Obstaja starogrška prispodoba o lisici in ježu, katere razumevanje lahko vašemu podjetju zagotovi konkurenčno prednost v prihodnjih desetletjih.
Lisica je zvito bitje, ki je sposobno izdelati milijon zapletenih strategij za napad na ježa. Dan za dnem lisica kroži okoli njegove luknje in čaka na trenutek, da priskoči.
Zdi se, da bi okretna lisica morala izstopiti kot zmagovalka.
Ježek pa je neroden in neroden. Ves dan teče sem ter tja po gozdu in išče kaj za jesti.
Lisica čaka, tiho se skriva na križišču poti. Ježek gre, nič ne sumi, naravnost v tace lisice.
"Ja," si misli lisica, "torej so te ujeli!"
Skoči iz ozadja in hiti proti ježku. Mali ježek, ki zazna nevarnost, dvigne pogled in pomisli: "No, spet, ali se res nikoli ničesar ne nauči?"- in se zvije v kroglico z ostrimi iglami, ki štrlijo v vse smeri.
Lisica vidi, kakšno zaščito je postavil jež, in noče napasti.
Nazaj v gozdu začne razvijati nov način napada. Vsak dan se ponavlja bitka lisice in ježa in kljub vrhunski zvitosti lisice jež vedno zmaga.
Ste lisica ali ježek? Kaj pa vaše podjetje?
Angleški filozof Isaiah Berlin je na podlagi te prispodobe vse ljudi razdelil v dve skupini: "lisice" in "ježe".
"lisice" prizadevajte si za več ciljev hkrati in vidite svet kot zapleten. So neosredotočeni in poskušajo doseči vse naenkrat. Njihovega razmišljanja ne združuje en koncept ali vizija.
"ježki" poenostaviti svet, zreducirati vsa vprašanja in probleme na preprosto, včasih celo primitivno, "ježevo" idejo.
V poslu deluje tudi pravilo »ježkov« in »lisic«.
Koncept ježa v knjigi Good to Great je orisal poslovni strokovnjak Jim Collins. Proučeval je izkušnje 10X uspešnih podjetij, ki so postala velika: dosegala odlične poslovne rezultate in jih obdržala. Zase so jasno opredelili strategijo in se po njej dosledno gibali.
Podjetja Hedgehog so pokazala donosnost 3-5-10-krat več od tržnega povprečja.
Kako koncept ježa deluje v poslu
IN sodobnega sveta Podjetnik ima preveč možnosti. Neskončne informacije, nove tehnologije, čipi. Ko ni priložnosti, je slabo, ko pa je priložnosti veliko, je še huje. Podjetja danes drug za drugim umirajo zaradi »prenajedanja«: poskušajo jesti tisto, česar ne potrebujejo. Nimajo fokus.
V poslu je vedno omejena količina virov: čas, ljudje, možgani. Spretnost podjetnika je učinkovito osredotočiti vire tam, kjer bodo dosegli največje rezultate.
Ne poskušajte zajeti več področij, ampak realno ocenite situacijo in izberite le tista, ki jih potrebujete.
Prva naloga podjetja je ostati osredotočen in ne zapravljajte sredstev. Pravi fokus je tisti, ki vam bo zagotovil zmago. Zmaga določenega podjetja, na določenem trgu, ob določenem času.
Vsak dan sprejemate veliko poslovnih odločitev. Narediti izdelek ali ne narediti, razviti ali zapreti, vstopiti na ta trg ali ne... Kot da bi hodili v megli po poti, kjer je na vsaka 2 metra razpotje.
Vsakič se morate ustaviti in se odločiti, kam boste šli.
Ko ni »koncepta ježa«, nastane kaos. Ne razumete, katero točko zadeti, da bi dobili rezultat.
Bistvo "koncepta ježa" je vzeti kompleks in ga čim bolj poenostaviti. Izberite glavno stvar iz kopice možnosti in dobite preprosto, razumljivo, zmagovalno strategijo.
Ko razumete svoj koncept ježa, je kot da počistite vso meglo. Na drugem koncu polja vidite točko, kamor morate priti. Veste, na katere poti se obrniti za to.
Tri vprašanja za ustvarjanje "koncepta ježa"
1. Kaj lahko storiš, da bi bil najboljši na svetu?
Ko odgovorite na to vprašanje, morate razumeti, v čem ne morete biti najboljši na svetu. To je tudi pomembno.
Ko gre za GoldCoach, razumemo, da smo lahko najboljši na svetu pri doseganju rezultatov z disciplino in potrpežljivostjo. Potrpežljivo in dosledno izvajamo metodologijo, ustvarjamo sistem in ga uresničujemo.
Vsi naši TOP so ljudje, ki znajo pripeljati do rezultata. Takšne zaposlene imamo. Toda "iskalci" - ne, sistem jih zavrača.
Pri GoldCoach smo leta 2016 napisali koncept ježa. Nato smo se s celotno ekipo odpravili na trening za 4 dni. Strateški svet je 4 dni delal na strategiji podjetja, vključno s »konceptom ježa«.
Postopek pisanja "koncepta ježa" je prav tako pomemben kot rezultat, ki ga na koncu dobite. "The Hedgehog Concept" je rezultat sporov, razprav in razprav. Posledično morate razumeti: kdo ste, za kaj se ukvarjate, kaj počnete na trgu, v čem je vaša moč.
Spoznali smo, da ne moremo biti najboljši na svetu pri prodaji vročega čipsa. Zato nismo naleteli na blockchain in bitcoin, za razliko od mnogih.
Osrednja tema našega podjetja je pripeljati stranko do rezultata. Od leta 2016 smo začeli intenzivno razvijati izdelek GPS. Njen razvoj na sedanjo raven je posledica dejstva, da smo v letu 2016 imeli »koncept ježa«.
Ko boste začeli vlagati v svojo moč, vam bo to dalo tržna prednost.
Napiši svoj odgovor na vprašanje: v čem si lahko najboljši na svetu?
Ne piši pretežko. Moral bi imeti eno glavno idejo. Poglejte sebe in svoje podjetje. Odgovor na to vprašanje je treba zasukati s svojimi strateškimi nasveti, da se vrnemo k temu. Na neki točki boste začutili, da ste našli svojo strategijo.
2. Kaj je tvoja strast? Kaj še posebej radi počnete? Kaj v vas osebno in pri vaših zaposlenih vzbuja strast?
Če se podjetje sreča z vašo strastjo, boste to še vedno počeli. Tudi če nekaj časa ne prinaša dobička.
Pri GoldCoachu je naša strast iskati, se učiti od in komunicirati strankam z najsodobnejšimi poslovnimi tehnologijami in modeli.
Ivan Zimbitsky je zavestno izbral kariero podjetnika. Zanj to pomeni nenehno rast, učenje in razvoj.
Vodja prodajnega oddelka Bogdan Kurinny prihaja iz knjigarne s knjigami o poslu ali razmišljanju.
Irina Korobskaya, strokovna trenerka in vodja naše interne trenerske šole, ima načrtovano usposabljanje za prihodnje leto.
Kupil sem in namestil knjige na telefon za branje – tudi leto naprej. Še v šoli so mi bile bolj zanimive knjige »Razmišljaj in se obogati«, »Kako preživeti med morskimi psi«. fikcija. Če mi bodo jutri prepovedali kaj početi, bom bral knjige o poslovanju, samorazvoju, razmišljanju, avtobiografiji slavne osebe. imam žeja po učenju.
Pri GoldCoachu je to splošni duh podjetja – učiti se non-stop.
Ko ste v poslu in razumete, da vsi delajo samo zaradi denarja, ne boste zgradili ničesar vrednega. Vedno morata obstajati ideja in strast.
Odgovorite na vprašanje: Kaj je vaša strast? Kaj rad počneš?
Poskusite odstraniti odvečno in pustite glavno stvar. En odgovor, ena misel. Strategija je, ko odstraniš vse nepotrebno.
In določite, kakšno vrednost ustvarjate?
Vaša strast mora biti dragocena. Na primer, osebna rast je odlična, a kakšna je vrednost za druge?
3. Kako deluje vaš ekonomski model? Dobiček na X
Jim Collins in njegova ekipa so ugotovili, da za odlično podjetje ni treba biti v uspešni industriji. Pogosto se zgodi ravno nasprotno.
Podjetja 10X so začela v problematičnih panogah, vendar so našla ekonomski model, ki jim je omogočil, da zaslužijo veliko denarja in postanejo odlična.
V poslu obstaja glavni kazalnik - "Dobiček na X". X je poseben dejavnik v vašem podjetju.
Predstavljajte si proizvodnjo jekla. Nekoč je v jeklarnah veljalo merilo uspešnosti podjetja – »dobiček na zaposlenega«. Pokazal je, kako učinkovito je delo delavcev v tovarni.
Jim Collins daje primer podjetja, ki je postalo najbolj dobičkonosno v panogi. Uvedli so kazalnik »Dobiček na tono« in ga začeli spremljati. Upoštevali smo učinkovitost ljudi in učinkovitost opreme. Ko se je podjetje začelo osredotočati na ta kazalnik, je postalo 5-krat donosnejši od konkurentov.
Vzemimo primer GoldCoacha. Naš rezultat:
Življenjska vrednost stranke – koliko denarja stranka pusti v vašem podjetju v času svojega življenja z vašim podjetjem. Ta indikator merimo, obstaja določena formula, ki upošteva šest mesecev. Naš X je strošek pridobitve stranke.
Recimo, da smo v šestih mesecih porabili 200.000 $ za pridobivanje strank in zaslužili 600.000 $. Tako razumemo, da je naš dobiček na X = 3.
Zakaj smo za vrednost X izbrali stroške pridobivanja strank? To je ključni dejavnik, ki nam bo omogočil rast. Na našem področju je ključ do rasti podjetja, koliko si podjetje lahko privošči vlaganja v trženje.
Vzemimo 2 podjetji. Eden lahko vloži 10.000 $ na mesec za pridobitev, drugi pa lahko vloži milijon $. Kateri bo zmagal? Odgovor je očiten.
X je dejavnik v vašem podjetju, ki vam omogoča zmago.
Imamo naročnika, ki se ukvarja z monolitno gradnjo visokih stavb. Njihov kazalnik Dobiček na X je dobiček na kubični meter.
Zapišete dobiček na X za podjetje, nato pa naredite načrt, kako ga boste dosegli.
Oblikujte svojo različico, kaj je vaš X.
Koncept ježa izhaja iz presečišča treh krogov: v čem si lahko najboljši, kaj je tvoja strast in kako ustvarjaš denar.
P.S. Kako začeti preoblikovati svoje podjetje in si poenostaviti življenje kot lastnik podjetja?
Vsak dan se začne zjutraj ... in kako preživite jutra, je odvisno od izida vsakega dneva.
Zato priporočam, da bo vaše vsako jutro produktivno in enostavno.
In da bo lažje - vzemite posebno poročilo z jutranjimi rituali Ivan Zimbitsky, Mark Zuckerberg, Bill Gates in drugi TOP podjetniki.
To vam bo pomagalo začeti vsak dan napolnjeni, napolnjeni z živahnostjo, pozitivnostjo, močjo ter zagotoviti produktivnost in učinkovitost vsakega dneva.
Konec leta 2019 boste presenečeni, kako boste dosegli več začenši vsako jutro s temi rituali.
Prenesite posebno poročilo zdaj, ko je brezplačno:
Vam je bil članek všeč? deli s prijatelji. Naj rečejo "Hvala!"
V preteklosti je bil Andrey uspešen tržnik, sodeloval je s Samsungom, Imperial Tobacco (blagovne znamke Davidoff, West, R1, Prima), Mironovsky Khleboproukt (Nasha Ryaba, Easy!), TetraPak, Fujitsu-Siemens, Canon, Logitech.
Zahvaljujoč Andrejevim izkušnjam, poglejte na posel na sistematičen način in pomagajte strankam, da se izvlečejo iz rutine in povečajo svoje poslovanje.
Opravljenih je bilo več kot 4265 ur osebnih posvetovanj.
"Spoznaj samega sebe" - napis v Delfih, po PlatonuSte lisica ali ježek?
V znamenitem eseju "Ježek in lisica" je Isaiah Berlin svet razdelil na "ježe" in "lisice", ki temelji na starogrški prispodobi: lisica ve veliko različnih stvari, ježek ve eno stvar, a zelo pomembno. Lisica je zvito bitje, ki je sposobno izmisliti milijon zapletenih strategij, da bi na skrivaj napadel ježa. Dan za dnem lisica kroži okoli njegove luknje in čaka na trenutek, da priskoči. Hitra, okretna, lepa, zahrbtna, lisica bi morala priti kot zmagovalka. Nasprotno, ježek je neroden in izgleda kot križanec med dikobrazom in armadilom. Ves dan teče sem ter tja po gozdu in išče kaj za jesti.
Lisica čaka, tiho se skriva na križišču poti. Ježek gre, ne da bi ničesar sumil, naravnost v tace lisice: "Aha," si misli lisica, "torej si dobil!". Skoči iz ozadja in hiti proti ježku. Mali ježek, ki je zaznal nevarnost, dvigne pogled in pomisli: »No, tukaj pa se res ne bo nikoli nič naučil?« in se zvije v enakomerno kroglico. Ježek postane krogla z ostrimi iglami, ki štrlijo v vse smeri. Lisica, ki se nagne k žrtvi, vidi, kakšno zaščito je postavil jež, in noče napasti. Nazaj v gozdu začne razvijati nov način napada. Vsak dan se ponavlja bitka lisice in ježa in kljub vrhunski zvitosti lisice jež vedno zmaga.
Berlin je na podlagi te prispodobe predlagal razdelitev vseh ljudi v dve skupini: "lisice" in "ježe". Lisice si prizadevajo za več ciljev hkrati in vidijo svet v vsej njegovi zapletenosti. Berlin pravi, da se »razkropijo naokoli in poskušajo doseči veliko naenkrat,« pravi Berlin, »njihovega razmišljanja ne združuje koncept ali vizija«. Ježi pa poenostavljajo svet tako, da ga zreducirajo na preprosto organizacijsko idejo, načelo ali koncept, ki vse povezuje in usmerja njihova dejanja. Ne glede na to, kako zapleten je svet, »jež« vsa vprašanja in težave zreducira na poenostavljeno, včasih celo primitivno, »ježevo« idejo. Za "ježa" ni pomembno vse, kar ne spada v njegov koncept.
Princetonski profesor Marvin Bressler je med enim od naših daljših pogovorov opredelil razliko med "lisicami" in "ježki": sposobnost, ne prispeva ničesar? Prvi so "ježki". Freud s podzavestjo, Darwin z naravno selekcijo, Marx z razrednim bojem, Einstein s teorijo relativnosti, Adam Smith z delitvijo dela – vsi so bili ježi. Vzeli so zapleten svet in ga poenostavili." Tisti, ki so pustili najvidnejši pečat," je dejal Bressler, "so že tisočkrat slišali:" Dobra ideja vendar si šel predaleč."
Bodimo jasni – ježi niso neumni. Proti. Vedo, da je bistvo najglobljega razumevanja preprosto. Kaj bi lahko bilo preprostejše od e=mc2? Kaj bi lahko bilo preprostejše od ideje, da podzavest določa naš id, ego in superego? Kaj bi lahko bilo elegantnejše od tovarne žebljičkov Adama Smitha in njegove "nevidne roke"? Ne, "ježki" niso preprosti, so dojemljivi, kar jim omogoča, da zaznajo temeljna načela za vso kompleksnostjo sveta. "Ježi" vidijo bistvo in niso pozorni na ostalo.
Kaj imajo skupnega ježi, lisice in velika podjetja? Vse.
Ustanovitelji velikih podjetij so bili v takšni ali drugačni meri ježi. Svojo "ježevo" naravo so uporabili, da so podjetja spodbudili k temu, kar imenujemo "koncept ježa". Vodstveni delavci za neposredno primerjavo, ki so bili večinoma lisice, niso mogli izkoristiti preprostosti ježkov tako, da bi ostali nedosledni.
Vrnimo se k primeru Walgreensa in Eckerda. Spomnite se, kako je Walgreens dosegel 15-kratno tržno povprečje od leta 1975 do 2000, pri čemer je spretno premagal velikane, kot so GE, Merck, Coca-Cola in Intel. To je izjemen rezultat za tako malo znano, celo dolgočasno podjetje. V intervjuju s Corkom Walgreenom sem ga pozval, naj poda globljo razlago za te neverjetne rezultate. Končno je z malo sitnosti rekel: »Glej, ni bilo tako težko! Ko smo razumeli koncept, smo začeli delovati."
Kakšen koncept? Preprosto: najboljša, najbolj priročna lekarna z visoko donosnostjo na obisk stranke. To je vse. To je edinstvena strategija, s katero je Walgreen premagal Intel, GE, Coke in Merck.
V klasični ježki modi je Walgreen vzel ta preprost koncept in ga s fanatično doslednostjo oživel. Začel je s sistematičnim programom spreminjanja lokacije lekarn v udobnejšo, po možnosti na vogalu, da bi stranke lahko vstopale in izstopale z vseh strani. Če bi se odlična lokacija v kotu pojavila le pol ulice od donosnega Walgreensa, bi jo podjetje zaprlo (tudi če bi prekinitev najema stala 1 milijon dolarjev), da bi odprla novo trgovino na vogalu.
Walgreens je pionir avtolekarn (lekarne z avtom, tj. kamor se lahko z avtom “hodiš” po zdravila in drugo blago, kot so nekatere restavracije McDonald's, kjer hrano strežejo neposredno v avtu), je podjetje spoznalo, da stranke kot ideja in zgradil na stotine teh lekarn. V mestih je Walgreens postavil svoje lekarne druga poleg druge, tako da naslednja lekarna ni bila več kot nekaj ulic stran. V središču San Francisca je bilo na primer devet lekarn nameščenih v polmeru milje. Devet lekarn! Če natančno pogledate, lahko vidite, da so Walgreens v nekaterih mestih tako gosto nabito kot Starbucks v Seattlu.
Walgreens je nato povezal koncept udobja s preprosto ekonomsko idejo: dobiček na obisk stranke. Neposredna bližina (devet lekarn na miljo!) vodi do ekonomije obsega, kar pomeni več denarja za zgostitev omrežja. To pa pritegne še več strank. Z dodajanjem storitev z visoko maržo, kot je enourna fotografija, je Walgreens povečal prihodek na obisk stranke. Povečanje števila storitev je povzročilo povečanje števila obiskov, kar je omogočilo reinvestiranje dobička v sistem in odpiranje še bolj priročnih lekarn. Drogerija za lekarno, blok za blokom, mesto za mestom, regija za regijo, Walgreens je s svojo neverjetno preprosto idejo postajal vse bolj podoben ježu.
V svetu, v katerem vladajo menedžerji, briljantni vizionarji, glasni futuristi, gojilci strahu, guruji upravljanja s človeškimi viri in še več, je osvežujoče videti podjetje, ki dosega briljanten uspeh tako, da vzame eno preprosto idejo in jo pretvori v resničnost z domišljijo. Postanite najboljši na svetu zahvaljujoč priročnim lekarnam, nenehno povečujte dobiček z vsakim obiskom stranke, kaj bi lahko bilo preprostejše in bolj očitno?
Toda če je bilo vse tako preprosto in očitno, zakaj Eckerd tega ni videl? Medtem ko je Walgreens deloval le v mestih, kjer je lahko zagotovil priročnost in gostoto lekarn, nismo našli ničesar podobnega Eckerdovi koherentni viziji. Trgovci do jedra, Eckerdovi najvišji vodstveni delavci so skočili na vsako priložnost, da bi pridobili trgovine, kjer koli so lahko – 42 lokacij tukaj, 36 lokacij tam, kaotično, brez kakršnega koli zaporedja.
Vodstveni delavci Walgreensa so spoznali, da je rast dobička mogoče doseči le z odrezovanjem vsega, kar ne sodi v »koncept ježa«, vodstvo Eckerda pa je iskalo rast zaradi rasti same. V zgodnjih osemdesetih letih prejšnjega stoletja, medtem ko je Walgreens molil za koncept priročne trgovine, je Eckerd vstopil na trg domačih videov z nakupom American Home Video Corporation. Vodja Eckerda je za revijo Forbes leta 1981 povedal: »Nekateri ljudje mislijo, da je čistejše naše poslovanje (od zunanjih dejavnosti), tem bolje. Želim pa videti rast, trg domačih videov pa šele nastaja, ne kot recimo lekarniške verige. Eckerdov poskus vdora na trg izposoje videov je podjetje stal 31 milijonov dolarjev čiste izgube v času prodaje podjetja Tandyju, ki je veselo trobila, da je pridobila sredstva za 72 milijonov dolarjev pod njihovo knjigovodsko vrednostjo.
Istega leta, ko je Eckerd kupil American Home Video, sta imela Walgreens in Eckerd enak promet (1,7 milijarde dolarjev). Deset let pozneje je bil Walgreensov promet skoraj dvakrat večji od Eckerdovega, kar je v tem desetletju ustvarilo 1 milijardo dolarjev več čistega dohodka. Dvajset let pozneje je Walgreens močnejši kot kdaj koli prej in v naši študiji je to podjetje z najbolj doslednimi in dolgoročnimi rezultati. Medtem je Eckerd prenehal obstajati kot samostojno podjetje, saj ga je prevzel J.C. Penney.
trije krogi
Koncept ježa je bil predlagan med enim od srečanj naše raziskovalne skupine, ko smo poskušali razumeti, kako je Walgreensu uspelo doseči tako neverjetne rezultate.
»Ali ne govorimo samo o strategiji? Vprašal sem. - Ugodna lokacija lekarn, donosnost na stranko - ali niso to osnovna strateška vprašanja?
"Toda Eckerd je imel tudi strategijo," je dejala Jenny Cooper, ki je izvajala primerjalno analizo med obema podjetjema. Ne moremo reči, da gre le za strategijo. Oba sta imela strategijo.
Jenny je imela prav. Strategija sama po sebi ni glavna razlika med podjetjem, ki je postalo odlično, in vsemi ostalimi. Oba imata strateške načrte in absolutno ni dokazov, da so podjetja, ki so dosegla izjemne rezultate, vlagala več časa in truda v strateško ali dolgoročno načrtovanje.
V redu, torej govorimo samo o slabi strategiji in dobri strategiji?
Moja ekipa je za trenutek razmišljala. Lee Wilbanks je nato pripomnil:
»Kar me preseneča, je njihova neverjetna preprostost. Mislim na Kroger s konceptom supermarketa, Kimberly-Clark s prehodom na potrošniške izdelke ali Walgreens s svojimi drogerijami. Vse to so bile zelo, zelo, zelo preproste ideje.
Celotna skupina se je takoj razveselila in začela živahno razpravljati o naših podjetjih. Kmalu je postalo jasno, da so vsa podjetja, ki so dosegla izjemne rezultate in so bila vključena v našo raziskavo, pri odločanju vodila preprost koncept, kar jih je pripeljalo do uspeha. In podjetja, ki smo jih uporabili za primerjavo, kot je Eckerd, so se spotaknila ob ambicioznosti lastnih strategij rasti.
»V redu,« sem se odločil ohladiti njihovo gorečnost, »ampak ali je že sama preprostost dovolj? Samo zato, ker je preprosto, še ne pomeni, da je res. Svet je poln podjetij, ki so imela preproste, a napačne ideje.
Nato smo se odločili, da sistematično pregledamo koncepte velikih podjetij in koncepte podjetij za neposredno primerjavo. Po večmesečnem prebiranju in razvrščanju podatkov ter analiziranju možnosti smo končno prišli do zaključka, da »koncept ježa« v vsakem podjetju, ki je doseglo izjemne rezultate, ni naključna ideja.
Glavna strateška razlika med velikimi podjetji in vsemi drugimi je v dveh temeljnih vprašanjih. Prvič, velika podjetja svoje strategije temeljijo na globokem razumevanju treh temeljnih načel – tega, kar smo poimenovali »trije krogi«. Drugič, to razumevanje so artikulirali kot preprost, jasen koncept, ki smo ga poimenovali »koncept ježa«.
Natančneje, koncept ježa je preprost, kristalno jasen koncept, predstavljen kot trije sekajoči se krogi, ki odgovarja na tri vprašanja:
1. V čem si lahko najboljši na svetu (in prav tako pomembno, v katerih stvareh ne moreš biti najboljši na svetu)?
2. Ta pristop presega koncept temeljne kompetence (core kompetentnost – koncept, zasnovan kot osnova za razvoj strategije podjetja, sta predlagala S. K. Prahalad in G. Hamel (S. K. Prahalad, G. Hamel) v njihova knjiga "Core competent of the corporation"). Samo zato, ker imate ključno kompetenco, ne pomeni nujno, da ste v tem najboljši na svetu. Nasprotno pa to, v čem ste lahko najboljši na svetu, morda ni to, kar trenutno počnete.
3. Kako deluje vaš ekonomski model? Vsa velika podjetja so imela izjemno razumevanje, kako povečati denarni tok in doseči visoke stopnje donosa. Poleg tega so vsi uporabili nek ključni kazalnik, »skupni delilec« - dobiček na »X«, spremembe katerega so odločilno vplivale na vse njihove ekonomske kazalnike. (To bi lahko bil denarni tok na "X" v socialnem sektorju.)
4. Kaj še posebej rad počneš? Velika podjetja so dala vse od sebe dejavnostim, do katerih so imela resnično strast. Ideja ni vzbujati strasti zaposlenih do neke vrste dejavnosti, ideja je odkriti, kaj resnično fascinira tiste, ki delajo v podjetju.
Da boste takoj razumeli koncept treh krogov, bom dal primer iz življenja. Recimo, da bi lahko izbrali delo, ki bi izpolnjevalo tri kriterije. Prvič, imate naravni ali od Boga dani talent za to delo in morda bi lahko bili najboljši na svetu pri uporabi tega talenta. ("Počutim se, kot da sem rojen za to.") Drugič, za to, kar počnete, ste dobro plačani. (»In sem za to plačan? Ali so to sanje?«) Tretjič, opravljate delo, ki ga imate radi, uživate v samem procesu. (»Komaj čakam do naslednjega dne, ko se vrnem v službo. Res verjamem v to, kar počnem.«) Če ti uspe biti na stičišču teh treh krogov in izraziti, kaj je v središču v preprostem konceptu, ki določa vaše življenjske izbire, boste dobili tisto, čemur pravimo »koncept ježa«.
Vsi trije krogi so potrebni za razvoj koncepta ježa. Če zaslužite veliko denarja z nečim, v čemer nikoli ne boste najboljši, boste ustvarili uspešno podjetje, vendar ne odličnega. Če si v nečem najboljši, ne boš nikoli ostal na vrhu, razen če imaš globoko strast do tega, kar počneš. In končno, lahko si obseden s tem, kar počneš, a če nisi najboljši na svetu ali v tem, kar počneš, ni ekonomskega smisla, se lahko pri svojem delu zelo zabavaš, vendar ne boš dosegel izjemni rezultati, rezultati.
Razumeti, kaj lahko (ali ne) narediš najbolje
"Delojo samo to, kar razumejo, in pustijo, da njihove sposobnosti, ne njihov ego, odločajo, kaj bodo storili." Tako je Warren Buffett zapisal o svoji naložbi v vrednosti 290 milijonov dolarjev v Wells Fargo, ki jo je naredil kljub resnim zadržkom glede bančne industrije. Preden je razvil koncept Hedgehog, je Wells Fargo poskušal postati globalna banka, ki deluje kot mini-Citicorp, in to precej povprečno. Nato so si menedžerji Wells Farga pod vodstvom najprej Dicka Cooleyja in nato Carla Reicharda začeli zastavljati težka vprašanja: kaj lahko storimo bolje od katerega koli drugega podjetja in, kar je enako pomembno, česa ne moremo narediti bolje od katerega koli drugega družba.? In če v tem ne moremo biti najboljši, zakaj to sploh počnemo?
Pozabljena ambicija, Wells Fargo je prenehal večino svojih mednarodnih operacij, saj je spoznal, da v globalnem bančnem poslovanju ne more biti boljši od Citicorpa. Wells Fargo se je nato osredotočil na to, v čem bi lahko bil najboljši na svetu: vodenje banke kot običajno, s poudarkom na zahodnih državah. To je vse. To je bilo bistvo koncepta ježa, ki je Wells Fargo popeljal od obsojenega poskusa, da bi bil le še en Citicorp, do ene najučinkovitejših bank na svetu.
Karl Reichard, vodja Wells Fargo v obdobju preobrazbe, je popoln ježek. Ko so njegovi kolegi pri Bank of America zašli v protirevolucionarno deregulacijsko paniko in najeli guruje za upravljanje sprememb s svojimi kompleksnimi modeli in številnimi raziskavami, je Reichard to strnil na izjemno preprosto idejo. "To ni raziskovanje vesolja," je dejal v intervjuju z nami. »To, kar smo naredili, je bilo zelo preprosto in poskušali smo ostati preprosto. Vse je bilo tako preprosto in jasno, da se zdi neumno celo razpravljati o tem. Povprečen poslovnež z izkušnjami v kateri koli konkurenčni, neregulirani panogi jo bo pogoltnil, kot gos pogoltne Maybug. Reichard je vso pozornost zaposlenih usmeril na preprosto idejo ježa in jih nenehno opozarjal, da je v Modestu mogoče zaslužiti več denarja kot v Tokiu. Tisti, ki so delali z Reichardom, so se čudili njegovi genialni preprostosti. "Če bi bil Carl olimpijski potapljač," je dejal eden od njegovih kolegov, "ne bi naredil salta s petimi zavoji, ampak bi naredil najboljši pogolt na svetu, in to bi naredil odlično, znova in znova."
Osredotočenost Wellsa Farga na "koncept ježa" je bila tako močna, da je po lastnem priznanju postal "mantra". Med našimi intervjuji so ljudje v Wells Fargu ponavljali isto stvar: »Ni bilo težko. Zelo kritično smo pogledali na to, kar počnemo, in se odločili, da se osredotočimo na nekaj stvari, za katere smo vedeli, da jih lahko naredimo bolje kot kdorkoli drug, in da nas ne motijo področja, ki bi popuščala naš ego, vendar v katerih nikoli ne bi bili najboljši.”
To nas pripelje do enega ključnih zaključkov tega poglavja. Koncept ježa ni cilj biti najboljši, ne strategija biti najboljši, ne namen biti najboljši, ne načrt biti najboljši. To je razumevanje, v čem ste lahko najboljši. In to razlikovanje je izjemno pomembno.
Vsako podjetje bi želelo biti v nečem najboljše, a le redki, oboroženi z globokim znanjem in neomejeno nečimrnostjo razuma, razumejo, kaj lahko resnično postanejo najboljši na svetu in, kar je enako pomembno, v čem ne morejo biti najboljši. To je tisto, kar opredeljuje glavno razliko med velikimi podjetji in vsemi drugimi.
Poglejte razliko med Abbott Laboratories in Upjohnom. Leta 1964 sta bili obe podjetji skoraj enaki po prometu, dobičku in liniji izdelkov. Obe podjetji sta imeli velik posel v farmacevtski industriji, predvsem v proizvodnji antibiotikov. Obe podjetji sta bili družinski posel. Obe podjetji sta zaostajali za panožnim povprečjem. Toda leta 1974 je Abbott dosegel bistveno spremembo v svoji gospodarski uspešnosti: donosnost delnic je v naslednjih petnajstih letih postala 4-krat višja od tržnega povprečja in 5,5-krat višja od donosnosti Upjohna. Pomembna razlika je v tem, da je Abbott uporabil "koncept ježa", ki temelji na razumevanju, v čem so lahko res najboljši, Upjohn pa ne.
Abbott je začel s soočanjem s trdimi dejstvi. Leta 1964 je Abbott izgubil priložnost, da postane najboljše farmacevtsko podjetje. Medtem ko je Abbott zaspano hodil v štirideseta in petdeseta leta 20. stoletja in živel od dobička od prodaje eritromicina, so podjetja, kot je Merck, zgradila raziskovalne laboratorije, ki bi tekmovala s Harvardom in Berkeleyjem. Do leta 1964 sta George Cain in ekipa Abbotta spoznala, da so Merck in drugi dosegli tako močan preboj v raziskavah in razvoju, da je bilo poskus biti najboljše farmacevtsko podjetje kot srednješolska nogometna ekipa, ki se bori proti Dallas Cowboys.
Tudi če je bila Abbottova celotna zgodovina v farmaciji, postati najboljše farmacevtsko podjetje ni bilo več mogoče. Tako je pod vodstvom vodje 5. stopnje, oboroženega s paradoksom Stockdale, zlasti s tezo vere, ekipa Abbotta začela iskati tisto, v čemer bi lahko bila najboljša. Okoli leta 1967 se je pojavilo to razumevanje: izgubili smo možnost, da smo najboljše farmacevtsko podjetje na svetu, vendar imamo možnost postati najboljši pri razvoju zdravstvenih izdelkov, ki bodo zdravstvenim ustanovam omogočili znižanje stroškov. Abbott je začel eksperimentirati z bolnišnično hrano (za pomoč bolnikom po operaciji hitro okrevati) in diagnostičnimi napravami (eden od načinov za znižanje stroškov oskrbe je pravilna diagnoza). Abbott je postal številka ena na obeh trgih in kmalu postal najboljše podjetje na svetu za izdelavo izdelkov, zaradi katerih je zdravstveno varstvo stroškovno učinkovitejše.
Upjohn je še naprej živel z iluzijo, da bi lahko premagali Merck. Kasneje, ko se je njihov zaostanek pred vodilnimi v farmacevtski industriji le še povečal, so se začeli ukvarjati z dejavnostmi, v katerih zagotovo ne bi mogli postati najboljši na svetu, kot je proizvodnja plastike ali kemikalij. Ko se je vrzel še povečala, so se obrnili na "etična" zdravila (ime farmacevtske industrije za zdravila na recept), še vedno pa niso hoteli priznati, da so premajhni, da bi lahko zmagali v farmacevtski igri. Čeprav je Upjohn porabil skoraj dvakrat več (kot odstotek prodaje) za raziskave kot Abbott, je bil dobiček do leta 1995, ko je bil Upjohn kupljen, manj kot polovico manjši od Abbotta.
Primer Abbotta in Upjohna jasno ponazarja razliko med osnovnim poslovnim načelom in konceptom ježa. Če imate osnovno dejavnost in jo opravljate leta, morda desetletja, še ne pomeni, da ste v tem najboljši na svetu. In če v svojem osnovnem poslu ne morete biti najboljši na svetu, potem vaša osnovna dejavnost ne more biti temelj vašega koncepta ježa.
Vsekakor »koncept ježa« in »temeljna kompetenca« nista ista stvar. V nečem si lahko dober, ni pa ti treba imeti možnosti, da bi bil v tem najboljši na svetu. Recimo, da ima mlad človek v srednji šoli iz matematike "odlično" in opravi "odlično" matematiko na zaključnih izpitih, je kompetenten za matematiko. Ali to pomeni, da bi moral ta mladenič postati matematik? Ni potrebno. Recimo, da gre na fakulteto, začne študij matematike, še vedno dobi A, a naleti na fante, ki imajo naravne matematične sposobnosti. Kot je rekel en študent v podobni situaciji: »Potreboval bi 3 ure, da dokončam nalogo na izpitu. In v razredu so bili tisti, ki so isto nalogo opravili v 30 minutah in še vedno dobili A plus. Njihovi možgani so samo drugače povezani. Zelo hitro sem spoznal, da lahko postanem zelo kompetenten matematik, a nikoli ne bom najboljši.”
Na tega mladeniča bodo starši in prijatelji pritiskali, naj nadaljuje: "Ampak ti to zmoreš." Tako kot naš mladenič se je veliko ljudi odločilo ali pa se je po naključju znašlo v službi, kjer nikoli ne bodo dosegli najvišje veščine. Zaradi "prekletstva kompetenc" in brez "koncepta ježa" skoraj nikoli ne dosežejo izjemnih rezultatov.
Koncept Hedgehog zahteva najstrožje standarde kakovosti. Ne le aktiviranje prednosti in kompetenc, temveč globoko razumevanje, kje ima vaša organizacija res potencial, da postane boljša. Tako kot Upjohn so tudi podjetja, uporabljena za primerjavo, ostala v poslu, kjer so bila »dobra«, vendar nikoli niso mogla biti najboljša ali slabša, vstopila so na nove trge in poskušala doseči eksplozivno rast in dobičkonosnost tam, kjer so bila. Nikoli niso mogla biti najboljša. Zaslužili so denar, a nikoli niso postali odlični.
Če želite iti od dobrega do odličnega, morate premagati »prekletstvo usposobljenosti«. Potreben je pogum, da priznamo: "Samo zato, ker smo v tem dobri, služimo denar in rastemo, še ne pomeni, da smo lahko v tem najboljši." V podjetjih, ki so dosegla izjemne rezultate, so razumeli, da če še naprej delaš tisto, v čemer si dober, lahko dosežeš le dobre rezultate. Osredotočanje na to, kaj lahko naredite bolje kot katera koli druga organizacija, je edina pot do odličnih rezultatov.
Vsako od podjetij, ki je doseglo izjemne rezultate, je to načelo zelo dobro razumelo in je vse svoje napore usmerilo na področja, na katerih bi lahko postalo najboljše (glej tabelo). V podjetjih za neposredno primerjavo je bilo takšno razumevanje le redko doseženo.
Podjetja, ki so dosegla izjemne rezultate - krog "lahko postanemo najboljši na svetu v ..." v "konceptu ježa"
Ta tabela prikazuje, kako so podjetja, ki so dosegla izjemne rezultate, gledala na svoje sposobnosti in kako je ta analiza služila kot osnova za prehod od dobrih k odličnim podjetjem, niso imela področja delovanja, na katerem bi bila najboljša), nasprotno, to je seznam tistih dejavnosti, ki so jih podjetja izbrala kot tiste, v katerih bi lahko postala najboljša na svetu.
|
Abbott Laboratories: bi lahko postali boljši z ustvarjanjem izdelkov, ki znižujejo stroške zdravstvenega sistema. Abbott je spoznal, da ne morejo postati najboljše farmacevtsko podjetje na svetu, kljub dejstvu, da so zdravila v tistem času predstavljala do 99 % njihovega prometa. Svoj fokus so preusmerili na ustvarjanje izdelkov, ki bi zdravstvenim organizacijam omogočili znižanje lastnih stroškov, na primer posebne obroke za bolnišnice, diagnostično opremo, potrošni materiali za bolnišnice. Circuit City: bi lahko postal najboljši z uvedbo modela 4S za prodajo dragega blaga (model 4S Service, Selection, Savings Satisfaction, izbor, prihranek, zadovoljstvo). Circuit City je spoznal, da bi lahko postal McDonald's, ki prodaja drage izdelke široke porabe in centralno upravlja široko verigo trgovin. Njihova razlika ni bila v tem, da so uporabljali model 4S (Service, Selection, Savings, Satisfaction) kot tak, ampak v tem, da so lahko dosledno in izjemno uspešno izvajati. Fannie Mae: bi lahko postal najboljši na finančnem trgu hipotekarnih posojil. Glavna težava je bila videti, da a) lahko postane udeleženec na finančnih trgih kot katero koli drugo podjetje na Wall Streetu; b) lahko razvije edinstveno sposobnost ocenjevanja tveganj, povezanih s hipotekarnimi posojili. Gillette: bi lahko postal najboljši v proizvodnji galanterije s svetovno znanimi blagovnimi znamkami, ki bi zahtevale uporabo visoke tehnologije. Gillette je spoznal, da imajo zelo nenavadno kombinacijo veščin: 1) sposobnost izdelave milijard poceni visokotehnoloških izdelkov (kot so rezila za britje) in 2) sposobnost ustvarjanja svetovnih blagovnih znamk Coca Cola na trgu britvice in zobnih ščetk. Kimberly-Clark: bi lahko postal najboljši na svetu v proizvodnji izdelkov široke porabe na osnovi papirja. Kimberly-Clark je spoznala, da imajo sposobnost ustvarjanja kategorij morilskih blagovnih znamk, kar pomeni, da se izdelki, ki so izdani pod temi blagovnimi znamkami, začnejo povezovati s samo blagovno znamko (na primer Kleenex) v potrošniških izdelkih na papirju. Kroger lahko bi bilo bolje z originalnimi supertrgovinami. Kroger je bil vedno močan pri razvoju inovativnih rešitev za trgovine z živili, to sposobnost so uresničili tako, da so ustvarili tip trgovine, kjer pod eno streho sobivajo številne majhne trgovine z visokimi maržami. Nucor: bi lahko postal boljši z integracijo korporativne kulture in tehnologije za proizvodnjo jekla po nizki ceni. Nucor je spoznal, da so močni na dveh področjih, 1) ustvarjanju kulture, ki temelji na zmogljivosti, in 2) sprejemanju novih tehnologij. Z združitvijo teh dveh zmogljivosti je Nucor postal številka 1 v ZDA v proizvodnji jekla po najnižji ceni. Philip Morris: lahko s proizvodnjo cigaret, kasneje pa še drugih izdelkov, ki bi obdržali kupce, postali najboljši na svetu. Na začetku preobrazbe je Philip Morns spoznal, da bi lahko postal najboljše tobačno podjetje na svetu. Kasneje so morali iti v druge posle (kot so to delala vsa tobačna podjetja v samoobrambi), vendar so se še naprej zanašali na svojo sposobnost ustvarjanja blagovnih znamk na trgu "grešnih" izdelkov, kot so pivo, tobak, čokolada, kava, in na živilskem trgu. Pitney Bowes: bi lahko postal najboljši na svetu pri pošiljanju sporočil z uporabo sofisticirane tehnologije. Ko se je Pitney spopadal z vprašanjem, kaj bi poleg poštnih strojev lahko naredil najbolje, so ugotovili, da 1) niso le poštno podjetje, ampak nekaj več – udeleženci v komunikacijskem in sporočilnem poslovanju, 2) njihova moč je v ustvarjanju kompleksa. stroji za avtomatizacijo operacij. walgreens: bi lahko postal najboljši v upravljanju lekarn. Walgreens je razumel, da niso le mreža lekarn, ampak mreža prodajnih mest na priročnem mestu. trgovina na drobno Tako so začeli iskati najboljša mesta, umestili številne trgovine na omejeno območje in postali pionirji pri ustvarjanju avtolekarn. Prav tako veliko vlagajo v tehnologijo (pred kratkim so zgradili svoj internetni portal) v poskusu, da bi povezali vse Walgreen po vsem svetu in jih spremenili v eno velikansko lekarno "sosedje". Wells Fargo: lahko bolje, če bi banko vodil kot podjetje, s poudarkom na zahodnih državah. Wells Fargo je razumel dve kritični stvari: Prvič, večina bank je nase gledala kot na banke, se obnašala kot banke in varovala svojo bančno kulturo. Wells Fargo je sebe videl kot podjetje, ki se je naključno znašlo v bančnem poslu. kot da ga imaš v lasti. maksime so postale »mantra« Drugič, Wells Fargo je spoznal, da ne morejo biti najboljša globalna banka na svetu, bi pa lahko bila najboljša na zahodu ZDA. |
Ste lisica ali ježek?
V enem od svojih del "Ježek in lisica" (1953) Isaiah Berlin, angleški filozof in politik (mimogrede, z ruskimi koreninami) razvije zanimivo metaforo, ki pripada starogrškemu pesniku:
"Lisica pozna veliko skrivnosti, ježek pa eno, a najpomembnejšo"(Arhiloh)
Za Berlin lisica in ježek simbolizirata dve bistveno različni strategiji pri doseganju cilja: zvita lisica nenehno izumlja več načinov za napad na ježa, medtem ko se jež brani pred njegovimi napadi na en sam, a vedno učinkovit način - zvijanje v žogica in izpostavljanje trnov. Zato vedno zmaga.
Z drugimi besedami, v tej klasifikaciji, ki temelji na grškem pregovoru, ježek simbolizira bitje, ki ni prav nič neumno, čeprav je nekoliko omejeno s pomanjkanjem domišljije.
V Ozhegovem pojasnjevalnem slovarju ruskega jezika se frazeologizem "brez pameti" razlaga kot "jasen in preprost, razumljiv vsem"
Potem se zabava začne, Isaiah Berlin prenese te živalske simbole na človeški svet in razlikuje dve vrsti miselnosti. Seveda, opozarja avtor, tej analogiji ne bi smeli dati značaja izreka – navsezadnje ni strogih dokazov, obstaja le predpostavka.
Lisice si prizadevajo za več ciljev hkrati in vidijo svet v vsej njegovi zapletenosti. Berlin pravi, da se »razkropijo naokoli in poskušajo doseči veliko naenkrat,« pravi Berlin, »njihovega razmišljanja ne združuje koncept ali vizija«. Sir Isaiah navaja Shakespeara in Puškina v skupino lisic.
Ježi pa poenostavljajo svet tako, da ga zreducirajo na preprosto organizacijsko idejo, načelo ali koncept, ki vse povezuje in usmerja njihova dejanja. Ne glede na to, kako zapleten je svet, »jež« vsa vprašanja in težave zreducira na poenostavljeno, včasih celo primitivno, »ježevo« idejo. Za "ježa" ni pomembno vse, kar ne spada v njegov koncept. Berlin vključuje Nietzscheja in Dostojevskega v vrsto ježa.
Eden od publicistov je v politiki uporabil isto figurativno metaforično matriko: obnašanje Hillary Clinton in Baracka Obame med volitvami.
»Po soglasnem mnenju analitikov je razvoj obeh kandidatov v veliki meri podoben. Vendar pa so Hillaryjevi politični projekti večkrat večji od Obamovega populističnega programa.
Njene rešitve za najbolj boleča nacionalna vprašanja – zdravstveno zavarovanje, znižanje davkov, postopke legalizacije nezakonitih priseljencev in, kar je najpomembneje, vprašanje umika vojakov iz Iraka – so bolj premišljene, realistične in stroškovno učinkovite. To je razumljivo: ima bogate izkušnje in izjemne analitične sposobnosti. Zdi se, da ji je zmaga pod vsemi drugimi pogoji zagotovljena. Konec koncev, za hrbtom njenega političnega nasprotnika ni nič drugega kot barva kože, karizma in dobro obešeni jezik.
Toda v osebnosti Baracka Obame je veliko tistega, česar Hillary manjka in česar je profesionalni politični tehnologi niso mogli naučiti ... svoja prizadevanja je osredotočil na pridobitev ne možganov, ampak občutkov volivcev «(revija Expert).
Zakaj vam ni všeč strategija Lisice in ježki? Če bi se proti Hillary boril še en Fox, bi zmago lahko slavili še dolgo. A navsezadnje so se okoliščine razvile tako, da ji je nasprotoval pravi Ježek. To pomeni osebo, ki neskončno verjame v svojo resnico, osredotočena na glavno idejo (»SPREMEMBA«). In njegova notranja samozavest in integriteta - to je glavno orožje.
V svoji knjigi »Od dobrega do odličnega. Zakaj nekatera podjetja dosegajo preboj, druga pa ne... Jim Collins je šel še dlje in to metaforo uporabil v poslovanju.
Podjetja Hedgehog poznajo odgovor na tri glavna vprašanja:
- v čem je lahko podjetje najboljše na svetu;
- imajo preprost ekonomski model, en sam koeficient za določanje donosnosti podjetja;
- velika podjetja so dala vse od sebe dejavnostim, do katerih so imeli resnično strast.
»Lepota ugotovitev je, da lahko olajšajo življenje s povečanjem učinkovitosti. Biti jasno, kaj je pomembno in kaj ni, je veliko olajšanje ...«
Collins piše. Dosledni ukrepi za izvajanje načrtovane strategije bodo neizogibno pripeljali do zmage. Če je seveda strategija pravilna
"Koncept ježa"
Recimo, da bi lahko izbrali delo, ki bi izpolnjevalo tri merila:
Prvič, imate naravni ali od Boga dani talent za to delo in morda bi lahko bili najboljši na svetu pri uporabi tega talenta. ("Počutim se, kot da sem rojen za to.")
Drugič, za to, kar počnete, ste dobro plačani. ("In sem plačan za to? Ali so to sanje?")
Tretjič, opravljate delo, ki ga imate radi, uživate v samem procesu. ("Komaj čakam do naslednjega dne, ko se vrnem v službo. Res verjamem v to, kar počnem.")
Če vam uspe priti na presečišče teh treh krogov in izraziti tisto, kar je v središču, kot preprost, jasen koncept, ki določa vaše življenjske izbire, boste imeli tisto, čemur pravimo »koncept ježa«.
Koncept ježa ni cilj biti najboljši, ni strategija biti najboljši, ne namen biti najboljši, ne načrt biti najboljši. To je razumevanje, v čem ste lahko najboljši. In to razlikovanje je izjemno pomembno.
Če imate osnovno dejavnost in ste v njej leta, morda desetletja, še ne pomeni, da ste v tem najboljši na svetu. In če v svojem osnovnem poslu ne morete biti najboljši na svetu, potem vaša osnovna dejavnost ne more biti temelj vašega koncepta ježa.
Razvoj "koncepta ježa" je notranji neprekinjen proces in ne nekakšna nesreča.
Bistvo procesa je vključiti ljudi v živahno razpravo, ki temelji na resničnih dejstvih in je zgrajena v treh krogih. Ali res razumemo, v čem lahko postanemo najboljši na svetu, v nasprotju s tem, v čem lahko le izstopamo?
Ali res razumemo, kaj poganja naš ekonomski model, kaj je naš ekonomski kriterij? Ali res razumemo, kaj najbolj vžge našo strast?
Obstaja ena posebej uporabna tehnika, ki spodbuja proces, in ki smo jo poimenovali "Nasvet". Svet je skupina ljudi, ki sodeluje v razpravah in razpravah o vprašanjih, ki jih opisujejo trije krogi. Razprave se ponavljajo in ponavljajo. Uprava poskuša najti odgovore na najpomembnejša vprašanja podjetja.
V odgovor na vprašanje "Kako razvijemo naš 'koncept ježa'?" Pokazal bi na diagram z imenom "Razvijanje koncepta ježa" in rekel: "Ustvarite svet in ga uporabite kot model. Postavljajte prava vprašanja, razpravljajte, sprejemajte odločitve, analizirajte rezultate in se učite – vse v okviru treh krogov. Nadaljujte znova in znova in iščejte razumevanje.
8 načel velikih podjetij
Vse se začne pri vodji
Collins je skoval izraz "Level Five Leader". Peta stopnja se po Collinsu nahaja nekje nad običajnimi štirimi stopnjami poslovne hierarhije (visoko strokovni delavec, dragocen član ekipe, kompetenten vodja, učinkovit vodja). "Level Five Leader" združuje edinstveno ponižnost s prav tako edinstveno profesionalno voljo. Takšen vodja se lahko bolj osredotoči na uspeh podjetja kot na lastne ambicije. Znal bo vzbuditi pristno navdušenje, ne pa strahu ali bravade, in pripravil bo dostojnega naslednika. Vse skupaj je Collins pokazal skoraj nedosegljiv ideal, da bi si moral vsak voditelj prizadevati, da ne bi ponovil napak Ala Dunlapa, ki je ob zvokih fanfar prišel v Scott Paper. Z užitkom se je igral s svojim vzdevkom "Rambo v črtasti obleki" - in posledično je v letu in pol izgubil sto milijonov dolarjev. Hkrati je Carl Reichard iz Wells Farga zaposlenim odvzel brezplačno kavo in sedel na sestankih na obrabljenem starem stolu. Vendar je njegovo podjetje začelo najbolj neverjetno rast, ki je bila v moči le enajstih podjetij od tisoč in pol.
Ljudje so pomembnejši od poslovanja
Collins trdi: najprej se morate prepričati, da so na krovu pravi ljudje, nepotrebni pa čez krov, in šele nato se odločiti, kam boste dejansko pluli. Se pravi, vprašanje "Kaj storiti?" - v najboljšem primeru drugi po vrsti, ne pa prvi. Kot pravi Collins, je edini obetavni model ekipa enako nadarjenih in navdušenih ljudi, ki si nenehno postavljajo težka vprašanja in se prepirajo do hripavosti. Ken Iverson iz jeklarske družbe Nucor, ki ga je Collins imenoval za enega od 11 velikanov, takole opisuje vzdušje v podjetju: »Razprave so postajale tako napete, da so ljudje začeli skakati drug na drugega. Obrazi so bili napolnjeni s krvjo, žile so bile otekle. Ure smo razpravljali, dokler nismo prišli do nečesa."
Soočite se z ostrimi dejstvi
Prave odločitve se sprejemajo le takrat, ko noben problem ni prezrt ali zamolčan. Zdi se, da bi moralo biti to vsem jasno, a v praksi nimajo vsi dovolj samozavesti in predanosti, da bi priznali, da so velike težave. Do leta 1973 sta v poštnem poslovanju ZDA mirno obstajala Pitney Bowes, ki je izdeloval stroje za razvrščanje pisem, in Addressograph, ki je izdeloval stroje za kopiranje naslovov. Vsem je bilo očitno, da tak posel ni večen. Toda Pitney Bowes se je lotil preurejanja (stave na novo pisarniško opremo), Addressograph pa ne. Do leta 2000 je imel Pitney Bowes promet več kot 4 milijarde dolarjev, Addressograph pa se je zadovoljil s 100 milijoni. Fred Perdue iz Pitney Bowes je to povzel takole: »Moja naloga je obračati kamne in videti, kaj je spodaj, tudi če vidim tisto, kar vidim je peklensko." ugrizi."
Samo ježek ne izgubi
V svojem eseju "Ježek in lisica" je Isaiah Berlin izpeljal dve vrsti vedenja: lisica si izmisli veliko načinov, kako ujeti in pojesti ježa, jež se ji vedno odzove z istim zagovorom - in vsakič uspešno. Kot pravi Collins, prav ta kombinacija preproste odločitve in neomajne vztrajnosti ustvarja resnično prebojni učinek. Metafora ni nesporna, a primeri vse postavijo na svoje mesto. Nekoč je Charles "Cork" Walgreen sprejel preprosto "ježevo" odločitev: Walgreens je zapustil gostinski posel in ustvaril verigo trgovin. V petih letih je podjetje prodalo 500 restavracij in postavilo ogromno lekarn (rekord gostote - 9 lekarn na kvadratni kilometer), hkrati pa je poskušalo zagotoviti, da je vsaka od njih na vogalu, tako da lahko stranke vstopajo in izstopajo iz njih. vse smeri. Kot rezultat, je Walgreensu uspelo voditi ta novi segment zase.
Določite svojo goro
Collins predlaga, da ježek, preden postane trmast, najde odgovor na tri preprosta vprašanja: a) V čem si lahko najboljši na svetu? b) Kateri je vodilni ekonomski kazalnik, s katerim boste merili svoj uspeh? c) Do česa imate resnično strast? Če se na nekem območju odgovori na ta tri vprašanja križajo, potem bo tam, na tem območju, »najden kolosalen in drzen cilj - gora, na katero se je treba povzpeti«. Kimberly-Clark je na primer prodala vse svoje tovarne celuloze in papirja in zapustila papirni posel – iskreno se je želela prevzeti s papirno vezanimi potrošniškimi izdelki in se boriti ne proti komur koli, ampak proti Procter & Gamble. "Biti najboljši" je Kimberly-Clark pomenilo ustvarjanje izdelkov, ki pokrivajo celoten segment (skoraj je uspelo s plenicami Huggies in robčki Kleenex). O pristni strasti v Kimberly-Clark priča priznanje vodje: "Tradicionalni izdelki iz papirja so dobri, vendar nimajo šarma plenic."
Disciplina namesto avantur in birokracije
Ekipa bi morala imeti seznam, česa ne bi smeli početi. Vse, kar ne sodi v strategijo ježa, je treba zavreči. Tako je Darwin Smith, ki je vodil Kimberly-Clark, prenehal slediti špekulacijam na Wall Streetu in pozval k osredotočanju na dolgoročne težave. Izvršni direktor Sonyja Akio Morita je odstopil od največjega posla, saj ni želel prodati svojih sprejemnikov na ameriškem trgu pod blagovno znamko nekoga drugega.
Tehnologija brez ježa ni nič
Collins je narisal vzorec: tehnologija služi kot pospeševalnik uspeha le, če se ujema z ježevim načrtom. Na primer, z razvojem spletne trgovine bi lahko spletna mesta, kot je Drugstore.com, pustila lekarniško verigo Walgreens brez dela. Vendar je vodstvo Walgreensa v omrežje vneslo lasten koncept "ježa". Posledično so v prvem letu delnice "lekarniških" opazno padle, dot-com pa se je "podvojil". Vendar pa je nato Walgreens prevzel pobudo in zagnal svojo mrežo ter povezal vse okrožne lekarne v eno globalno. Nastali sistem je omogočil, da so konkurenti presegli celo desetletje.
zavrti vztrajnik
Collins je glavno skrivnost superuspešnih podjetij prihranil za konec. V svoji študiji je ugotovil, da 11 podjetij ni imelo "ene morilske inovacije, samotnega preboja, velike revolucije." Vsak velik posel, zaključuje avtor, se sprva premika težko, kot ogromen vztrajnik. Če pa ga še naprej vrtite v eno smer, bo vztrajnik nabral hitrost in se bo premikal hitreje in lažje.
se je Collins motil?
Znanstveni pomen Collinsovih idej je bil seveda sporen. Ustvarjalec Freakonomics Steven Levitt meni, da takšne študije kopičijo le preteklost in nikoli ne gledajo v prihodnost. Profesor iz Lozane Phil Rosenzweig opozarja na logično napako v Collinsovem delu: če ima 11 uspešnih podjetij skupne lastnosti, to ne pomeni, da so te lastnosti vnaprej določile uspeh vsakega od podjetij. Nazadnje, strokovnjak Harvard Business Review Umar Haq trdi, da je obratni trend zdaj pomemben tako v gospodarstvu kot družbi – od odličnega do dobrega. Vse to ne izniči izjemnega rezultata Collinsa, ki je, prvič, sam vedno priznal, da je le rahlo odprl "črno skrinjico", in drugič, poudaril je, da veličina sploh ni enaka velikosti. Velikost za Collinsa je smiselnost. Svojo knjigo je zaključil z naslednjimi besedami: "Nemogoče je živeti veliko življenje, če je nesmiselno."
Usoda velikih: od blaginje do bankrota
Od izida knjige Dobro do velikega je minilo že več kot deset let. Usoda 11 podjetij, ki jih je avtor Jim Collins označil za "velika", se je razvijala na različne načine - le štiri podjetja so lahko potrdila svoj visok status. Mogoče se je Collins zmotil, ko je druge označil za odlične. Toda najverjetneje samo veličina ni viteški naslov, dodeljen enkrat za vselej. In z napakami ga je enostavno izgubiti, še posebej v krizi. Collins ni zamudil svoje najnovejše raziskave posvetiti padcu velikanov – navsezadnje ima po mnenju raziskovalca tudi propad svoje vzorce.
Mimogrede, "koncept ježa" v nekoliko spremenjeni obliki je precej izvedljiv. obetaven algoritem iskanja idej ustvariti svoje prvo podjetje. Več o tem v eni izmed naslednjih objav. Zdaj nekaj besed o "ježkih" in "lisicah" med začetniki poslovneži.
Zdi se, da se humanitarci na splošno odločajo za strategijo ježa. In osredotočajo se na eno stvar, preprosto in jim osebno razumljivo. Na primer, najprej lekarniški kiosk, nato polnopravna lekarna, nato več, nato celotna lekarniška veriga s skrbno premišljeno umestitvijo prodajnih mest. "Ježi" se ne oddaljijo od izbrane strategije, tudi če jim obljubite 1000-odstotni dobiček v bistveno novem poslovanju (na primer, izdajanje "HITRIH posojil" vsem v lekarnah).
Morda je nemogoče nedvoumno reči, kateri od obeh stilov je "pravilen". Tako »lisice« kot »ježki« lahko zgradijo uspešen posel, lahko pa tudi popolnoma propadejo. Obstaja samo en odtenek. Večja je verjetnost, da bodo ježi neuspešni na začetku kjer sta hitra odzivnost in prilagodljiva taktika ključnega pomena, stroški strateških napačnih izračunov pa so izjemno visoki. "Fox" povzema slabost upravljanja: poskušajte delovati enako učinkovito v ducatu najbolj različnih, včasih kakovostno različnih smeri.
In končno - o "grozotah" (a.k.a. "pisarniški plankton") . Nekateri si prizadevajo za vstop v poslovno ligo po lisičji poti. To pomeni, da najprej naberejo znanje o različnih panogah, ki so »nujne« za ustanovitev podjetja. Obiskujejo na desetine tečajev, preberejo na stotine knjig, preučujejo različne forume, spletne strani in bloge. Pripravite se temeljito in resno. Druge »kače« izbrusijo svojo poslovno idejo in jo postopoma začnejo uresničevati – s samostojnim delom, honorarnim delom, prostovoljstvom ipd. Se pravi, stopijo na pot ježa in se osredotočajo na eno stvar. Zdi se, da je koncept bolj izvedljiv.
In vi, dragi bralci, kako se vidite v poslu - "jež" ali "lisica"?
V skladu z veljavnim kontnim načrtom predpisi o računovodstvu in obdavčitvi v skladu z ruskimi in mednarodnimi standardi so začrtane teoretične osnove za oblikovanje finančnih rezultatov, metodologija njihovega obračunavanja in odražanja v poročanju ob upoštevanju zahtev PBU 18/02; načela organiziranja davčnega računovodstva in ključna področja za izboljšanje metodologije obračunavanja finančnih rezultatov. Za študente, ki študirajo na specialnosti "Računovodstvo, analiza in revizija"; lahko koristno za študente izpopolnjevalnih tečajev.
V skladu z Kontnim načrtom za računovodstvo finančno-gospodarskih dejavnosti organizacij in Navodilom za njegovo uporabo veljavni predpisi določajo računovodska vprašanja: končni izdelki, gradnje, storitve, finančni rezultati in uporaba dobička; kapital, sredstva, rezerve, krediti in posojila ter računovodski izkazi. Za študente, ki študirajo na specialnosti "Računovodstvo, analiza in revizija", je lahko koristno za študente izpopolnjevalnih tečajev.
Podrobna so podana pojasnila o ugotavljanju prihodkov od prodaje proizvodov (del, storitev) in pripisu stroškov na njihovo nabavno vrednost, postopku oblikovanja davčno upoštevanih prihodkov iz poslovanja in odhodkov ter ugotavljanju zneska obdavčljivega dobička. Publikacija je bila pripravljena na podlagi poglavja 25 Davčnega zakonika Ruske federacije ob upoštevanju spremembe in dodatki, sklepi Vlade Ruske federacije, navodila Ministrstva za finance Rusije in Ministrstva za davke Rusije. Za vodje organizacij, glavne računovodje, revizorje in zaposlene v davčnih organih.
Razkrita je vsebina pojmov, povezanih s sivo in sivo ekonomijo. Analizirani so razlogi za stabilnost senčnih ekonomskih procesov kot predmeta statističnega raziskovanja. Obravnavana so metodološka vprašanja merjenja sive in sive ekonomije. Povzeto domače in tuje izkušnje izgradnjo sistema kazalnikov, klasifikacij in metod za ocenjevanje posameznih segmentov sive gospodarske aktivnosti in gospodarske aktivnosti v neformalnem sektorju gospodarstva. Knjiga je opremljena s glosarjem in obsežno bibliografijo. Za širok nabor ekonomistov in statistikov. Priporoča se lahko kot učbenik v sistemu izpopolnjevanja iz računovodstva in statistike, pa tudi za učitelje, podiplomske študente in študente višjih izobraževalne ustanove gospodarski profil.
Monografija je posvečena oblikovanju zasebnega sektorja v gospodarstvih postsocialističnih držav Srednje in Vzhodne Evrope (CEE). Izvedena je bila primerjalna analiza modelov privatizacije državnih podjetij v državah CEE in Rusiji; prikazuje glavne mehanizme za oblikovanje zasebnega kapitala na podlagi privatizacije finančnih virov; Ugotovljena je bila dinamika, spodbujevalni ukrepi in glavni problemi razvoja zasebnega sektorja na lastni osnovi. Pri analizi transformacije lastninskih razmerij je siva ekonomija vključena kot sestavni del predmeta preučevanja in prikazana je geneza njenega razvoja. Obravnavane so nekatere socialno-ekonomske posledice privatizacije gospodarstev postsocialističnih držav. Primerjalna analiza začetne podlage, modelov in subjektov privatizacije, mehanizmov za kasnejšo koncentracijo kapitala, lastništva in nadzora v državah Srednje in Vzhodne Evrope in Rusije nam omogoča, da razumemo vzroke številnih težav, s katerimi se trenutno sooča ruska družba, da začrtamo načine iz...
Vsi strokovnjaki so enotni v mnenju, da je svetovna recesija že tu, da bo recesija prizadela vse sektorje gospodarstva in da bodo stvari šle iz slabega na slabše, preden se bodo izboljšale. Zato ne gre upati, da je recesija nekje »tam zunaj«, »ne pri nas« in se bo morda vse počasi rešilo. Ampak vi, resen in daljnoviden podjetnik, ne mislite tako, kajne? Nameravate ukrepati. Večje kot je vaše podjetje, dlje bo trajalo, da ga obrnete v pravo smer, in prej morate začeti ta zavoj. Poleg tega, če ste eno v vseh obrazih in lastnostih, boste morali z eno roko obdržati posel, z drugo pa korenito spremeniti vse v njem. Nicholas Bate vam ponuja podroben, premišljen in hkrati izjemno skladen načrt delovanja. In Sergej Potapov, avtor "ruskih" poglavij, v ta načrt vnese malo lokalnega okusa in angleško knjigo prilagodi ruskim realnostim. Bodimo iskreni: današnji finančni obeti niso videti ...
Gospodarska kriza je pokazala popoln propad tržnega fundamentalizma, ki zanika državno regulacijo gospodarstva. Prehod v inovativno gospodarstvo zahteva izboljšanje pravne ureditve proizvodnih in gospodarskih dejavnosti. Prispevek obravnava poslovno (gospodarsko) pravo kot orodje za urejanje proizvodnih in gospodarskih dejavnosti v realnem sektorju gospodarstva. Obravnavan je koncept realnega sektorja gospodarstva, analiziran je pravni status gospodarskih subjektov realnega sektorja gospodarstva in problemi pravne ureditve njihovih gospodarskih razmerij v sodobnih razmerah. Prikazane so značilnosti pravne organizacije znotrajgospodarskih odnosov, ki se razvijajo v okviru korporativnih in enotnih podjetij. Za znanstvene in praktične delavce s področja prava in ekonomije. Priporočljivo za študente, podiplomske študente in učitelje pravnih in ekonomskih univerz in fakultet.
Quote Projektno financiranje lahko zagotovi zelo pomemben delež dohodka banke. O čem govori knjiga Knjiga govori o tem, na kaj morate najprej biti pozorni, kaj storiti, da se izognete napakam v kateri koli fazi financiranja projekta. Zakaj je knjigo vredno prebrati Kako se projektno financiranje razlikuje od projektnega financiranja? Kakšna so sodobna načela, metode in modeli projektnega financiranja? Knjiga zajema vse vidike dela z investicijskim projektom: od začetka projekta in analize projekta, strukturiranja sheme financiranja projekta, spremljanja izvajanja projekta in vodenja projekta do izstopa iz projekta. Knjiga temelji na tujih in ruske izkušnje vrednotenje, analiza projektov in projektno financiranje. Povzema gradivo predmeta "Projektno financiranje: stanje in možnosti razvoja", ki ga avtor poučuje na Finančni univerzi pri Vladi Ruske federacije. ...
Upoštevane so značilnosti delovanja regij kot samostojnih poslovnih subjektov korporativnega tipa. Utemeljena je nujnost mednivojskega in medsektorskega finančnega povezovanja kot vira ustvarjanja strateških investicij regij. Oblikovan je koncept razvoja regij na podlagi finančne integracije. Razvijajo se metodološke osnove mrežnega financiranja integriranih struktur. Analizirane so izkušnje z uporabo nekaterih modelov omrežnega financiranja v regiji Nižni Novgorod. Za raziskovalce s področja ekonomije, financ in managementa, specialiste državnih organov, podiplomske študente, študente ekonomskih in finančnih fakultet ter širok krog bralcev.
Razvoj integracijskih procesov v svetu in v Rusiji postaja eden od pomembnih dejavnikov rasti podjetij in vnaprej določa strukturo blagovnih trgov. To odpira številna vprašanja, ki so predmet te monografije. Sem spadajo teoretični vidiki integracijskih procesov v kontekstu prehoda iz industrijskega v postindustrijsko gospodarstvo, oblike, metode in vzorce povezovanja na različnih blagovnih trgih, združitve in prevzemi kot oblike premoženjske integracije, značilnosti financiranja integracijskih procesov in obvladovanje učinka konsolidacije. Monografija je naslovljena na znanstveno skupnost, strokovnjake za integracijske procese v postindustrijskem gospodarstvu, strokovni udeleženci v procesih združitev in prevzemov, študenti, dodiplomski študenti, podiplomski in doktorski študenti ekonomskih univerz in specialnosti.
Koncept ježa
Koncept "ježev in lisic" je prvi predstavil Isaiah Berlin. V svoji teoriji se opira na prispodobo, svet pa je razdelil na "ježe" in "lisice". Na podlagi starogrške prispodobe: lisica ve veliko različnih stvari, ježek ve eno stvar, a zelo pomembno. Lisica je zvito bitje, ki je sposobno izmisliti milijon zapletenih strategij, da bi na skrivaj napadel ježa. Dan za dnem lisica kroži okoli njegove luknje in čaka na trenutek, da priskoči. Hitra, okretna, lepa, zahrbtna, lisica bi morala priti kot zmagovalka. Nasprotno, ježek je neroden in izgleda kot križanec med dikobrazom in armadilom. Ves dan teče sem ter tja po gozdu in išče kaj za jesti. Lisica tiho čaka, skriva se na križišču poti. Ježek gre, ne da bi ničesar sumil, naravnost v tace lisice: "Aha," si misli lisica, "torej si se ujela!". Skoči iz ozadja in hiti proti ježku. Mali ježek, ki je zaznal nevarnost, dvigne pogled in pomisli: »No, tukaj pa se res ne bo nikoli nič naučil?« in se zvije v enakomerno kroglico. Ježek postane krogla z ostrimi iglami, ki štrlijo v vse smeri. Lisica, ki se nagne k žrtvi, vidi, kakšno zaščito je postavil jež, in noče napasti. Nazaj v gozdu začne razvijati nov način napada. Vsak dan se ponavlja bitka lisice in ježa in kljub vrhunski zvitosti lisice jež vedno zmaga.
To so lepa, včasih močna podjetja, ki imajo več kot en poklic, pokrivajo več kot en segment trga in seveda stremijo k več ciljem hkrati. Lahko je pridobivanje največjega dobička, izboljšanje proizvedenih ali prodanih izdelkov in širitev tržnega deleža. Praviloma se takšna podjetja razpršijo in poskušajo doseči veliko naenkrat.
Podjetja - ježi, nasprotno, se držijo enega cilja in trmasto hodijo proti njemu, zavračajo vse, kar ne sodi v "koncept ježa". Ježki se držijo politike, v kateri se počasi, a zanesljivo upravičujejo, postopoma pa »ježki« pokrivajo vse večji delež trga.
Jim Colin v svojem delu na klasičnem primeru obravnava dve podjetji, njihov načrt in razvoj. Walgreens - uporabil "Concept Hedgehog" in Eckerd - Fox Concept. Walgreens - veriga lekarn je uporabila eno preprosto strategijo "najboljša, najbolj priročna lekarna z najvišjo donosnostjo na obisk stranke. To je to.« In počasi, korak za korakom, skrbno izbirajoč lokacijo trgovin, stiskanje, postopno uvajanje novih vrst storitev, je Walgreens sledil istemu cilju – enemu obisku stranke. In sčasoma prehitel vodilne voditelje, kot so GE, Merck, Coca-Cola in Intel.
Po drugi strani je Eckerd skočil na vsako priložnost za nakup trgovin, prizadevali so si za rast zaradi same rasti. Kupila je podjetje za izposojo videov, saj je verjela, da jih bo nov posel, v nasprotju s starim in dolgočasnim, popeljal na višjo raven. Na tej točki sta bila Walgreens in Eckerd izenačena po prometu, deset let pozneje pa je podjetje, ki uporablja "koncept ježa", prevzelo vodstvo in postalo eno najmočnejših in najmočnejših vodilnih podjetij, drugo pa z "Fox koncept" je prenehal obstajati, saj ga je prevzel C.Penny.
Glavna strateška razlika med velikimi podjetji in vsemi drugimi je na dveh področjih. Prvič, strategija, ki temelji na razumevanju treh osnovnih načel – tega, kar smo poimenovali »trije krogi«. Drugič, to razumevanje so artikulirali kot preprost, jasen koncept, ki so ga poimenovali "koncept ježa" - preprost, kristalno jasen koncept, predstavljen kot trije sekajoči se krogi in ki daje odgovore na tri vprašanja.
- 1. Kaj lahko narediš najboljše na svetu?
- 2. Kako deluje vaš ekonomski model?
- 3. Kaj še posebej radi počnete?
Da boste takoj razumeli koncept treh krogov, bom dal primer iz življenja. Recimo, da bi lahko izbrali delo, ki bi izpolnjevalo tri kriterije. Prvič, imate naravni ali od Boga dani talent za to delo in morda bi lahko bili najboljši na svetu pri uporabi tega talenta. (»Počutim se, kot da sem rojen za to.«) Drugič, za to, kar počneš, si dobro plačan. (»In sem za to plačan? Ali so to sanje?«) Tretjič, opravljate delo, ki ga imate radi, uživate v samem procesu. (»Komaj čakam do naslednjega dne, ko se vrnem v službo. Res verjamem v to, kar počnem.«) Če ti uspe biti na stičišču teh treh krogov in izraziti, kaj je v središču v preprostem konceptu, ki določa vaše življenjske izbire, boste dobili tisto, čemur pravimo »koncept ježa«.
Za razvoj "koncepta ježa" je potrebno vse tri krog. Če zaslužite veliko denarja z nečim, v čemer nikoli ne boste najboljši, boste ustvarili uspešno podjetje, vendar ne odličnega. Če si v nečem najboljši, ne boš nikoli ostal na vrhu, razen če imaš globoko strast do tega, kar počneš. In končno, lahko si obseden s tem, kar počneš, a če nisi najboljši na svetu ali v tem, kar počneš, ni ekonomskega smisla, se lahko pri svojem delu zelo zabavaš, vendar ne boš dosegel izjemni rezultati, rezultati.
Razvoj koncepta na podlagi "treh krogov"
Za razvoj našega koncepta in izbiro vrste poklica bomo poskušali odgovoriti na 3 vprašanja:
Kaj nas res zanima?
Menim, da je najbolj relevantna tema za trenutni trg in bo vedno ideja o hrani. Človek si bo želel, vedno jedel, za kakovostno in okusno pa bo pripravljen plačati vsak denar.
Zato naše podjetje skrbi, da so ljudje siti, da imajo možnost jesti in brez škode za njihovo zdravje. Poleg tega v zadnjem času večina ljudi prehaja na stran zdrave in ločene prehrane, da bi jedli pravilno in bili zdravi. Za to se bomo »prijeli«, kuhali in prodajali za ljudi, ki jim je »marno, kaj jedo«.
V čem smo lahko najboljši?
Žal imajo lokali s hitro prehrano, kot je McDonald's, velik doseg in pretok ljudi ne bo izčrpan. Toda hkrati mnogi razumejo, da je to neposredna pot do škode zdravju, in če obstaja alternativa takšni ustanovi in se nahaja v bližini, bodo nekateri potrošniki prišli k nam. In za to bo več razlogov:
Prvič - dolge čakalne vrste v McDonald'su.
Drugo je pomanjkanje sedežev, res nočem stati in jesti.
Tretjič - v McDonald'su ni spodobnih jedi,
V naši isti ustanovi preprosto ne bo hamburgerjev - preprosto ne moremo narediti bolje kot v McDonald'su in nam ni treba. Naša organizacija vključuje zdravo prehrano, različne solate, naravne izdelke, naravne sveže sokove itd. V tem bomo zagotovo boljši. koncept hedgehog fox colin
Ekonomski model?
Ekonomski model bo temeljil na dobičku na stranko. Ja, seveda nameravamo stranke McDonald'sa preprosto zvabiti na svojo stran, zaradi njihovih slabosti, ki smo jih ugotovili kot rezultat raziskav, torej tudi na podlagi povečevanja dobička preko novih strank.
Bibliografija
- 1. D. Collins "Koncept ježa"
- 2. D. Collins "Od dobrega do velikega"