ay ligtas nang matatawag ng mga tagapamahala ang kanilang mga sarili bilang mga direktor ng pananalapi, marketing at produksyon.
Ito ay may isang functional na istraktura na makikita ng isa ang paghahati ng organisasyon sa magkakahiwalay na mga bahagi, na ang bawat isa ay may sariling mga pag-andar at gawain. Ang isang matatag na panlabas na kapaligiran ay isang mahalagang elemento ng pagsuporta sa pagbuo ng isang kumpanya na pumili ng isang functional na istraktura.
Ang ganitong mga kumpanya ay may isang seryosong disbentaha: ang mga pag-andar ng mga tauhan ng pamamahala ay masyadong malabo. Kung sa isang linear na istraktura ng organisasyon ang lahat ay malinaw (kung minsan kahit na masyadong malinaw), pagkatapos ay may isang functional na istraktura ng organisasyon ang lahat ay medyo malabo.
Halimbawa, kung ang mga problema ay lumitaw sa mga benta, ang direktor ay walang ideya kung sino ang eksaktong dapat sisihin. Kaya, ang mga tungkulin ng pamamahala kung minsan ay nagsasapawan at kapag may nangyaring problema, mahirap matukoy kung kaninong kasalanan ito.
Ang mga bentahe ay ang kumpanya ay maaaring maging multidisciplinary at makayanan ito nang maayos. Bukod dito, dahil sa functional separation, ang isang kumpanya ay maaaring magkaroon ng maraming layunin.
Linear-functional
Ang istraktura ng organisasyong ito ay naaangkop lamang sa malalaking organisasyon. Kaya, pinagsasama nito ang mga pakinabang ng parehong mga istruktura ng organisasyon, gayunpaman, mayroon itong mas kaunting mga disadvantages.
Sa ganitong uri ng kontrol, ang lahat ng pangunahing koneksyon ay linear, at ang mga karagdagang ay gumagana.
Dibisyon
Tulad ng nauna, ito ay angkop lamang para sa malalaking kumpanya. Ang mga pag-andar sa organisasyon ay ipinamamahagi hindi ayon sa mga lugar ng responsibilidad ng mga subordinates, ngunit ayon sa mga uri ng produkto, o ayon sa rehiyonal na kaakibat ng dibisyon.
Ang isang dibisyon ay may sariling mga dibisyon, at ang dibisyon mismo ay kahawig ng isang linear o linear-functional na istraktura ng organisasyon. Halimbawa, ang isang dibisyon ay maaaring mayroong departamento ng pagkuha, departamento ng marketing, at departamento ng produksyon.
Ang kawalan ng istraktura ng organisasyong ito ng negosyo ay ang pagiging kumplikado ng mga koneksyon sa pagitan ng mga departamento, pati na rin ang mataas na gastos sa pagpapanatili ng mga tagapamahala.
Matrix
Naaangkop sa mga negosyong iyon na nagpapatakbo sa merkado kung saan ang mga produkto ay dapat na patuloy na mapabuti at ma-update. Para sa layuning ito, ang kumpanya ay lumilikha ng mga nagtatrabaho na grupo, na tinatawag ding mga matrix. Ito ay sumusunod mula dito na ang dobleng subordination ay lumitaw sa kumpanya, pati na rin ang patuloy na pakikipagtulungan ng mga empleyado mula sa iba't ibang mga departamento.
Ang bentahe ng istraktura ng organisasyong ito ng negosyo ay ang kadalian ng pagpapakilala ng mga bagong produkto sa paggawa, pati na rin ang kakayahang umangkop ng kumpanya sa panlabas na kapaligiran. Ang kawalan ay double subordination, dahil sa kung saan ang mga salungatan ay madalas na lumitaw sa mga grupo ng trabaho.
Mga konklusyon
Kaya, ang istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay isang sistema ng pamamahala ng kumpanya, at ang pagpili nito ay tumutukoy sa kadalian ng pagsasagawa ng mga gawain, ang kakayahang umangkop ng kumpanya sa panlabas na kapaligiran, pati na rin ang pagkarga na nahuhulog sa mga balikat ng mga tagapamahala.
Kung ang kumpanya ay maliit, pagkatapos ay sa yugto ng pagbuo, bilang isang panuntunan, ang isang linear na istraktura ng organisasyon ay natural na lumitaw dito, at habang ang negosyo ay umuunlad, ang istraktura nito ay nakakakuha ng isang mas kumplikadong anyo, nagiging matrix o dibisyon.
Video - isang halimbawa ng istraktura ng organisasyon ng kumpanya:
Ang mga anyo at pamamaraan ng pagpapatupad ng mga prinsipyo ng pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon ay ginagawang posible na makilala ang ilang mga uri. Kaya, ayon sa antas (degree) ng pagkita ng kaibhan at pagsasama ng mga function ng pamamahala, dalawang klase ng mga istruktura ang nakikilala:
- mekanistiko, o burukratikong, pyramidal, batay sa isang sentralistang uri ng integrasyon;
- organic, o adaptive, multidimensional, batay sa kumbinasyon ng sentralista at libreng mga uri ng integrasyon.
Mechanistic (bureaucratic) pyramidal structures
Ang pagpapanatili at rasyonalismo ay mga priyoridad na parameter para sa pagbuo ng bureaucratic management structures ng mga organisasyon na nasa simula ng ika-20 siglo. Ang konsepto ng burukrasya, na binuo noon ng German sociologist na si Max Weber, ay naglalaman ng mga sumusunod na katangian ng isang makatwirang istruktura:
- isang malinaw na dibisyon ng paggawa, na humahantong sa paglitaw ng mataas na kwalipikadong mga espesyalista sa bawat posisyon;
- hierarchy ng mga antas ng pamamahala, kung saan ang bawat mas mababang antas ay kinokontrol ng isang mas mataas at nasa ilalim nito;
- ang pagkakaroon ng magkakaugnay na sistema ng pangkalahatang pormal na mga tuntunin at pamantayan na nagsisiguro sa pagkakapareho ng pagganap ng mga empleyado sa kanilang mga tungkulin at ang koordinasyon ng iba't ibang mga gawain;
- pormal na impersonality ng pagganap ng mga opisyal mga responsibilidad sa trabaho;
- pagkuha sa mahigpit na alinsunod sa mga kinakailangan sa kwalipikasyon; proteksyon ng mga empleyado mula sa di-makatwirang pagpapaalis.
Kasama sa mga pyramidal na bureaucratic na istruktura ang: linear, functional, linear-functional, line-staff, divisional na istruktura ng organisasyon.
Linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon
Ang linear na istraktura ay nagpapatupad ng prinsipyo ng pagkakaisa ng utos at sentralismo, nagbibigay para sa pagganap ng isang tagapamahala ng lahat ng mga pag-andar ng pamamahala, at ang subordination ng lahat ng mas mababang antas ng mga yunit sa kanya na may mga karapatan ng pagkakaisa ng utos (Fig. 11.1).
Ito ay isa sa pinakasimpleng istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Sa mga linear na istruktura, ang hierarchy ay malinaw na nakikita: sa pinuno ng bawat yunit ng istruktura ay isang tagapamahala, na pinagkalooban ng buong kapangyarihan, na nag-iisang pamamahala ng mga empleyado na nasasakop sa kanya at nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga pag-andar ng pamamahala.
Sa linear na pamamahala, ang bawat link at bawat subordinate ay may isang tagapamahala, kung saan ang lahat ng mga utos ng pamamahala ay sabay-sabay na dumadaan sa isang channel. Sa kasong ito, ang mga antas ng pamamahala ay may pananagutan para sa mga resulta ng lahat ng mga aktibidad ng mga pinamamahalaang bagay. Ito ay tungkol sa sa object-by-object na paglalaan ng mga tagapamahala, na ang bawat isa ay gumaganap ng lahat ng uri ng trabaho, bubuo at gumagawa ng mga desisyon na may kaugnayan sa pamamahala ng bagay na ito.
Dahil sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang mga desisyon ay ipinapasa sa kadena mula sa itaas hanggang sa ibaba, at ang pinuno ng pinakamababang antas ng pamamahala ay nasa ilalim ng isang tagapamahala sa isang mas mataas na antas sa itaas niya, ang isang uri ng hierarchy ng mga tagapamahala ng partikular na organisasyong ito ay nabuo. (halimbawa, section manager, department head, store director, site foreman, engineer , shop manager, director ng enterprise). Sa kasong ito, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay nalalapat, ang kakanyahan nito ay ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga utos ng isang pinuno lamang. Sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang bawat subordinate ay may sariling boss, at ang bawat boss ay may ilang mga subordinates. Ang istrakturang ito ay nagpapatakbo sa maliliit na organisasyon, at sa malalaking organisasyon - sa pinakamababang antas ng pamamahala (seksyon, pangkat, atbp.).
Ang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay may mga pakinabang at disadvantage nito (Talahanayan 11.1).
Talahanayan 11.1
| Mga kalamangan | Mga kapintasan |
|---|---|
|
|
Sa mga functional na istruktura, ang mga functional unit ay nilikha na pinagkalooban ng awtoridad at responsibilidad para sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad. Ang mga linear na link ay naiiba sa mga functional sa pagsasama ng mga function ng pamamahala ng pasilidad, isang hanay ng mga kapangyarihan at responsibilidad. Ang ilalim na linya ay ang pagganap ng ilang mga function sa mga partikular na isyu ay itinalaga sa mga espesyalista, i.e. bawat namumunong katawan (o tagapalabas) ay dalubhasa sa pagsasagawa indibidwal na species mga aktibidad sa pamamahala. Sa isang organisasyon, bilang panuntunan, ang mga espesyalista ng parehong profile ay pinagsama sa dalubhasa mga istrukturang dibisyon(mga departamento), halimbawa departamento ng pagpaplano, departamento ng accounting, atbp. Kaya, ang pangkalahatang gawain ng pamamahala ng isang organisasyon ay nahahati, simula sa gitnang antas, ayon sa functional na pamantayan. Samakatuwid ang pangalan - functional na istraktura ng pamamahala (Larawan 11.2). Sa halip na mga pangkalahatang tagapamahala na dapat maunawaan at gumanap ng lahat ng mga tungkulin sa pamamahala, lumilitaw ang isang kawani ng mga espesyalista na may mataas na kakayahan sa kanilang larangan at responsable para sa isang partikular na lugar (halimbawa, pagpaplano at pagtataya).
Ipinapatupad ng functional structure ang prinsipyo ng paghahati at pagsasama-sama ng mga function ng pamamahala sa pagitan ng mga structural unit, at nagbibigay ng subordination ng bawat lower-level linear unit sa ilang mas mataas na antas na managers na nagpapatupad ng mga function ng management. Ang mga pakinabang at disadvantages ng istraktura na ito ay ipinakita sa Talahanayan. 11.2.
Talahanayan 11.2
| Mga kalamangan | Mga kapintasan |
|---|---|
|
|
Tinutukoy ng mga eksperto ang isang malapit na ugnayan sa pagitan ng laki ng kumpanya at ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala. Ang pagpapalawak ng laki ng isang negosyo at pagtaas ng pagiging kumplikado ng mga panloob na relasyon ay lumilikha ng mga kondisyon at nangangailangan din ng pag-ampon ng mga kumplikadong desisyon na naglalayong muling pagsasaayos ng organisasyon ng pamamahala ng intra-kumpanya ang isang pagtaas sa laki ng kumpanya ay humahantong sa pagpapalalim ng pagkakaiba-iba ng istruktura (mga sangay, mga antas ng pamamahala, mga dibisyon ng organisasyon).
Sa turn, ito ay humahantong sa isang pagtaas sa mga gastos sa administratibo at pamamahala, pati na rin ang mga gastos na nauugnay sa koordinasyon, ngunit hindi binabawasan ang bentahe ng homogeneity ng mga malalaking kumpanya, na dahil sa ang katunayan na ang mga kumpanyang ito ay pinamamahalaan mula sa isang solong sentro. Gayunpaman, ang katangian ng pagkakaiba-iba ng istruktura ng mga malalaking kumpanya ay nangangailangan ng paggamit ng mga hindi direktang (pang-ekonomiyang) pamamaraan ng pamamahala at koordinasyon ng mga aktibidad ng iba't ibang mga yunit ng organisasyon.
Mga uri ng komite
Walang alinlangan ang bentahe ng paggamit ng mga komite sa trabaho na nangangailangan ng koordinasyon ng mga aksyon ng mga yunit ng pamamahala, konsultasyon sa paggawa ng desisyon, pagpapasiya ng mga kapangyarihan at responsibilidad, at pagbuo ng iskedyul ng trabaho.
Mga bagong uri ng istruktura ng organisasyon
Sa kasalukuyan, ang mga ganitong uri ng mga istruktura ay umuunlad bilang mga network at virtual na organisasyon, mga organisasyong may "panloob" na mga merkado, mga multidimensional na organisasyon, mga organisasyong nakatuon sa merkado, mga organisasyong pangnegosyo, participatory, adhocratic, intelektwal, mga organisasyon ng pagsasanay, mga paikot na korporasyon, atbp.
Nangangahulugan ang isang istraktura ng network na pinaghiwa-hiwalay ng isang organisasyon ang mga pangunahing function nito (produksyon, pagbebenta, pananalapi, pananaliksik at pagpapaunlad) sa magkakahiwalay na mga kumpanyang kontrata, na pinag-broker ng isang maliit na namumunong organisasyon. Ang diagram ng organisasyon ng isang hypothetical na organisasyon ng network ay ipinakita sa Fig. 11.10.
Ang mga organisasyon sa network ay naiiba sa iba pang mga uri ng mga organisasyon sa maraming paraan. Una, ang mga organisasyon ng network ay higit na umaasa sa mga mekanismo ng merkado kaysa sa mga administratibong anyo ng pamamahala ng mga daloy ng mapagkukunan. Pangalawa, maraming bagong binuo na network ang nagsasangkot ng mas may kapangyarihan at nakatuong papel para sa mga kalahok. Pangatlo, sa dumaraming bilang ng mga industriya, ang mga network ay isang asosasyon ng mga organisasyon batay sa kooperasyon at kapwa pagmamay-ari ng mga pagbabahagi ng mga miyembro ng grupo - mga tagagawa, mga supplier, mga kumpanya ng kalakalan at pananalapi.
Malapit na nauugnay sa istraktura ng network ang tinatawag na virtual na organisasyon o istraktura. Hindi tulad ng mga tradisyonal na pagsasanib at pagkuha, ang mga kasosyo sa mga virtual na organisasyon ay nagbabahagi ng mga gastos, nakikinabang sa kadalubhasaan sa pagmamanupaktura ng isa't isa, at pag-access sa mga internasyonal na merkado.
Ang mga natatanging tampok ng mga virtual na organisasyon ng network ng hinaharap ay maaaring ipakita bilang mga sumusunod:
- paggamit teknolohiya ng impormasyon upang magtatag ng malakas na mga contact;
- pagsanib-puwersa upang makamit ang mga bagong pagkakataon;
- kakulangan ng tradisyonal na mga hangganan - na may malapit na pakikipagtulungan sa pagitan ng mga tagagawa, supplier, at kliyente, mahirap matukoy kung saan magsisimula ang isang kumpanya at magtatapos ang isa pa;
- ang mga pangunahing pakinabang at disadvantages ng naturang mga organisasyon ay ibinibigay sa talahanayan. 11.7;
- tiwala - ang mga kasosyo ay nagbabahagi ng isang pakiramdam ng "karaniwang kapalaran", na nauunawaan na ang kapalaran ng bawat isa sa kanila ay nakasalalay sa isa;
- Kahusayan - Dahil ang bawat kasosyo ay nagdadala ng ibang "pangunahing kakayahan" sa alyansa, posible na lumikha ng isang organisasyong moderno sa lahat ng paraan.
Talahanayan 11.7
| Mga kalamangan | Mga kapintasan |
|---|---|
|
|
Multidimensional na organisasyon. Ang terminong ito ay unang ginamit noong 1974 ni W. Goggin nang ilarawan ang istruktura ng korporasyon ng Dow Corning. Nagbibigay ang mga multidimensional na organisasyon ng alternatibo tradisyonal na uri mga istruktura ng organisasyon. Tulad ng alam natin, sa mga tradisyunal na istruktura ng organisasyon, ang paglalaan ng mga yunit ng organisasyon ay nangyayari, bilang panuntunan, ayon sa isa sa mga sumusunod na pamantayan:
- functional (pinansya, produksyon, marketing);
- grocery (halimbawa, mga pabrika o mga yunit ng produksyon na gumagawa ng iba't ibang mga produkto at serbisyo);
- merkado (sabihin, sa pamamagitan ng rehiyonal na prinsipyo o sa pamamagitan ng uri ng mamimili).
Depende sa mga detalye ng aktibidad, isa o isa pang pamantayan ang nangingibabaw sa pagbuo ng istraktura ng organisasyon. Sa paglipas ng panahon, sa ilalim ng impluwensya panlabas na pagbabago at mga pagbabago sa kumpanya mismo (laki nito, sukat ng aktibidad, iba pa panloob na mga kadahilanan), ang istraktura ng organisasyon ng kumpanya mismo, at ang umiiral na prinsipyo ng paghihiwalay ng mga dibisyon ay maaaring magbago. Halimbawa, sa pagpasok sa mga rehiyonal na merkado, ang isang tradisyunal na linear-functional na istraktura ay maaaring mabago sa isang regional divisional. Kasabay nito, ang muling pag-aayos ay medyo mahaba at kumplikadong proseso.
Sa isang dynamic na panlabas na kapaligiran, ang kumpanya ay dapat na agad na tumugon sa mga pagbabago, kaya ang isang istraktura ay kinakailangan na hindi kailangang muling itayo. Ang ganitong istraktura ay isang multidimensional na organisasyon.
Ang mga organisasyong multidimensional ay mga organisasyon kung saan ang mga yunit ng istruktura ay sabay-sabay na gumaganap ng ilang mga pag-andar (na parang nasa ilang dimensyon) (Larawan 11.11), halimbawa:
- ibigay ang kanilang mga aktibidad sa produksyon ng mga kinakailangang mapagkukunan;
- gumawa ng isang partikular na uri ng produkto o serbisyo para sa isang partikular na mamimili o merkado;
- magbigay ng mga benta (distribusyon) ng kanilang mga produkto at maglingkod sa isang tiyak na mamimili.
Ang batayan ng isang multidimensional na organisasyon ay isang autonomous working group (unit), na nagpapatupad ng lahat ng tatlong function: supply, production, distribution.
Ang ganitong grupo ay maaaring maging "profit center". Minsan ang mga ito ay maaaring maging mga independiyenteng kumpanya.
Ang mga dibisyon ay madaling kasama sa loob at labas ng istraktura ng organisasyon, ang kanilang kakayahang mabuhay ay nakasalalay sa kakayahang gumawa ng mga kalakal at serbisyo na hinihiling. Ang mga unit na nakatuon sa produkto o serbisyo ay nagbabayad sa mga panloob at panlabas na supplier sa isang kontraktwal na batayan. Ang mga functional na dibisyon (produksyon, bodega, tauhan, accounting) ay nagbibigay ng mga serbisyo pangunahin sa iba pang mga dibisyon ng kumpanya, bilang mga supplier para sa kanila. Kaya, ang isang panloob na merkado ay lumitaw sa loob ng organisasyon. Ang mga dibisyon ay madaling tumugon sa mga pagbabago sa mga pangangailangan ng panloob at panlabas na mga mamimili. Awtomatikong kinokontrol ng mga mamimili ang kanilang mga supplier. Kasabay nito, ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng isang yunit ay hindi nakasalalay sa mga tagapagpahiwatig ng isa pang yunit, na nagpapadali sa pagsubaybay at pagsusuri ng mga aktibidad ng yunit.
Ang mga tampok ng multidimensional na organisasyon ay:
- Ang mga badyet ng dibisyon ay binuo ng mga dibisyon mismo, ang kumpanya ay namumuhunan sa kanila o nagbibigay ng mga pautang;
- sa mga multidimensional na organisasyon ay walang double subordination, tulad ng sa isang two-dimensional matrix model, ang pamumuno ng grupo ay nagkakaisa;
- maraming unit sa loob ng isang multidimensional na organisasyon ay maaari ding multidimensional. Ang mga unit ay maaari ding maging multidimensional kahit na ang organisasyon sa kabuuan ay hindi multidimensional (hal. tanggapang panrehiyon ang isang malaking korporasyon ay maaaring magkaroon ng multidimensional na istraktura, habang ang korporasyon sa kabuuan ay isang divisional na istraktura);
- hindi na kailangang magsagawa ng anumang muling pag-aayos ng istraktura ng organisasyon sa kabuuan at ang mga ugnayan ng mga autonomous na grupo ay maaaring malikha, ma-liquidate o mabago;
- bawat dibisyon ng organisasyon ay maaaring maging ganap na nagsasarili, na nakikitungo sa parehong pangangalap at pagbebenta tapos na mga produkto atbp.;
- ang pangunahing tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo ng mga autonomous na grupo ay ang natanggap na kita; pinapasimple nito ang pagsusuri at kontrol ng mga aktibidad ng grupo, binabawasan ang burukratisasyon, at ginagawang mas mahusay ang sistema ng pamamahala.
Ang mga pangunahing pakinabang at disadvantages ng mga multidimensional na organisasyon ay ibinibigay sa Talahanayan. 11.8.
Talahanayan 11.8
| Mga kalamangan | Mga kapintasan |
|---|---|
|
|
Paikot na organisasyon. Ang pangunahing prinsipyo ng pabilog na organisasyon ay demokratikong hierarchy. Ang mga tagapamahala ay hindi mga kumander, ngunit kumikilos nang higit na parang mga pinuno. Sa kaibahan sa hierarchical na istraktura ng mga tradisyonal na organisasyon, ang isang pabilog na organisasyon ay may mga tampok tulad ng kawalan ng hindi hating awtoridad ng mga tagapamahala, ang posibilidad ng pakikilahok ng bawat miyembro ng organisasyon sa pamamahala, at kolektibong paggawa ng desisyon sa pamamahala ng bawat miyembro ng ang organisasyon. Ang mga prinsipyong ito ay ipinatupad sa pamamagitan ng mga tampok ng istraktura ng isang pabilog na organisasyon, ang pangunahing isa ay ang isang konseho ay nabuo sa paligid ng bawat pinuno (Larawan 11.12).
Ang bawat konseho, bilang karagdagan sa pinuno ng dibisyon, ay kinabibilangan ng kanyang mga subordinates, pati na rin ang mga kinatawan ng ikatlong partido - mga pinuno ng iba pang mga dibisyon ng istruktura, mga panlabas na kliyente at mga mamimili, mga kinatawan ng publiko. Ang paglahok sa konseho ay sapilitan para sa mga tagapamahala, ngunit boluntaryo para sa mga nasasakupan.
Virtual na organisasyon. Ang paglitaw ng konsepto ng isang virtual na organisasyon ay nauugnay sa publikasyon noong 1992 ng monograph nina W. Davidow at M. Malone "The Virtual Corporation".
Ang isang virtual na organisasyon ay isang network na kinabibilangan ng kumbinasyon ng tao, pananalapi, materyal, organisasyon, teknolohikal at iba pang mga mapagkukunan ng iba't ibang mga negosyo at ang kanilang pagsasama gamit ang mga network ng computer. Ginagawa nitong posible na lumikha ng isang nababaluktot at dinamikong sistema ng organisasyon na pinakaangkop para sa mabilis na paglikha ng isang bagong produkto at ang pagpapakilala nito sa merkado. Ang isang virtual na organisasyon ay walang heograpikal na sentro ang paggana ng mga dibisyon nito ay pinag-ugnay sa tulong ng mga modernong teknolohiya ng impormasyon at telekomunikasyon.
Ang pag-unlad ng teknolohiya ng impormasyon ay naging posible na gawing hindi kailangan ang pisikal na presensya ng mga tagapamahala sa kanilang mga lugar ng trabaho. Ang mga virtual na asosasyon ay pinagsama ayon sa prinsipyo ng disenyo, i.e. sa pansamantalang batayan.
bilang pangangailangan arises upang lumikha ng isang tiyak na produkto, ipatupad ang isang proyekto, o kumita. Ang konsepto ng isang virtual na organisasyon ay lumilikha ng panimula ng mga bagong pagkakataon sa negosyo at malawakang ginagamit sa ika-21 siglo.
Isang organisasyon na may "panloob na merkado". Ang ebolusyon ng mga istrukturang pang-organisasyon ay unti-unting lumilipat mula sa hierarchical bureaucratic na istruktura tungo sa matrix at mga istruktura ng proyekto, at sa mga nakalipas na dekada tungo sa mga desentralisadong network at entrepreneurial unit.
Ang konsepto ng "mga panloob na merkado" ay lubos na kaibahan sa hierarchical na istraktura. Sa isang banda, pinapayagan ka nitong gamitin ang potensyal ng entrepreneurship sa loob ng organisasyon, sa kabilang banda, mayroon itong likas na disadvantages ng mga relasyon sa merkado.
Ang pangunahing prinsipyo ng naturang mga organisasyon ay malawak na awtonomiya ng mga kagawaran (parehong linear at functional). Ang mga dibisyon ay tinitingnan bilang autonomous na "mga panloob na negosyo" na bumibili at nagbebenta ng mga kalakal at serbisyo at nakikibahagi sa mga intra- at inter-firm na komunikasyon.
Ilista natin ang mga prinsipyo ng pagbuo at paggana ng mga organisasyong may "mga panloob na pamilihan":
1. Pagbabago ng hierarchy sa panloob na mga yunit ng negosyo. Ang lahat ng mga dibisyon ay binago sa autonomous na "mga panloob na negosyo", na nagiging responsable para sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad.
2. Pagtatatag ng pang-ekonomiyang imprastraktura, kabilang ang mga karaniwang sistema ng pag-uulat, komunikasyon at mga insentibo.
3. Naka-target na pagpapasigla ng synergy.
4. Ang lahat ng mga departamento ay may pananagutan para sa mga resulta, hinihikayat ang malikhaing entrepreneurship. Ang bawat dibisyon ay itinuturing bilang isang maliit na hiwalay na kumpanya na independiyenteng namamahala sa mga aktibidad nito at namamahala sa mga mapagkukunan nito. Ang mga yunit ay binibigyan ng kalayaan na magsagawa ng mga transaksyon sa negosyo sa loob at labas ng organisasyon.
5. Ang mga auxiliary functional unit ay mga komersyal na sentro na nagbebenta ng kanilang mga serbisyo kapwa sa iba pang mga dibisyon ng kumpanya at sa mga panlabas na customer.
Kaya, kung isasaalang-alang ang mga uso sa pagbuo ng mga organisasyon at istruktura ng organisasyon, mapapansin na ang isang modernong organisasyon ay:
- organisasyong nakatuon sa merkado. Ito ay mga organiko, mabilis na naaangkop na divisional o matrix na mga organisasyon kung saan ang lahat ng kanilang mga bahagi (R&D, produksyon, human resources, marketing, procurement, benta, pananalapi, serbisyo) ay pinagsama-sama sa isang merkado o mga merkado. Ang mga ito ay mga organisasyong "tinutulak ng merkado";
- organisasyon ng negosyo, i.e. isang organisasyon na higit na nakatuon sa paglago at sa mga umiiral na pagkakataon at tagumpay kaysa sa mga kontroladong mapagkukunan;
- participatory organization - isang organisasyon na gumagawa ng maximum na paggamit ng partisipasyon ng empleyado sa pamamahala;
- ang isang adhocratic na organisasyon ay isang organisasyon na gumagamit ng isang mataas na antas ng kalayaan sa mga aksyon ng mga empleyado, ang kanilang kakayahan at kakayahang independiyenteng lutasin ang mga problemang lumitaw. Ito ay isang organikong istraktura ng isang matrix, proyekto, uri ng network, na may nangingibabaw na mga impormal na pahalang na koneksyon. Kadalasan ang istraktura ng organisasyon ay ganap na wala, ang hierarchical na istraktura ay patuloy na nagbabago, patayo at pahalang na mga koneksyon ay higit sa lahat impormal;
Ang isang pagsusuri sa karanasan ng pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon ay nagpapakita na ang pagbuo ng mga yunit ng pamamahala ay nasa ilalim ng makabuluhang impluwensya ng panlabas at panloob na kapaligiran ng organisasyon. Ito ay pangunahing dahilan ang imposibilidad ng paglalapat ng isang solong modelo ng istraktura ng pamamahala para sa lahat ng mga organisasyon. Bilang karagdagan, ang imposibilidad na ito ay dahil sa mga tiyak na katangian ng isang partikular na organisasyon. Ang paglikha ng isang modernong epektibong istraktura ng pamamahala ay dapat na batay sa mga siyentipikong pamamaraan at mga prinsipyo ng pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon.
Bahay katangiang katangian ang mga bagong sistema ng pamamahala sa loob ng kumpanya ay dapat na: pangmatagalang oryentasyon; pagsasagawa ng pangunahing pananaliksik; pagkakaiba-iba ng mga operasyon; aktibidad ng pagbabago; maximum na paggamit ng malikhaing aktibidad ng kawani. Ang desentralisasyon, pagbabawas ng mga antas sa pamamahala ng kagamitan, pagsulong ng mga manggagawa at ang kanilang pagbabayad depende sa tunay na mga resulta ay magiging pangunahing direksyon ng mga pagbabago sa pamamahala ng kagamitan.
Ang proseso ng pagbabago ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay umuunlad sa ilang partikular na direksyon. Ang mga sumusunod ay maaaring makilala bilang mga pangunahing.
1. Pagpapatupad ng desentralisasyon ng mga operasyon ng produksyon at pagbebenta. Para sa layuning ito, sa loob ng pinakamalaking kumpanya, ang mga semi-autonomous o autonomous na mga departamento ay nalikha na o ginagawa na, na ganap na responsable para sa mga kita at pagkalugi. Ang mga departamentong ito ay may buong responsibilidad para sa pag-oorganisa ng mga aktibidad sa produksyon at pagbebenta. Ang bawat departamento ay ganap na pinondohan ang mga aktibidad nito at pumapasok sa pakikipagsosyo sa anumang mga organisasyon sa isang komersyal na batayan.
2. Makabagong pagpapalawak, paghahanap para sa mga bagong merkado at pagkakaiba-iba ng mga operasyon. Ang direksyong ito ay ipinatutupad sa pamamagitan ng paglikha ng mga makabagong kumpanya sa loob ng malalaking kumpanya, na nakatuon sa produksyon at independiyenteng pagsulong ng mga bagong produkto at teknolohiya sa mga merkado at pagpapatakbo sa mga prinsipyo ng "risk financing". Ito ay nagiging isang malawakang kasanayan ng malalaking kumpanya na lumikha sa karamihan promising areas maliliit na negosyo na naglalayong makakuha ng isang malakas na posisyon sa merkado sa pinakamaikling posibleng panahon.
3. De-bureucratization, patuloy na pagtaas sa malikhaing produksyon na output ng mga tauhan. Upang makamit ito, ang iba't ibang mga hakbang ay isinasagawa, kabilang ang pamamahagi ng mga pagbabahagi sa mga kawani at ang pagbuo ng mga negosyo na sama-samang pag-aari ng kanilang mga manggagawa.
SA modernong kondisyon Ang kinakailangan ay hindi lamang sa panimula ng mga bagong anyo ng organisasyon para sa ating bansa, hindi lamang sa panimula iba't ibang mga pamamaraan ng pamamahala, kundi pati na rin sa mga transisyonal na mode ng aktibidad, isang unti-unting pagbabago ng isang istraktura sa isa pa. Upang komprehensibong isaalang-alang ang parehong mga panloob na katangian ng mga organisasyon at pabago-bagong mga panlabas na kalagayan, pati na rin ang mga umuusbong na progresibong uso, kinakailangan na gamitin sistematikong diskarte sa pagbuo at muling pagsasaayos ng mga negosyo.
Ang sistematikong diskarte sa pagbuo ng isang istraktura ng organisasyon ay ipinakita sa mga sumusunod:
- huwag kalimutan ang alinman sa mga gawain sa pamamahala, kung wala ang solusyon kung saan ang pagpapatupad ng mga layunin ay hindi kumpleto;
- tukuyin at iugnay, kaugnay sa mga gawaing ito, ang isang sistema ng mga tungkulin, karapatan at responsibilidad kasama ang patayong pamamahala;
- galugarin at i-institutionalize ang lahat ng koneksyon at relasyon sa pahalang na pamamahala, i.e. upang i-coordinate ang mga aktibidad ng iba't ibang mga yunit at mga katawan ng pamamahala sa pagpapatupad ng mga karaniwang kasalukuyang gawain at ang pagpapatupad ng mga promising cross-functional na mga programa;
- upang matiyak ang isang organikong kumbinasyon ng patayo at pahalang na pamamahala, na isinasaalang-alang ang paghahanap ng pinakamainam na ratio ng sentralisasyon at desentralisasyon sa pamamahala para sa mga partikular na kondisyon.
Ang lahat ng ito ay nangangailangan ng isang maingat na binuo hakbang-hakbang na pamamaraan para sa pagdidisenyo ng mga istruktura, detalyadong pagsusuri at kahulugan ng isang sistema ng mga layunin, maalalahanin na pagkilala sa mga yunit ng organisasyon at mga anyo ng kanilang koordinasyon, at pagbuo ng mga nauugnay na dokumento.
Hierarchical na mga istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng mga operating enterprise
3. Linear-functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon.
Hierarchical na mga istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng mga negosyo sa pagpapatakbo.
1. Linear na istraktura ng organisasyon.
Ang pinakasimpleng istraktura ng kontrol ay linear. Sa tulad ng isang organisasyon, ang mga impluwensya ng kontrol sa object ng operasyon ay maaaring ilipat lamang ng isang nangingibabaw na tao - ang manager, na tumatanggap lamang ng impormasyon mula sa kanyang mga direktang subordinate na tao at gumagawa ng mga desisyon (at, nang naaayon, ay responsable) sa lahat ng mga isyu na may kaugnayan sa bahagi ng bagay na kanyang pinamamahalaan. Ang lahat ng mga pag-andar ng pamamahala at subordination ay puro sa ulo, isang patayong linya ng kontrol at isang direktang landas ng impluwensya sa mga subordinates ay nilikha. Ang ganitong organisasyon ng pamamahala ay posible lamang sa maliliit na departamento ng serbisyo ng operasyon, halimbawa, kapag ang isang foreman o foreman ay direktang namamahagi ng mga tagubilin sa lahat ng nagtatrabaho sa departamento.
Sa pagtaas ng dami ng mga aktibidad sa pagpapatakbo, halimbawa, kapag tumatanggap ng mga bagong pasilidad para sa pagpapanatili, ang bilang ng mga operating personnel at ang kanilang pagkakawatak-watak sa teritoryo ay tumataas nang naaayon. Sa ganitong sitwasyon, ang direktang pakikipag-ugnayan sa pagpapatakbo sa pagitan ng manager at bawat empleyado ay halos imposible. Samakatuwid, ang isang multi-level na hierarchical management system ay ginagamit, kung saan ang isang superyor na manager ay nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga subordinate managers na nasa ilalim niya, at ang mga subordinate na manager ay nag-uulat lamang sa isang tao - ang kanilang agarang superyor na manager (Fig. 1). Halimbawa, ang departamento ng pagkukumpuni at pagtatayo ay nahahati sa mga lugar ng kapatas at pagawaan.
Ang multi-level na linear management structure ay may mga vertical na koneksyon lamang sa pagitan ng mga elemento at binuo sa prinsipyo ng hierarchy. Ang istraktura na ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang malinaw na pagkakaisa ng utos. Ang bawat empleyado o manager ay direktang nag-uulat sa isang superyor na tao lamang at sa pamamagitan niya ay konektado sa mas mataas na antas ng pamamahala. Kaya, ang isang hierarchical na hagdan ng subordination at responsibilidad ay nilikha sa pamamahala ng aparato.
kanin.
Ang mga pangunahing bentahe ng isang linear na istraktura ng pamamahala ay ang kamag-anak na pagiging simple ng pagpili ng mga tagapamahala at pagpapatupad ng mga function ng pamamahala. Tinitiyak ng organisasyong ito ng pamamahala ang bilis ng pag-aampon at pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala, ang pagkakaisa at kalinawan ng pamamahala at inaalis ang pagdoble ng mga kapangyarihan at hindi pagkakapare-pareho ng mga order. Ang lahat ng mga responsibilidad at kapangyarihan ay malinaw na ipinamamahagi, na nagsisiguro sa lahat kinakailangang kondisyon upang mapanatili ang kinakailangang disiplina sa pangkat. Bilang karagdagan, tinitiyak nito ang pagtaas ng responsibilidad ng tagapamahala para sa mga resulta ng mga aktibidad ng yunit na kanyang pinamumunuan, ang mga tagapagpatupad ay tumatanggap ng magkakaugnay na mga order at gawain, na binibigyan ng mga mapagkukunan, at personal na responsibilidad para sa mga huling resulta ng mga aktibidad ng kanilang yunit.
Tinitiyak ng linear na istraktura ng organisasyon ang kaunting gastos sa produksyon at kaunting gastos ng mga aktibidad sa pagpapatakbo.
Ang mga disadvantages ng ganitong uri ng istraktura ay kinabibilangan ng pagtatanggal ng mga pahalang na koneksyon at ang posibilidad ng labis na tigas. Kapag nagpapatakbo ng mga modernong kagamitan na nilagyan isang malaking bilang iba't ibang kagamitan at ginawa gamit ang hindi pangkaraniwang mga materyales, ang tagapamahala ay kinakailangang magkaroon ng mataas na antas ng unibersal na pagsasanay, na nililimitahan naman ang sukat ng departamentong pinamumunuan at ang kakayahan ng tagapamahala na epektibong pamahalaan ito. Bilang karagdagan, ang isang malaking labis na impormasyon, isang multiplicity ng mga contact sa mga subordinates, superiors at mga kaugnay na organisasyon ay humahantong sa katotohanan na ang karamihan sa oras ng manager ay ginugol sa paglutas ng mga problema sa pagpapatakbo, at hindi sapat na pansin ang binabayaran sa mga promising na isyu.
Ang linear na istraktura ay nakatuon sa isang malaking halaga ng impormasyon na ipinadala mula sa isang antas ng pamamahala patungo sa isa pa. Ang inflexibility nito ay ang dahilan ng paglilimita sa inisyatiba sa mga empleyado sa mas mababang antas ng pamamahala. Ang lahat ng mga salik na ito ay nagpapahirap para sa karagdagang paglago at pag-unlad ng operating enterprise. Samakatuwid, ang mga linear na istruktura ay maaaring irekomenda para sa maliliit na organisasyon na may hanggang 500 empleyado na may mataas na antas ng teknolohikal o espesyalisasyon ng paksa, sa kawalan ng malawak na ugnayan ng kooperatiba sa pagitan ng mga organisasyon.
Ang ganitong uri Ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay ginagamit sa mga kondisyon ng pagpapatakbo ng mga maliliit na negosyo na may kagyat na produksyon sa kawalan ng malawak na mga koneksyon sa kooperatiba. , mga mamimili, atbp. Ginagamit ang istrukturang ito sa sistema ng pamamahala ng mga indibidwal na maliliit na dibisyon at mga site ng produksyon na kasangkot sa pagsasagawa ng trabaho gamit ang isa o higit pang mga simpleng teknolohiya.
Upang palayain ang pinuno ng serbisyo sa pagpapatakbo mula sa nakagawiang gawain at mabigyan siya ng pagkakataong tumuon sa mga madiskarteng direksyon, ang linear-staff na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay nag-aambag sa isang tiyak na lawak (Fig. 2). Ito ay isang linear na istraktura, na bukod pa rito ay kinabibilangan ng mga espesyal na yunit (headquarters) na tumutulong sa may-katuturang tagapamahala sa pagsasagawa ng mga indibidwal na tungkulin, pangunahin ang mga tungkulin ng estratehikong pagpaplano at pagsusuri. Ang pangunahing gawain ng mga tagapamahala ng linya dito ay upang i-coordinate ang mga aksyon ng mga functional na serbisyo (mga yunit) at idirekta ang mga ito patungo sa pangkalahatang interes ng organisasyon.
kanin. 2. Linear-staff na istraktura ng organisasyon ng pamamahala.
Tinitiyak din ng gayong istraktura ang kaunting gastos sa produksyon at kaunting gastos ng mga aktibidad sa pagpapatakbo na may mahusay na mga pagkakataon para sa pagpapaunlad ng operating enterprise. Samakatuwid, maaari itong irekomenda para sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo.
Upang pamahalaan ang mga departamentong kasangkot sa buong hanay ng trabaho sa teknikal na operasyon ng isang kumplikadong pasilidad, ang tagapamahala ay dapat magkaroon ng kaalaman at kasanayan sa magkakaibang larangan ng agham at teknolohiya. Ngunit napakahirap pumili ng isang tagapamahala na ganap na nakakaalam ng disenyo, mga prinsipyo ng pagpapatakbo at teorya ng pag-set up ng maraming kumplikadong sistema ng engineering, at ang gawain ng mga istrukturang diagram ng mga modernong gusali. Samakatuwid, ang kagustuhan ay madalas na ibinibigay sa isang functional na istraktura ng pamamahala, kung saan ang pagpapatakbo ng pasilidad ay isinasagawa ng ilang mga mataas na dalubhasang departamento.
Ang functional na istraktura ay batay sa prinsipyo ng pagdadalubhasa ng mga substructure ng organisasyon ayon sa mga functional na katangian (preventive at repair work, R&D, marketing, supply, atbp., i.e. homogenous na mga uri ng aktibidad). Ang bawat espesyal na functional substructure ay napapailalim sa tao sa senior management na responsable para sa lugar na ito ng aktibidad (Larawan 3). Ang bawat senior manager ay pinagkatiwalaan ng awtoridad sa loob ng mga hangganan ng gawaing isinagawa. Ang pagganap ng mga indibidwal na function sa mga partikular na isyu ay itinalaga sa mga espesyalista. Ang mga espesyalista ng parehong profile ay nagkakaisa sa mga istrukturang yunit ng sistema ng pamamahala at gumawa ng mga desisyon na ipinag-uutos para sa mga yunit ng produksyon. Kaya, kasama ang linear, gumagana din ang isang functional na organisasyon. Ang mga gumaganap ay nasa double subordination. Kaya, obligado ang manggagawa na sabay na sundin ang mga tagubilin ng kanyang line manager at functional specialist.
Kaya, ang functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay binubuo ng ilang mga dalubhasang linear na istruktura na nasa ilalim ng unang tao ng kumpanya. Kasabay nito, ang pagsunod sa mga tagubilin ng mga functional na katawan (mga departamento ng pagpaplano, accounting, pagpapanatili ng produksyon, atbp.) Sa loob ng kanilang kakayahan ay ipinag-uutos para sa mga linear na yunit.
kanin. 3. Functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala. Ang mga solidong pahalang na linya ay nagpapakita ng pahalang na kontrol (sapilitan) na mga koneksyon.
Sa isang functional na istraktura ng pamamahala, ang tagapamahala ng linya ay may pagkakataon na makitungo nang higit pa sa mga isyu sa pamamahala ng pagpapatakbo, dahil pinalaya siya ng mga functional na espesyalista mula sa paglutas ng mga espesyal na isyu. Ngunit ang mga utos ng pamamahala ay nagmumula sa maraming mga serbisyo sa pagganap sa isang yunit ng produksyon o sa isang tagapalabas, at samakatuwid ang problema ng mutual na koordinasyon ng mga utos na ito ay lumitaw, na lumilikha ng ilang mga paghihirap. Bilang karagdagan, ang responsibilidad ng mga gumaganap para sa pagtupad sa kanilang mga tungkulin ay nabawasan, dahil ang responsibilidad para sa pagpapatakbo ng pasilidad ay talagang itinalaga sa maraming mga gumaganap.
Samakatuwid, ang saklaw ng aplikasyon ng istraktura ng pamamahala ng pagganap ay limitado sa maliit at katamtamang laki ng mga serbisyo sa pagpapatakbo ng negosyo na may malaking bilang ng mga dalubhasang gawa.
3. Linear-functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon.
Karamihan sa mga serbisyo sa pagpapatakbo ay isang organisadong koleksyon ng mga magkakaugnay na departamento, na ang bawat isa ay tumatalakay sa mga partikular na gawain. Samakatuwid, ang mga istruktura ng pamamahala ng linear-functional ay kasalukuyang pinakalaganap.
Ang batayan ng mga linear-functional na istruktura ay ang tinatawag na "mine" na prinsipyo ng pagtatayo at pagdadalubhasa ng proseso ng pamamahala ayon sa mga functional subsystem ng organisasyon (pagpapatupad ng mga aktibidad sa pagpapatakbo, supply, pananalapi, atbp.). Para sa bawat isa sa kanila, isang hierarchy ng mga serbisyo ("mines") ang nabuo, na tumatagos sa buong organisasyon mula sa itaas hanggang sa ibaba. Ang mga resulta ng gawain ng bawat serbisyo ng kagamitan sa pamamahala ng organisasyon ay tinasa ng mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa katuparan ng kanilang mga layunin at layunin.
Ang linear-functional na istraktura ng pamamahala (Fig. 4) ay binubuo ng:
- mga linear na yunit na nagsasagawa ng pangunahing gawain sa organisasyon;
- dalubhasang serbisyo functional unit.
kanin. 4. Linear-functional na istraktura ng pamamahala.
Ang mga linear-functional na istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay pinaka-epektibo sa isang matatag na kapaligiran, ay idinisenyo upang gumamit ng mga umiiral na teknolohiya, mapadali ang epektibong pagpapatupad ng mga standardized operational na aktibidad, at nakatuon sa kompetisyon sa presyo. Ang mga ito ay pinaka-epektibo kung saan ang management apparatus ay gumaganap ng nakagawian, madalas na paulit-ulit at bihirang nagbabago ng mga gawain at pag-andar.
Ang mga linear-functional na istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay may mga pakinabang ng parehong linear at functional. Ang kanilang mga pakinabang ay ipinahayag sa pamamahala ng mga organisasyon na naglilingkod sa maraming katulad na mga bagay.
Ang mga disadvantages ng isang linear-functional na istraktura ay ang paglabag sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos, mga kahirapan sa paggawa at pagpapatupad ng mga napagkasunduang desisyon sa pamamahala. Ang isang mahigpit na dibisyon ng paggawa ay nagpapataas ng interes ng bawat katawan ng pamamahala sa pagganap lamang ng "nito" na function, na karaniwan para sa mga functional division. Samakatuwid, kapag lumitaw ang mga bago, hindi pamantayan, kumplikado, cross-functional na mga gawain, mayroong pangangailangan para sa madalas na pag-apruba ng mga draft na solusyon sa pinakamataas na antas ng pamamahala. Ang sitwasyong ito ay nagpapakumplikado sa paggamit ng control system na pinag-uusapan, dahil ito ang pinakamababang madaling kapitan sa pag-unlad sa larangan ng agham at teknolohiya.
Ang mga disadvantages ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala ay pinalala ng gayong mga kondisyon ng negosyo na nagbibigay-daan para sa isang pagkakaiba sa pagitan ng mga responsibilidad at kapangyarihan ng mga tagapamahala sa iba't ibang antas at dibisyon; nalampasan ang mga pamantayan sa pagkontrol; nabuo ang mga hindi makatwirang daloy ng impormasyon; labis na sentralisado ang pamamahala sa produksyon ng pagpapatakbo; ang mga detalye ng gawain ng iba't ibang mga departamento ay hindi isinasaalang-alang; Walang mga dokumento ng regulasyon at regulasyon na kinakailangan para sa ganitong uri ng istraktura.
Ang linear-functional na istraktura ay pinaka naaangkop sa katamtaman at malalaking negosyo na may workforce na 500 hanggang 3000 katao.
Kapag ang isang linear-functional na istraktura ay pupunan ng isang punong tanggapan, isang linear-staff na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay nabuo.
Ang istraktura ng pamamahala ng line-staff (headquarters) ay binuo din sa prinsipyo ng functional specialization ng managerial labor, ngunit ang pangunahing gawain dito ay upang i-coordinate ang mga aksyon ng mga functional na serbisyo sa punong tanggapan sa iba't ibang antas at sa gayon ay idirekta ang mga aksyon na ito alinsunod sa pangkalahatang interes ng organisasyon (Larawan ... 5).
Ang punong-tanggapan ay nag-uulat sa line manager (LR). Hindi ito pinagkalooban ng karapatang gumawa ng mga desisyon, ngunit gumaganap lamang ng mga tungkulin ng isang advisory body na naghahanda ng mga draft na desisyon.
kanin. 5. Istraktura ng pamamahala ng line-staff.
Salamat sa pag-iisa ng mga functional na espesyalista sa isang katawan ng pamamahala, tinitiyak ng line-staff management organization ang kahusayan at kalidad ng mga desisyon dahil sa kanilang komprehensibong katwiran. Ito ay halos nag-aalis ng magkasalungat na mga order at nagpapahintulot sa mga tagapamahala ng linya na mapalaya mula sa pag-uugnay sa gawain ng iba't ibang mga serbisyo.
Ang mga pangunahing bentahe ng istraktura ng pamamahala na isinasaalang-alang ay isang makabuluhang pagtaas sa kahusayan ng paggamit ng potensyal ng pamamahala upang malutas ang mga problemang pang-emergency.
Gayunpaman mga sistema ng pamamahala na may istraktura ng line-staff, hindi nila mabisang malulutas ang mga bagong problema (transisyon sa paggawa ng mga bagong produkto, pagbabago sa teknolohiya, atbp.). Bilang karagdagan, ang mga karagdagang gastos ay kinakailangan para sa paglikha ng mga espesyal na konseho, lupon, at komisyon para sa koordinasyon at paggawa ng desisyon.
Ang istraktura ng pamamahala ng linya-staff ay nilikha para sa, Ang pinakamatagumpay na itinuturing na istraktura ay nagbibigay ng solusyon sa pagpapatakbo ng mga hindi pangkaraniwang gawain - pag-aalis ng mga kahihinatnan ng mga natural na sakuna, atbp.
Ang pag-unlad at pagpapalawak ng isang operating enterprise ay maaaring hindi limitado sa simpleng pagtaas ng bilang ng mga pasilidad na pinaglilingkuran. Maraming mga halimbawa sa domestic at world practice kapag ang isang malaking enterprise ay sabay-sabay na nakikibahagi sa disenyo, pagtatayo at pagpapatakbo ng sarili nitong mga gusali at istruktura.
Ang mga pagkukulang ng mga linear at functional na istruktura ng pamamahala ay humahantong sa paghahanap para sa iba pang mga opsyon sa organisasyon na nagbibigay ng higit pa epektibong pamamahala. Posibleng solusyon sa ganitong mga kaso mayroong isang divisional na istraktura. Karaniwan, ang modelong ito ay ginagamit upang bumuo ng istraktura ng medyo malalaking organisasyon na nagsimulang lumikha ng mga departamento ng produksyon sa loob ng kanilang mga negosyo, na nagbibigay sa kanila ng isang tiyak na kalayaan sa pagsasagawa ng mga aktibidad sa pagpapatakbo. Kasabay nito, inilalaan ng administrasyon ang karapatan sa mahigpit na kontrol sa mga pangkalahatang isyu ng korporasyon ng diskarte sa pag-unlad, disenyo, pananaliksik at pag-unlad, pamumuhunan, atbp.
Direktang sumusunod ang dibisyong istraktura mula sa functional na isa sa pamamagitan ng pagtatalaga ng isang makabuluhang bilang ng mga kapangyarihan sa mga tagapamahala na namumuno sa mga functional na lugar, na nagbibigay sa kanila ng isang tiyak na kalayaan (Larawan 6), na iniiwan ang diskarte sa pag-unlad, pananaliksik at pag-unlad, patakaran sa pananalapi at pamumuhunan, atbp. sa pamamahala ng korporasyon.
Fig.6. Dibisyonal (divisional) na mga istruktura ng pamamahala. Ang mga gitling na pahalang na linya ay nagpapakita ng pahalang na kontrol (rekomendasyon) na mga koneksyon.
Pag-istruktura ng organisasyon sa mga departamento, karaniwang ayon sa isa sa tatlong pamantayan:
- ayon sa uri ng aktibidad na isinagawa (pagpapatakbo ng mga pasilidad, pagkakaloob ng mga karagdagang serbisyo, pagtatayo, disenyo);
- sa pamamagitan ng oryentasyon ng customer (specialization ng consumer);
- ayon sa mga teritoryong pinaglilingkuran (dalubhasa sa rehiyon)
Sa mga departamento ng produksyon mismo, ang pamamahala ay nakaayos ayon sa isang linear-functional na uri.
Ang dibisyon ng mga function sa divisional na istraktura ay hindi limitado sa klasikal na prinsipyo: pagpapatupad ng trabaho - mga supply - pananalapi. Sa malalaking negosyo, ang mga kagawaran na nasasakupan sa kanila ay nagsisimulang magpakadalubhasa sa pagsasagawa ng isang uri ng trabaho o dagdagan ang dami ng gawaing isinagawa. Ito ay nangangailangan ng paglitaw ng isang istraktura ng produksyon. Ang paglabas ng mga negosyo na may mga produktong ito sa labas ng kanilang rehiyon ay humahantong sa pangangailangan na lumikha ng mga istrukturang teritoryo. Ang unpredictability at kawalang-tatag ng panlabas na kapaligiran ay nangangailangan ng mga tagapamahala na lumikha ng isang makabagong istraktura, kung saan ang mga espesyal na departamento ay bumuo, master at naghahanda para sa mga bagong uri ng trabaho. Ang nasabing mga istrukturang pang-organisasyon ay nakatanggap ng isang tiyak na kalayaan at ang karapatang pangasiwaan ang mga pondong pag-aari nila hindi mahigpit ayon sa mga tagubilin, ngunit alinsunod sa mabilis na pagbabago ng panlabas na kapaligiran at panloob na mga kakayahan. Ang lokal na inisyatiba ay tumaas, na ipinapatupad ng mga sumusulong dito, habang sa parehong oras ay ganap na responsable para sa resulta na nakuha. Naging posible na tumugon nang mas mabilis at epektibo sa pagbabago ng mga sitwasyon at isaalang-alang ang mga bagong pangangailangan. Bilang resulta, tinitiyak ang pinakamababang gastos sa produksyon at ang pinakamababang halaga ng trabahong isinagawa.
Kasabay nito, ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay humantong sa isang pagtaas sa hierarchy, i.e. patayong pamamahala. Mangangailangan sila ng pagbuo ng mga intermediate na antas ng pamamahala upang i-coordinate ang gawain ng mga departamento, grupo, atbp. Naka-on ang pagdoble ng mga function ng kontrol iba't ibang antas sa huli ay humahantong sa pagtaas sa mga gastos sa pagpapanatili ng administrative apparatus. Bilang karagdagan, ang proseso ng pagsubaybay sa mga aksyon ng mga bagong istruktura ay nagiging mas kumplikado. Ang mga negatibong resulta ng trabaho ay maaari lamang lumitaw sa paglipas ng panahon, kapag huli na upang itama ang sitwasyon mula sa itaas. Ang pagpapalawak ng mga pahalang na koneksyon, para sa lahat ng pagiging positibo nito, ay nagdudulot ng pagpapahina ng mga vertical na koneksyon. Maaaring lumitaw ang mga paghihirap dahil sa pagdoble at pagkalito sa network ng mga utos at mga desisyon sa pamamahala. Ang labis na awtonomiya ng mga bahagi ng organisasyon ay maaaring humantong sa isang kumpletong pagkawala ng impluwensya sa bahagi ng mga sentral na istruktura, at, dahil dito, pagpapailalim sa mga karaniwang layunin at layunin.