Zacznijmy od porządku. Skąd wziął się pomysł pieniędzy jako sposobu motywacji? Odpowiedź jest prosta: z biednej przeszłości naszych rodziców. Brak pieniędzy spowodował duże problemy w życiu Człowiek radziecki i znacznie ograniczył jego możliwości. Kiedy ZSRR upadł, wszystko ogólnie się pogorszyło. Ludziom nie starczało nawet na jedzenie, więc byli gotowi zrobić wszystko, żeby choć trochę poprawić swoją sytuację: chodzić na targ, pracować na dwie zmiany zamiast na jedną, wieczorami czytać książki i odrabiać lekcje, żeby zdobyć drugie wykształcenie w swoim zawodzie, który obecnie stał się .
Pieniądze były tutaj potężną zachętą do dalszych działań. To zachęta, a nie motywacja. Dobrze wyjaśnia to piramida Maslowa lub teoria Herzberga. Obaj mówią coś takiego: brak pieniędzy powoduje niezadowolenie, które człowiek stara się zaspokoić.
To jak z chorym zębem: chociaż boli, istnieje wielka zachęta do usunięcia bólu. Ale gdy tylko ból ustąpi, dalsze zainteresowanie leczeniem znika całkowicie.
To samo dzieje się z wynagrodzenie: gdy tylko osiągnie pewien komfortowy poziom, niezadowolenie znika i dalej wzrasta wynagrodzenie nie stanowi już zachęty.
Według moich przybliżonych obliczeń dzieje się tak przy pensji 500 dolarów, jeśli dana osoba nie wynajmuje mieszkania i nie ma regularnych opłat (w przypadku Moskwy - 1000 dolarów). Dla rodzinny człowiek kwota ta wynosi w przybliżeniu 1000 dolarów (dla Moskwy - 1500 dolarów).
Warto tutaj wspomnieć, że inne obowiązki pozwalają osobie zwrócić motywację, ponieważ kredyt hipoteczny jest równy obniżeniu wynagrodzenia. Dlatego też wiele firm chętnie udziela pracownikom różnego rodzaju pożyczek czy pożyczek.
Dlaczego firmy wciąż podnoszą pensje i dają premie?
Tak naprawdę wszystko jest bardzo proste: nie znają innych sposobów zarządzania pracownikami. Poza tym w niektórych przypadkach opisanych powyżej (pożyczki lub niskie płace) faktycznie daje to rezultaty. To prawda, że nie jest to maksimum możliwe.
Jak podwyżka wynagrodzeń wpływa na ludzi?
Często wysokie płace, choć nie mają realnego wpływu na motywację pracowników, mają inny wpływ na firmę: powstrzymują ludzi przed odejściem. Oznacza to, że płace faktycznie pełnią tylko jedną funkcję: zmuszają osobę do powrotu do pracy. Im wyższa pensja, tym bardziej niekochana osoba jest skłonna wrócić do pracy. Dlaczego? Bo znalezienie innej pracy za tę samą pensję już staje się trudne, a nikt nie chce obniżać swojego zwykłego standardu życia. Ludzie więc szybko się wypalają i siedzą w złotych kajdankach.
Co zatem sprawia, że ludzie są bardziej zmotywowani?
Istnieje kilka czynników, które naprawdę zwiększają chęć ludzi do osiągania lepszych wyników, a wszystkie one mają podłoże poza pieniędzmi. Czynniki te zostały określone w zakrojonym na szeroką skalę badaniu Gallupa, oto one w mojej swobodnej interpretacji:
- Mając jasne cele. Wydaje się to banalne i wydaje się, że Peter Drucker przekazał wszystkim menedżerom wyznaczanie pracownikom celów według systemu SMART. Ale z moich obserwacji wynika, że tylko około 20-30% pracowników ma jasne cele roczne.
- Zrozumienie znaczenia swojej pracy. Saint-Exupéry powiedział, że nie ma potrzeby zmuszać ludzi do ścinania drzew, piłowania kłód, noszenia desek, gwoździowania ich i sklejania, aby zbudować statek. Lepiej naucz je kochać morze, a wszystko zrobią same.
- Dostępność zasobów do pracy. Wyobraźcie sobie drwala, który dostaje pracę i czeka kilka dni na swoją piłę. Przynoszą mu piłę, ale okazuje się, że jest nudna. Długo szuka warsztatu do ostrzenia pił, ale w końcu zmuszony jest sam naostrzyć piłę. Kiedy w końcu dociera do drzewa, odkrywa, że piła ma niewłaściwy rozmiar i jest zazwyczaj przeznaczona dla dwóch osób.
- Mieć przyjaciół w pracy. Najniższe morale jest w zespołach, w których występuje duża rotacja: ludzie nie mają czasu na wspólną pracę, a co dopiero na zaprzyjaźnienie się. Jednak najsilniejsze zespoły to te, w których pracownicy to coś więcej niż tylko współpracownicy.
- Bądź na swoim miejscu. Każdy człowiek ma swoje talenty i jest najskuteczniejszy tam, gdzie je wykorzystuje. Dlaczego regularnie czytamy historie geniuszy wydalonych ze szkół, instytutów i miejsc pracy? Te miejsca po prostu nie wykorzystały swoich talentów.
- Możliwość rozwoju zarówno zawodowego jak i osobistego. Według teorii szczęścia jednym z najważniejszych czynników szczęścia człowieka jest poczucie postępu.
- Uznanie osiągnięć. Czy wiesz dlaczego miliony ludzi grają? To bardzo proste: gry potrafią rozpoznawać osiągnięcia. Oceny, punkty, awansowanie postaci lub samochodów, odznaki, tablice zwycięstw po bitwach i inne oznaki osiągnięć sprawiają, że ludzie przesiadują przed ekranem przez całą noc. Swoją drogą, tak właśnie narodziła się grywalizacja w biznesie. Ponadto nagrody i premie, w przypadku braku innych rzeczy, służą uznaniu osiągnięć. I tutaj siła nabywcza premii nie jest dla człowieka tak ważna, jak fakt wyrażenia wdzięczności.
Co w takim razie zrobić z pieniędzmi?
Powstaje pytanie: czy można więc płacić pieniądze poniżej średniej rynkowej, nie dawać premii i po prostu kierować się radami Instytutu Gallupa? Na pewno nie w ten sposób. I właśnie dlatego, że alternatywa dla wysokich wynagrodzeń i premii wymaga wysokiej jakości systemu kadrowego, czasu i pomysłowości, nie każdy jest w stanie ją wdrożyć.
Podam prosty przykład. Wyobraź sobie siebie jako studenta wybierającego pracę. Przed nim oferty trzech firm:
- Bogata Firma zaoferował studentowi pensję w wysokości 1000 dolarów, podczas gdy średnia rynkowa wynosiła 500 dolarów. Wszyscy studenci chcą dołączyć do tej firmy.
- Inteligentna Firma zaoferował studentowi pensję w wysokości 700 dolarów + ubezpieczenie + rekompensata za komunikację komórkową + samochód + dodatkowe 10 dni urlopu + darmowe wyżywienie + opłaty za siłownię + naukę języka angielskiego. Student obliczył, że gdyby sam opłacał ubezpieczenie, samochód, wyżywienie i inne świadczenia, kosztowałoby go to 500 dolarów miesięcznie. Dlatego też wycenia cały pakiet na 1200 dolarów, chociaż wiemy, że dzięki rabatom firma wydaje na jego paczkę zaledwie 900 dolarów.
- Efektywna Firma zaoferował studentowi pensję w wysokości 500 dolarów + szkolenie z języka angielskiego i ubezpieczenie. Korzyści jest niewiele, student szacuje pakiet na 700 dolarów, ale jest jedno. Firma ta obiecuje niepowtarzalną atmosferę, w której pracownicy z wielkim entuzjazmem podchodzą do swojej pracy, system rozwoju kariery i szkoleń, w którym dokładnie za rok student będzie mógł otrzymać 1000 dolarów, a po dwóch - gwarantowane 2000 dolarów, co potwierdzają m.in. prawdziwe przykłady znajomości ucznia. Ponadto trudno jest tu uzyskać stanowisko bez wejścia, ponieważ firma obsadza 50–70% wakatów kandydatami wewnętrznymi.
To budowa trzeciej kompanii wymaga siły, chęci i umiejętności, dlatego zawsze łatwiej jest podążać za scenariuszem pierwszej kompanii.
Gdzie pracujesz?
Mogę z 95% pewnością powiedzieć, że pracujesz w drugiej lub pierwszej firmie. Z około 50% pewnością mogę powiedzieć, że to pierwsze. A jeśli to pierwsze, to z 80% prawdopodobieństwem pensja nie jest tam aż tak wysoka. Czyli firmy idą według pierwszego scenariusza, na szczęście jest ich na rynku dużo i tylko dlatego mogą jeszcze zatrudniać ludzi, ale słynnie są omijane przez drugi i trzeci scenariusz.
Nawiasem mówiąc, firmy trzecie to różne rodzaje startupów i przedsiębiorczości osobistej, gdy jesteś własnym inwestorem i pracownikiem na stanowisku dyrektora.
wnioski
Jeśli jesteś liderem, skup się na czynnikach, które naprawdę wpływają na motywację. Jeśli jesteś pracownikiem, poszukaj firm trzeciego typu, a zapomnisz, czym jest depresja i stres.
Jednak w strukturze finansowej firmy premie stanowią często najbardziej chaotyczną i nieustrukturyzowaną część budżetu, powodując zamieszanie w dziale księgowości firmy. Powodem jest słabo zdefiniowany system premiowania oraz brak jasnych zasad i warunków przyznawania premii. Ta sytuacja dezorientuje także pracowników, którzy nie rozumieją już związku pomiędzy własnymi działaniami a nagrodami. Jak prawidłowo zorganizować budżet premiowy, jakie są rodzaje premii i jak wpływają na pracowników?
Premia jest nagrodą dla pracownika za wybitne zasługi dla firmy przy wykorzystaniu środków materialnych lub niematerialnych.
Premia jest czynnikiem stymulującym, mającym na celu wsparcie pracownika, motywującym go do wydajnej i efektywnej pracy. Najczęściej premia odnosi się do wypłat gotówkowych, które są dokonywane dodatkowo do wynagrodzenia zasadniczego, jednak nie jest to jedyna forma zachęty.
Rodzaje nagród
Wyróżnia się trzy główne rodzaje premii: materialną, społeczną i moralną. Dwie ostatnie dotyczą odpowiednio metod zachęt niematerialnych.
Bonus materialny - Są to bezpośrednie płatności gotówkowe. Słusznie najpopularniejszy i najskuteczniejszy rodzaj bonusów. W klasycznym schemacie pracownikowi wypłacane jest gwarantowane wynagrodzenie bez uwzględnienia jakości jego pracy (oczywiście z wyjątkiem kar finansowych) oraz składnik premiowy naliczany ponad wynagrodzenie, gdy pracownik osiągnie określone wskaźniki.
System premiowania powinien być elastyczny i w jak największym stopniu uwzględniać indywidualne cechy pracowników, tak aby każdy pracownik miał poczucie, że jego praca jest rzetelnie doceniana. Konieczne jest również jasne określenie wszystkich warunków i procedury naliczania premii. Pomoże Ci to uniknąć niepotrzebnych wydatków i naprawdę wpłynie na motywację pracowników.
Bonus socjalny – to rozszerzenie pakietu Przy poszukiwaniu pracy dla pracownika ten czynnik może zadecydować o tym, że firma oferuje mu najatrakcyjniejsze warunki. Ubezpieczenie medyczne, koszty podróży, szkolenia sponsorowane przez firmę, członkostwo w klubie fitness, bezpłatne posiłki i wiele więcej. Dobrze, jeśli te warunki są zapewnione do wyboru, wówczas pracownik może wybrać niezbędne usługi w zależności od swoich potrzeb.
Dużym plusem premii socjalnych są oszczędności dla pracodawcy i większa lojalność pracowników: pakiet socjalny jest postrzegany przez pracowników nie tylko jako premia pieniężna, ale także troska i uwaga kierownictwa, co pozytywnie wpływa na motywację pracowników.
Nagroda Moralna to uznanie przez kierownictwo zasług pracownika, ocena jego profesjonalizmu i przekazywanie tej wiedzy innym. Certyfikaty honorowe, rekomendacje, nadawanie kwalifikacji, publiczne uznanie - jednym słowem wszystkie te regalia i statusy, które dana osoba może przedstawić jako dowód swojego profesjonalizmu. Istotą stymulacji moralnej jest informacja. Jest to informacja o pracowniku przekazywana w środowisku społecznym, która pomaga mu osiągnąć upragnione stanowisko lub uznanie społeczne.
Zachęty moralne są najtrudniejszym rodzajem premii do wdrożenia. Aby ta metoda zadziałała, konieczne jest stworzenie w zespole specyficznej atmosfery otwartości i obiektywnej oceny. Pracownicy muszą zrozumieć, dlaczego i dlaczego ktoś otrzymuje certyfikat, a ktoś naganę. System ocen personelu powinien być przejrzysty dla samych pracowników, pozwalając im zrozumieć, do czego mają dążyć. Każdy pracownik musi mieć pewność, że jego praca będzie oceniana obiektywnie, a jego sukcesy nie pozostaną niezauważone. Przecież czasami zdarzają się sytuacje, w których bardziej zaradni pracownicy znajdują się na piedestale, podczas gdy prawdziwi „ciężcy pracownicy” pozostają w cieniu. Wdrożenie takiego systemu oceniania jest dość trudne, szczególnie w zawodach kreatywnych. Jeśli jednak się powiedzie, na rezultaty nie trzeba będzie długo czekać: jest mało prawdopodobne, że pracownik będzie chciał opuścić firmę, w której jest naprawdę ceniony.
Oprócz głównych typów, bonusy można podzielić na różne kategorie, w oparciu o kryteria przeglądu. Nagrody mogą być brane pod uwagę w zależności od:
- kategorie premiowanego personelu (odrębna grupa pracowników, cała firma, premia za długoletni staż pracy itp.);
- termin płatności (miesiąc, kwartał, rok);
- częstotliwość płatności (jednorazowa, stała);
- wysokość składki (stała, procentowa);
- fundusz wypłat (z funduszu płac, z funduszu rentownego);
- opodatkowanie (uwzględnione, nie wzięte pod uwagę).
Nagrody i motywacja
Tradycyjnie większość trudności związanych z premiami można opisać jednym słowem – przezroczystość. Brak przejrzystości w przyznawaniu premii pracownikom powoduje, że tracą oni związek pomiędzy własnymi działaniami a wynikiem, a wtedy przestaje działać motywacyjny aspekt premii. Każdy pracownik powinien umieć obliczyć swoje dochody, zrozumieć, za co i w jakich przypadkach przyznawane są premie oraz jakie wskaźniki wydajności należy osiągnąć. Kolejna najbardziej częsty błąd– Są to premie stałe dla wszystkich pracowników. Kiedy premia jest wypłacana wszystkim i co miesiąc, zaczyna być ona postrzegana przez pracowników jako część wynagrodzenia. A jeśli część premiowa zostanie anulowana, pracownik ma poczucie, że nie otrzymał dodatkowej zapłaty.
Sformułujmy kilka zasad skutecznych bonusów, które pomogą uczynić bonusy skutecznymi.
- Zasady wypłacania premii muszą być jasno określone i uwzględniać takie wskaźniki, jak: krąg osób otrzymujących premie, podstawy premiowania, wysokość premii, terminy płatności, wskaźniki premii (które należy osiągnąć), kryteria premii.
- Przejrzystość systemu premiowego dla wszystkich pracowników.
- Obiektywny system oceny personelu.
- Nagroda nie powinna być niespodziewana i nie powinna mieć formy nagrody. Kiedy premia jest niespodzianką, pracownik nie wiąże jej z wynikami swoich działań, co w związku z tym w żaden sposób nie wpływa na jakość jego pracy.
- Osiągalne cele. Jeśli wskaźniki, za osiągnięcie których przyznawana jest premia, będą zbyt wysokie, spowoduje to jedynie zmniejszenie efektywności pracowników i ich aspiracji do określonej wysokości.
- Indywidualne podejście do naliczania premii.
- Jeżeli premia zostanie wypłacona kategorii pracowników bez obliczenia ich wyników osobistych, wówczas płatności powinny być takie same dla pracowników na tych samych stanowiskach.
- Premia nie powinna mieć charakteru trwałego podwyższenia wynagrodzenia, aby pracownik nie zaczął jej postrzegać jako elementu wynagrodzenia.
A to nie wszystkie warunki, jakich należy przestrzegać przyznając pracownikom premie. Pomijając szczegóły, można wyprowadzić jedną złotą zasadę: wzór naliczania premii powinien być przystępny i zrozumiały dla każdego zwykłego pracownika. Jeżeli formuła nie jest przeciążona i jest łatwa do wyliczenia, jeśli każdy pracownik jasno rozumie, w jakich przypadkach przyznawana jest premia i potrafi obliczyć swój dochód z premii, jeśli warunki przyznania premii są przejrzyste, to premia z pewnością spełni swoje funkcje motywacyjne i zachęcać pracowników do wydajniejszej pracy.
Opinia eksperta
Degtyar O.A.
Prawnik, specjalista ds. zarządzania zasobami ludzkimi i usługami, zarządzanie dokumentacją kadrową
Płatności motywacyjne nie są odpowiednio regulowane przez prawo. Teraz reguluje je art. 191. Zachęty do pracy Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, art. 135. Ustalanie wynagrodzeń, a także praktyka sądowa. Co do zasady, aby wypłacić premie, inspektorzy wymagają jasno określonego i zatwierdzonego dokumenty wewnętrzne(PVTR lub oddzielny przepis dotyczący premii) system płatności motywacyjnych.
Odbierając nagrody, powinieneś postępować zgodnie z poniższymi wskazówkami:
- Zgodnie z art. 22 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej pracodawca jest obowiązany zapewnić wszystkim pracownikom jednakową płacę za pracę o jednakowej wartości. Pracodawca nie ma prawa jednostronnie zmieniać wynagrodzenia pracownika (system wynagrodzeń motywacyjnych jest uwzględniony w systemie wynagrodzeń).
- Proces zmiany systemu premiowego musi znaleźć odzwierciedlenie w wewnętrznych aktach lokalnych (wszystkie opcje), a kierownictwo, aby uniknąć sporów z pracownikami, musi określić wszelkie wprowadzone w nich zmiany. Zmiana systemu premiowego oznacza zmianę warunków obowiązkowych umowa o pracę, które należy przeprowadzić zgodnie z art. 72 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, tj. za zgodą stron w pismo, Jeśli mówimy o o jednorazową premię lub o wprowadzenie systemu po raz pierwszy w przedsiębiorstwie. W przypadku zmiany systemu premiowego – jeżeli systemy te są określone w lokalnych aktach prawnych (przepisy o premiach i/lub PFTR) – wystarczy wydać odpowiednie zarządzenie z pisemnym powiadomieniem pracowników na 2 miesiące przed datą wprowadzenia nowego schematu. Pracownicy są powiadamiani o systemie płatności motywacyjnych, a pracodawca na zamówienie zmienia system na ten lub inny - dla niektórych kategorii pracowników, nie osobistych, ale na przykład dla wszystkich ochroniarzy lub wszystkich menedżerów; lub w zależności od warunków pracy - od pory roku, kategorii pracowników, osobistych wskaźników ekonomicznych lub ilościowych.
Pracodawca nie jest ograniczony w wyborze sposobu i trybu przyznawania dodatkowych zachęt materialnych pracownikowi, ustalaniu wysokości tych dodatków i świadczeń. Premie mogą być ustalane przez pracodawcę w dowolnej formie (w stałej kwocie pieniężnej, procentowo od wynagrodzenia lub od ilości wykonanej pracy). Pracodawca samodzielnie ustala wykaz podstaw naliczania premii.
Nie można pozbawić pracownika premii, na przykład „de-bonus” (obniżenie wynagrodzenia). Można jedynie „nie przyznawać” premii za niestosowanie się do poleceń, naruszenie zasad PVTR, które są odnotowane, przy czym trzeba mieć na uwadze, że za to samo przewinienie nie można „ukarać” zarówno środkiem dyscyplinarnym, jak i karą środek motywacyjny. Dlatego pracodawcy powinni zwracać uwagę na warunki określone przy naliczaniu premii, które należy określić bardzo ostrożnie.
Jeżeli premie zostaną obniżone, a pracownik nie zgodzi się z tym, logicznym skutkiem takiego sporu pracownika jest zwolnienie na podstawie klauzuli 7 art. 79 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej - odmowa pracownikowi kontynuowania pracy w związku ze zmianą warunków umowy o pracę ustalonych przez strony (art. 74 część 4 tego kodeksu); lub Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. Rozwiązanie umowy o pracę z inicjatywy pracownika (na jego własny wniosek).
W przypadku korzystania z materiałów z serwisu wymagane jest wskazanie autora i aktywny link do serwisu!
Rodzaje błędów
Typowe błędy, w których systemy motywacyjne nie przynoszą pożądanego efektu, można pogrupować w cztery główne bloki: wypłacanie „bonusów”, premii gwarantowanych, ustalanie premii nieosiągalnych oraz premii za cudzą pracę.
Przyjrzyjmy się bliżej każdej z tych grup.
Zapłata „premii”
Cechą charakterystyczną tych nagród jest ich nieoczekiwany charakter. Uważa się, że stosowanie tego rodzaju nagrody ma na celu nie tylko zwiększenie lojalności pracownika, ale także zmotywowanie go do aktywnej pracy w kolejnym okresie.
Z reguły jednak nie następuje wzrost wydajności pracy. Aby premie przyniosły rezultaty, każdy pracownik musi jasno zrozumieć, za co otrzymał premię i wykonanie jakich zadań pozwoli mu na nią liczyć w przyszłości. W przeciwnym wypadku premie odbierane są przez pracowników jako element loterii i nie prowadzą do oczekiwanego przez kierownictwo wzrostu motywacji.
Pracownicy nie rozumieją, jak działa system motywacyjny i co należy zrobić, aby otrzymać premię.
Gwarantowane bonusy
Premie gwarantowane to sytuacja, w której pracownicy uwzględniają premie za wyniki jako część swojego wynagrodzenia. Jeśli pracownik na pytanie, ile otrzymuje, podaje wysokość wynagrodzenia, uwzględniając część zmienną, a nie wynagrodzenie, oznacza to, że istniejący system motywacyjny nie jest nastawiony na osiąganie przez pracownika jakichkolwiek rezultatów. Postrzega premie nie jako premię za Dobra robota, ale jako integralna część miesięcznego dochodu.
Jednocześnie menadżerom przedsiębiorstw nie spieszy się z łączeniem części zmiennej z wynagrodzeniem, gdyż nie chcą stracić narzędzia kary za ewentualne przewinienia. Zgodnie z prawem pracodawca nie ma prawa „obniżyć” wynagrodzenia pracownika, ale może pozbawić go premii. Kary tego typu najczęściej nie mają charakteru systemowego i dlatego nie mają nic wspólnego z zachętami.
Nieosiągalne bonusy
Premie nieosiągalne – system motywacyjny z zawyżonymi wymaganiami. Jeśli kierownictwo będzie próbowało nałożyć na pracowników obowiązki, za które nie jest gotowy wziąć odpowiedzialności, pożądany rezultat w dalszym ciągu nie zostanie osiągnięty. Jeśli zaplanowane wskaźniki ilościowe będą trudne do osiągnięcia i oderwane od rzeczywistości, pracownicy nawet nie będą się starali o obiecaną premię. Jeden z możliwe rozwiązania Problemem tym jest powstanie tzw. forku motywacyjnego, kiedy pracownik otrzymuje różne premie za osiągalne i trudne do osiągnięcia cele.
Problem nieosiągalnych celów można rozwiązać, jeśli planowanie będzie prowadzone „od dołu do góry”.
W takim przypadku konieczne jest jednoczesne zastosowanie progresywnych i regresywnych skal premii. Przykładowo, za każde 2% ponad ustalony plan premie pracownika rosną w skali progresywnej, a gdy plan zostanie przekroczony o 10%, to za każde 2% przekroczenia premia maleje coraz bardziej, czyli ma charakter regresywny. skala działa.
Tym samym deklarujemy, że nie należy lekceważyć planów, a następnie formalnie je przekraczać. W tym przypadku oczywiście formułowanie planów jest kontrolowane od góry. Dzięki temu systemowi jest to możliwe do osiągnięcia dobre wyniki.
Jeśli firma wyznacza pracownikom nieosiągalne cele, może to wskazywać na:
- niekompetencja kierownictwa;
- Zarząd stara się obniżyć koszty pracy firmy. Jeżeli cele nie zostaną osiągnięte, nie będzie konieczności wypłacania premii i tym samym ponoszenia dodatkowych kosztów;
- próba skorygowania zawyżonej samooceny pracowników.
Jeśli jednak cele nie zostaną osiągnięte, personel nie będzie działał lepiej. Im mniej skuteczni są pracownicy firmy, tym więcej pieniędzy musi zapłacić, aby ich zatrzymać. Jest to niewypowiedziany paradoks psychologii organizacji. Należy też dodać, że pracownicy kojarzą 90% przypadków niewykonania planu nie z własną nieefektywnością, ale z nieprawidłowym zachowaniem menedżerów lub z nieodpartą siłą zewnętrzną, której ten sam menadżer nie wziął pod uwagę. Dlatego też musimy być bardzo ostrożni w ocenie osiągalności celów.
Nieosiągnięcie założonych celów może być skutkiem nie tylko błędnych kalkulacji dokonanych przy opracowywaniu systemu motywacyjnego, ale także błędów w doborze pracowników.
Na przykład firma wymaga konsultantów ds. Sprzedaży z pensją 8 000 rubli i średnią miesięczną premią w wysokości 2000 rubli, czyli pracowników, których miesięczny całkowity dochód wyniesie 10 000 rubli. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej kandydaci dowiadują się, że otrzymają 8 000 rubli oraz premię, której wysokość nie jest określona.
Błąd polega na tym, że przyszłym pracownikiem może być osoba, której oczekiwania co do wynagrodzenia wynoszą dokładnie 8 000 rubli. Na początku może nie mieć motywacji do otrzymania istniejącej premii, co przede wszystkim wpłynie na jego sprzedaż.
Ponadto w niektórych organizacjach pracownicy mogą nie dążyć do osiągnięcia wysokiej produktywności, jeśli istnieje pracownik „gwiazda”. Przykładem tego jest system motywacji sprzedawców, w którym ten, kto sprzeda najwięcej, otrzymuje premię. Zawsze jest jakiś niekwestionowany lider, który regularnie sprzedaje więcej produktów niż reszta. Widząc taki przykład, inni zaczynają myśleć, że nie mogą sprzedać więcej niż on i nie starają się robić lepiej. W takim przypadku bardziej właściwe jest zapewnienie premii w oparciu o inne kryteria, na przykład w oparciu o procent przekroczenia indywidualnego planu sprzedażowego.
Nagroda za cudzą pracę
Wydajność pracowników niektórych działów jest tradycyjnie powiązana z ogólnymi wskaźnikami. Jednocześnie często nie bierze się pod uwagę wpływu działań innych działów na te wskaźniki. Aby rozwiązać problem zwiększenia sprzedaży, zachęca się sprzedawców premiami, których wysokość zależy bezpośrednio od wielkości sprzedaży. Jednocześnie nie przewiduje się zachęt dla pracowników innych działów (na przykład działu marketingu), których działania bezpośrednio wpływają na wzrost sprzedaży. Dlatego też, gdy promocje marketerów dają wyniki finansowe sprzedawcy są za nie faktycznie nagradzani. W efekcie następuje demotywacja obu grup pracowników: sprzedawców ze względu na to, że zarobione pieniądze trafiają do nich sami, oraz specjalistów działów marketingu ze względu na brak odpowiedniego wynagrodzenia.
Przyczyny błędów
Większość opisanych powyżej sytuacji powstaje w wyniku błędów popełnionych na etapie tworzenia systemu motywacyjnego. Przyjrzyjmy się głównym powodom, dla których mamy problematyczne systemy motywacyjne.
Wskaźniki motywacyjne nie są powiązane z celami biznesowymi.
Chociaż różne działy mogą mieć różne programy motywacyjne, ważne jest, aby wszystkie były zgodne z celami firmy. Systemu motywacyjnego nie można powiązać ze wskaźnikami rentowności poszczególnych dywizji.
Nie ma ilościowej oceny wskaźników wydajności pracowników.
Istnieje opinia, że efektywności wielu działań nie da się zmierzyć. W rezultacie stosuje się subiektywną ocenę wydajności pracowników, co często działa demotywująco. W przypadku braku ilościowych wskaźników efektywności (przychody, liczba klientów) należy zastosować systemy punktowe oceny. Zawsze możesz wyróżnić wskaźniki wydajności pracowników, pogrupować je w kategorie i ocenić w punktach, po wcześniejszym opisaniu, do czego przypisany jest dany punkt.
Może to być istotny błąd wykorzystanie eksperckich ocen wydajności pracowników lub podziały na podstawie punktów, bez podawania kolejności ich przyznawania.
Tym samym jakość obsługi klienta przez wielu menedżerów jest postrzegana jako wskaźnik niemierzalny i subiektywny. Aby to jednak ocenić, można posłużyć się praktyką spółki handlowe, gdzie stosuje się szereg metod pomiaru jakości. Przykładowo, nieznany pracownikowi sklepu („nieznany klient”) odwiedza sklep i wypełnia ankietę (listę kontrolną). Ankieta zawiera wskaźniki charakteryzujące zachowania personelu (np. pytanie „Czy zwrócili się do Państwa z ofertą pomocy w wyborze produktu?”) oraz jakość ekspozycji (obecność kurzu, puste przestrzenie na półkach) . Każdy wskaźnik oceniany jest przez „nieznanego nabywcę” w punktach według skali opracowanej przez ekspertów firmy. Jednocześnie maksymalna możliwa liczba punktów z reguły nie jest taka sama, ponieważ zależy od stopnia ważności wskaźnika. Na podstawie uzyskanych danych obliczana jest ogólna ocena odzwierciedlająca jakość pracy personelu sklepu.
Menedżerowie mają dużą nieformalną władzę wpływania na wysokość wynagrodzeń pracowników.
Oznacza to, że premie przyznaje pracownikom menedżer na podstawie subiektywnych ocen. W rezultacie wynagrodzenie pracownika zależy w 80% od subiektywnych ocen kierownictwa, co prowadzi do nieefektywnej motywacji i całkowitej utraty lojalności. W praktyce system motywacyjny jest dostosowany do systemu zarządzania i systemu przywództwa firmy. Jeśli menedżer ma słabe cechy przywódcze, a jego decyzje nie są uważane przez pracowników za rozsądne i prawidłowe, wówczas wynagrodzenie personelu powinno być bardziej zorientowane na obiektywne, wyraźnie mierzalne wskaźniki.
Całkowicie autonomiczny system motywacyjny.
Bardzo ważne jest szybkie monitorowanie zmian celów i dostosowywanie systemu motywacyjnego. Na przykład kasjer w sklepie samoobsługowym otrzymuje procent od sprzedaży produktów. Jeśli firma planuje otwarcie kolejnej sieci w innym obszarze (np. o mniejszym ruchu), to nie zmienia się cały system, a jedynie zaplanowane wskaźniki otrzymywania premii.
Planowanie, realizacja i monitorowanie wskaźników efektywności realizowane są niezależnie przez oddziały.
W tym przypadku istnieje duże prawdopodobieństwo, że według raportów plan zawsze zostanie zrealizowany w 100%, a wszyscy pracownicy otrzymają premię. Wiadomo, że pracownicy nie są swoimi wrogami: sami tworzą plany, które są dla nich najwygodniejsze, szukają możliwości wpływania na wyniki, panują nad sobą. Dlatego ważne jest, aby podczas tworzenia systemu motywacyjnego funkcje kontroli, planowania i realizacji były rozdzielone pomiędzy różne osoby podziały strukturalne.
Pracownik nie ma wpływu na realizację powierzonych mu zadań.
Taka sytuacja jest dość powszechna w handlu, gdzie zysk często jest traktowany jako kluczowy wskaźnik motywujący personel sklepu. Jednak wskaźnik ten w dużej mierze zależy od różnych niekontrolowanych czynników, na przykład od lokalizacji sklepu. Tym samym w sklepach dobrze zlokalizowanych pracownicy a priori otrzymują znacznie więcej niż w sklepach słabo obsadzonych, ale mających strategiczne znaczenie dla biznesu. punkty sprzedaży detalicznej. Taka nierównowaga może prowadzić do wielu różne problemy związane z motywacją. Dlatego też ustalając wskaźniki, od których będzie powiązany kadrowy system motywacyjny, należy odpowiedzieć na pytanie: „Czy pracownik może wpływać na wskaźnik, od którego zależy wysokość jego premii?”
Stymulowanie działań projektowych zgodnie z obowiązującymi zasadami.
Jeśli w firmie menedżerowie projektów są wynagradzani nie na podstawie wyników projektu, ale na przykład kwartalnie, to nie interesuje ich wynik projektu, termin jego zakończenia i otrzymanie pieniędzy przez firmę. Dlatego jest to bardzo ważne działania projektowe pracownicy byli nagradzani ściśle w oparciu o wyniki, a bieżące działania mające na celu utrzymanie ciągłości procesu produkcyjnego były stymulowane cyklicznie z częstotliwością od miesiąca do roku, w zależności od rodzaju aktywności pracownika.
Korekcja błędów
Próby skorygowania błędów w konstrukcji systemu motywacyjnego poprzez rozwiązanie zidentyfikowanych problemów nie poprawią sytuacji. Konieczne jest całkowite lub częściowe przeprojektowanie systemu motywacyjnego i jego ponowne wdrożenie.
Przeprojektowanie systemu motywacyjnego to dość długi, złożony i kosztowny proces, który wymaga ścisłego trzymania się stosowanej metodologii i obowiązkowych testów w jednym z działów. Należy go rozpocząć dopiero po ustaleniu przyczyn problemu.
Opracowując system motywacyjny, należy ściśle przestrzegać następujących podstawowych zasad:
- płacić za wyniki lub sukces;
- stosować jednolite, przejrzyste zasady;
- zarządzać oczekiwaniami pracowników;
- konkurować na rynku pracy.
Etapy przeprojektowania
1. Opis systemu
Głównym zadaniem pierwszego etapu jest opisanie istniejących w praktyce uprawnień, obszarów odpowiedzialności i odpowiedzialności funkcjonalnej pracowników, aby przygotować podstawę do zaprojektowania niezbędnych zmian.
Na tym etapie konieczne jest:
- analizować istniejący system zachęty (analiza dokumentów i regulaminów, opis faktycznie stosowanych mechanizmów płatności, korelacja uzyskanych danych i systematyzacja informacji o istniejących rozbieżnościach);
- opisać funkcje jednostki i jej wskaźniki wydajności;
- opisać istniejące role każdego pracownika w realizacji funkcji jednostki (obszary odpowiedzialności, wykonywana praca, wyniki, kryteria wydajności).
2. Projekt modelu docelowego
W ramach drugiego etapu opracowywane są podstawowe zasady motywowania pracowników działu.
Na tym etapie konieczne jest:
- określić średnioterminowe cele biznesowe, które firma planuje osiągnąć poprzez zachęty materialne dla pracowników (wzrost zysków, wzrost sprzedaży, jakość obsługi itp.);
- opracować docelowy model zachowań dla każdego pracownika. Docelowy model powinien opisywać rolę pracownika w dziale i funkcje, jakie pełni, stopień jego odpowiedzialności, planowane wyniki i wskaźniki efektywności;
- określić cele motywacyjne;
- stworzyć odpowiednie narzędzia motywacyjne;
- ustalenie wykazu zmian w działalności organizacyjnej jednostki.
3. Modelowanie i konfigurowanie nowego systemu motywacyjnego
Zadaniem ostatniego etapu jest zidentyfikowanie i wyeliminowanie wszelkich nieścisłości powstałych w procesie opracowywania nowego systemu motywacyjnego. Aby to zrobić, musisz wykonać następujące kroki.
1. Przelicz wynagrodzenia pracowników za ubiegły okres (miesiąc, rok) z wykorzystaniem zasad, mechanizmów i elementów nowego systemu motywacyjnego. Umożliwi to doprecyzowanie mechanizmów motywacyjnych do konkretnych wzorów naliczania premii.
2. Oblicz wynagrodzenia pracowników na przyszły okres, korzystając z zaplanowanych wskaźników efektywności. Dokonane obliczenia pozwalają ocenić poziom adekwatności systemu i w razie potrzeby go dostosować.
Jeśli system motywacyjny zostanie przetestowany w oparciu o dane historyczne dotyczące wyników firmy, może to spowodować poważne problemy kadrowe, w tym znaczny wzrost rotacji. Przykładowo, jeśli firma zamiast stałego wynagrodzenia dla sprzedawców wprowadzi premie powiązane z przychodami, może to spowodować znaczny wzrost sprzedaży, a co za tym idzie – wynagrodzeń. Jednocześnie modelowanie działania nowego systemu motywacyjnego w oparciu o dane historyczne nie pozwala na uwzględnienie tych trendów. Dlatego w przyszłości z reguły po roku kierownictwo firmy zmniejsza wielkość premii – naturalną reakcją pracowników jest poszukiwanie Nowa praca.
3. Konsolidacja nowych mechanizmów motywacyjnych w wewnętrznym dokumencie regulacyjnym spełniającym wymogi przepisów prawa pracy i podatków.
4. Ustal plan przejścia na nowy system motywacyjny.
Podczas testowania nowego systemu w jednym z działów czasami stosuje się przejście bezobsługowe, czyli jednorazowe przeniesienie wszystkich pracowników działu do nowego systemu motywacyjnego. Jednak nawet w obrębie jednego działu takie wdrożenie najprawdopodobniej doprowadzi do wyjątkowo niepożądanych skutków konsekwencje społeczne. Dlatego jest to bardziej korzystne stopniowe przejście. Przy takim przejściu adaptacja nowego systemu odbywa się w ciągu dwóch do trzech miesięcy: wypłaty pracownikom dokonywane są zgodnie ze starym systemem motywacyjnym, ale jednocześnie naliczenia są realizowane zgodnie z zasadami i mechanizmami nowy system.
Skuteczność stworzonego systemu motywacyjnego należy oceniać według trzech parametrów:
- lojalność pracowników - oceniana w ciągu miesiąca od wprowadzenia nowych programów motywacyjnych w oparciu o wskaźnik rotacji,
- produktywność jego działań - okres osiągnięcia wyniku zależy od celów motywacji,
- atrakcyjność firmy na rynku pracy - ocenia się na podstawie wskaźników takich jak liczba kandydatów na wolne stanowisko czy odsetek pracowników, którzy zgodzili się spośród tych, którym firma złożyła ofertę.
Aby ocenić skuteczność obecnego systemu motywacyjnego, ważne jest zapewnienie pracownikom możliwości wyrażenia krytycznych uwag na temat przyjętych podejść motywacyjnych. Od czasu do czasu wskazane jest przeprowadzenie anonimowych ankiet w celu ustalenia poziomu zadowolenia pracowników z warunków wynagradzania.
5. Wdrożyć plan przejścia na nowy system motywacyjny (wdrożenie próbne). Na tym etapie sprawdzana jest funkcjonalność nowych mechanizmów motywacyjnych i na bieżąco wprowadzane są ich korekty. Właściwe informowanie pracowników o postępie wdrożenia próbnego może znacząco złagodzić opór przed zmianami.
Jeśli dział lub grupa pracowników wybrana do próbnego wdrożenia jest jedyna w firmie (na przykład dział marketingu lub dział księgowości), to projekt przeprojektowania można uznać za zakończony i po pewnym czasie konieczna jest jedynie ocena efektywności nowego systemu motywacyjnego.
Jednak w większości przypadków po próbnym wdrożeniu następuje replikacja nowego systemu do innych podobnych działów i grup.
Należy pamiętać, że z biegiem czasu istniejące mechanizmy motywacyjne nieuchronnie tracą swoją skuteczność. Dlatego bardzo ważne jest okresowe sprawdzanie działania systemu motywacyjnego.
Jedną z najważniejszych umiejętności lidera jest umiejętność motywowania swoich podwładnych do wielkich osiągnięć w pracy. Jednak w wielu rosyjskich firmach motywacja jest rozumiana wyłącznie jako zachęty materialne - nagrody i premie, które, co dziwne, okazują się demotywatorami znacznie częściej niż niematerialne narzędzia motywacji. Jak to? Czy pieniądze demotywują ludzi? Rozumiemy to zjawisko, a także badamy stopień efektywności różnych narzędzi motywacji pracowników.
Menedżerowie po raz pierwszy dowiedzieli się, że pracowników motywuje coś więcej niż tylko pieniądze już w latach dwudziestych XX wieku dzięki słynnemu badaniu Hawthorne Study Elvisa Mayo. Do tego momentu praca była postrzegana jako jeden z zasobów, na równi z surowcami czy przestrzenią produkcyjną. W fabryce w Hawthorne Mayo przeprowadził badania nie na temat zachowań pracowników, ale na temat optymalnego oświetlenia miejsca pracy. Będąc jednak sumiennym badaczem, zmuszony był stwierdzić, że głównym czynnikiem wpływającym na produktywność pracy nie był stopień oświetlenia, ale uwaga grupy badawczej skierowana na pracowników fabryki. Od tego momentu zaczęto badać czynniki motywujące ludzi do lepszej pracy. Motywacja pracowników stała się dyscypliną naukową.
Zanim jednak wymienimy pełną gamę narzędzi motywacyjnych, które zostały zidentyfikowane w ciągu 90 lat od badania Hawthorne, przyjrzyjmy się, dlaczego pieniądze nie zawsze skutecznie motywują ludzi.
Pomogą nam w tym dwie najpopularniejsze teorie motywacji – Piramida Maslowa i teoria Fredericka Herzberga (w niektórych tłumaczeniach – Herzberg).
Piramida Maslowa(patrz zdjęcie), a najwyższy stopień podobno ukończyła jego żona po jego śmierci, to teoria dość kontrowersyjna i kwestionowana. Zgodnie z tą teorią istnieją pewne poziomy potrzeb człowieka i dopóki człowiek nie zaspokoi swoich potrzeb niższego poziomu, nie będzie motywowany potrzebami wyższego poziomu. Przykładami podważającymi tę teorię jest większość genialnych artystów i pisarzy, którzy żyli w biedzie i czerpali przyjemność z duchowych motywatorów. Nowsza interpretacja modelu zakłada uznanie istnienia wszystkich tych poziomów potrzeb, ale niekoniecznie sekwencyjnego poruszania się w górę piramidy. Ale w każdym razie, jak widać, potrzeby danej osoby mogą być zarówno materialne, jak i nieuchwytne. A motywację pracowników można adresować do dowolnego z poziomów wymienionych w piramidzie. Nawiasem mówiąc, Maslow jest autorem innych ważnych teorii behawioralnych, z których jedna została opisana w artykule „”.
Moim zdaniem ciekawsze dla zrozumienia mechanizmu motywacji pracowników jest Teoria Herzberga.
Herzberg podzielił wszystkie czynniki wpływające na zachowanie człowieka na higieniczne i motywacyjne.
Czynniki higieniczne- to właśnie człowiek postrzega jako dane, jako integralną część jego życia. Na przykład wynagrodzenie. Otrzymując co miesiąc wynagrodzenie, nie przeżywa żadnych emocji, bo to jest jego legalne. Jeśli jednak wypłata wynagrodzenia opóźni się, pracownik przeżyje burzę negatywne emocje. Oznacza to, że obecność czynników higienicznych w żaden sposób nie motywuje ludzi, a ich brak prowadzi do demotywacji.
Czynniki motywacyjne- to miłe niespodzianki. Jeśli np. pracownik nie spodziewa się, że otrzyma samochód służbowy, nie odczuwa z tego powodu żadnych emocji. Ale jeśli obiecasz mu nowiutkiego Forda za dobrą pracę, będzie to pozytywna motywacja. Będzie szczęśliwy, gdy go otrzyma.
Niestety, nie będzie on szczęśliwy zbyt długo. Już niedługo ten służbowy samochód stanie się w jego umyśle czynnikiem higienicznym. To jest kluczowa idea Herzberga. Jeśli regularnie będziesz korzystał z tego samego motywatora, np. premii, pracownicy nie będą już postrzegać tej premii jako czynnik motywacyjny. To, co dana osoba dostaje co miesiąc, to czynnik higieny. I tak zmienia się reakcja pracowników na stałą premię. Nie są zadowoleni z jego otrzymania, uznając to za coś oczywistego, ale bardzo denerwują się jego brakiem. Brak premii demotywuje ich i uniemożliwia pracę, zamiast ewentualnie otrzymać premię motywującą ich do lepszej pracy.
Zatem czynniki higieniczne mogą powodować reakcję neutralną lub negatywną. A motywatory mogą powodować reakcję neutralną lub pozytywną. Ale szybko stają się nudne i mają tendencję do zamieniania się w czynniki higieniczne.
Dlatego, aby osiągnąć efektywną pracę zespołu, menedżerowie powinni stale aktualizować i różnicować narzędzia motywacyjne. Jakich zatem narzędzi mogą w tym celu użyć?
Wszystkie narzędzia motywacji pracowników można podzielić na dwie kategorie:
- materialne lub niematerialne,
- wewnętrzny i zewnętrzny.
Materiał motywatory przynoszą człowiekowi korzyści materialne, nieuchwytny- korzyść moralna, niezmierzona w rublach.
Domowy Motywatory to potrzeby, których doświadcza dana osoba. Zewnętrzny Motywatory to sytuacje, które tworzą określone potrzeby. Na przykład konkurencja jest zewnętrznym motywatorem prowokowanym przez innych ludzi. Wewnętrznym motywatorem jest przyjemność czerpana z wykonywania pracy, którą kochasz, a nie rywalizacja z kimś. Prawie wszystkie zachęty materialne są motywatorami zewnętrznymi.
Poniżej przedstawiam zestawienie podsumowujące narzędzia motywacyjne zarządzania, podzielone dla większej przejrzystości na cztery kategorie. Poniżej opiszę bardziej szczegółowo każde z narzędzi.
Motywacja pracowników: narzędzia zarządzania.
- Premie, nagrody . Najpopularniejsze narzędzie motywacyjne. Jest dość skuteczny w przypadku wszystkich typów zachowań, dopóki nie stanie się czynnikiem higienicznym. Ale tu leży główny problem z bonusami. Ze względu na ich wysoką skuteczność motywacyjną menedżerowie korzystają z nich zbyt często lub regularnie, a premie automatycznie stają się czynnikiem higienicznym i tracą swoją skuteczność. Co gorsza, gdy menedżer zdaje sobie z tego sprawę i próbuje zamienić premię z powrotem w kategorię motywatorów, nie przekazując jej części pracowników, wysadza własną minę. Przecież pozbawienie pracowników czynnika higieny mocno ich demotywuje.
- Pakiet wynagrodzeń – płatność telefonem komórkowym, samochód służbowy, ubezpieczenie medyczne. Tutaj problem jest taki sam jak w przypadku bonusu. Wszystkie te narzędzia motywacyjne bardzo szybko stają się czynnikami higieny. Może to obejmować również warunki pracy - obiady w biurze, kawę i herbatę, kuchenkę mikrofalową, lodówkę. To także narzędzia motywacyjne.
- Zachęty niematerialne – dyplomy, publiczne pochwały na walnym zgromadzeniu, tablica honorowa. Główną zaletą tego narzędzia motywacyjnego jest to, że rzadko staje się ono czynnikiem higienicznym. Nigdy nie spotkaliśmy lidera firmy handlowej, który regularnie chwali wszystkich swoich podwładnych. Chociaż w socjalizmie wartość motywacyjna dyplomów i list honorowych została znacznie zdewaluowana. Prawdopodobnie dlatego te wspaniałe narzędzia motywacyjne zostały wymazane z naszego życia wraz z przejściem do gospodarki rynkowej.
- Nagany. Nauka o zarządzaniu kategorycznie zabrania publicznych nagan pracowników, które są tak popularne w Rosji. Wina ma prawo istnieć jako motywator dla podwładnych, ale musi mieć charakter prywatny. W tym przypadku może to prowokować wewnętrzna motywacja, chęć podniesienia swojego statusu w oczach szefa. Publiczne upokorzenie nie może motywować.
- Imprezy firmowe, budowanie zespołu. To narzędzie motywacyjne nie traci swojej skuteczności w zależności od tego, jak regularnie odbywają się tego typu wydarzenia.
- Szkolenie firmowe . To bardzo skuteczne narzędzie motywacyjne, które pozwala zjednoczyć zespół lub zatrzymać wartościowego pracownika bez konieczności podnoszenia jego wynagrodzenia (czyli opłacania studiów MBA czy szkoleń za granicą).
- Coaching, treningi terenowe . Nauka o zarządzaniu uważa indywidualną pracę z pracownikiem, prowadzoną przez bezpośredniego przełożonego lub innego coacha, za ważne narzędzie motywacyjne. Uwaga, opieka i mentoring motywują człowieka i zwiększają efektywność jego pracy, jak okazało się w wyniku badania Hawthorne.
- Wzmocnienie ( stanowisko wzbogacenie). Dosłownie to narzędzie motywacyjne jest tłumaczone na rosyjski jako „wzbogacanie”. odpowiedzialność zawodowa" Bardzo skutecznie radzi sobie z ambitnymi pracownikami.
- Konkurencja pracowników . Skuteczne narzędzie motywacji zewnętrznej. Można to łączyć z bonusami, ale nie jest to konieczne. Nagrodą dla zwycięzcy może być publiczne pochwalenie na zebraniu lub na tablicy honorowej.
Zapoznaliśmy się więc z szeroką gamą narzędzi motywacyjnych. Wybierz te, które są najodpowiedniejsze dla Twojego zespołu i nie zapomnij o ich regularnej aktualizacji, aby nie ześlizgnęły się do kategorii czynników higienicznych.
Co to jest system premiowy? To swoiste narzędzie motywacji, zachęta do tego, aby dobrze wykonywać swoją pracę i robić więcej, niż się od Ciebie wymaga. Wiele firm nie nauczyło się jeszcze motywować swoich pracowników i opracowując taką czy inną strategię motywacyjną, kieruje się prymitywną zasadą „dawania pracownikowi jak najmniejszej korzyści”. Chciwość to cecha menedżerów, która ostatecznie nie pozwala im osiągnąć maksymalnego zysku ze względu na interes zespołu. Inspiracja jest tym, co pozwala człowiekowi tworzyć i jednocześnie dobrze się bawić. Co więc mamy dzisiaj? Czy kiedykolwiek przeprowadzałeś badanie satysfakcji pracowników? Jak często uwzględniasz ich życzenia? Czy znasz prawdziwe przyczyny tzw. rotacji kadr w Twojej firmie? Czy jesteś pewien, że Twój system motywacyjny działa? A jeśli tak, czy pozwala osiągnąć maksymalny zysk?
Liderzy często zapominają, że istnieje prosta prawda. Aby coś otrzymać, trzeba coś dać. W swojej praktyce spotkałem się z kilkoma systemami motywacji finansowej, lecz niestety nie były one wystarczająco skuteczne.
Wybór systemu premiowego
Co zatem trzeba zrobić, aby strategia zaangażowania pracowników Twojej firmy zadziałała?Wszyscy wiemy, że system premiowy może mieć charakter roczny, kwartalny, miesięczny. Firma jest oczywiście najbardziej zadowolona z rocznej. Dlaczego? Podam podstawowy przykład. Ty i Twój menadżer ustalacie plan zadań, które należy wykonać, aby otrzymać określoną kwotę wynagrodzenia. W przypadku specjalisty ds. personalnych jest to plan selekcji. Na podstawie wyników jego ukończenia otrzymujesz lub częściowo otrzymujesz, a może nie otrzymujesz swojego bonusu. Jakie korzyści przynosi to firmie? Przede wszystkim taki system motywacyjny pozwala na ograniczenie rotacji personelu i pozwala menadżerowi znacznie obniżyć koszty, ponieważ nie wszyscy pracownicy pozostają na swoich stanowiskach przez cały rok. Ktoś zostaje zdegradowany, awansowany i plan natychmiast przestaje działać. Umożliwia menadżerowi zmianę zadań w ciągu roku, tj. zwiększ plan, w moim przypadku jako specjalisty ds. Personalnych, w ciągu roku lista wolnych miejsc pracy zwiększa się o 50%, odpowiednio wysokość premii leży w sumieniu menedżera i zależy od jego subiektywnej opinii. Ale w końcu, pod koniec roku, może się zdarzyć wszystko: kryzys, bankructwo, niezrealizowanie ogólnego planu, a o premii można zapomnieć. Dlatego lepiej często, ale niewiele, niż wcale.
Dla pracowników najbardziej pożądana premia to taka, która jest wypłacana raz w miesiącu. Na przykład premie do wynagrodzenia za realizację planu sprzedażowego. Każdy doskonale wie, ile czego i za jaką kwotę musi sprzedać, aby zarobić więcej niż pensja. Czy to dobra zachęta? Tak, pod warunkiem, że nagroda za wykonaną pracę będzie tego warta i Twój menadżer w systemie motywacyjnym uwzględnił fakt, że możesz nagle sprzedać nawet więcej niż planowałeś. Zwykle w takich przypadkach doświadczeni menedżerowie zwiększają plan, ale niestety zostawiają tę samą kwotę w premiach, co znacznie pogarsza ogólny nastrój starych pracowników, którzy pamiętają, jak było na początku. Ale inni szefowie wybierają inną ścieżkę i celowo ustalają plan, który jest poza zasięgiem gwiazd. W tym przypadku nie można mówić o inicjatywie. Jedynym sposobem na zmotywowanie pracowników jest codzienna, godzinowa presja ze strony kierownictwa, które z reguły zachęca ludzi do zmiany pracy.
A jednak większość dużych organizacji korzysta z kwartalnego systemu premii. Pozwala najskuteczniej określić efektywność konkretnego pracownika. Daje człowiekowi czas na wykazanie się, towarzystwo i zarobienie pieniędzy.
Podsumowując, należy wszystko uporządkować i ustalić elementy najskuteczniejszego systemu premiowego.
- Realność planu. Należy wziąć pod uwagę wszystkie czynniki: miasto, mentalność ludzi, liczbę przedsiębiorstw, populację, ceny, przeprowadzić dokładniejsze analizy i na tej podstawie wyznaczyć zadania. Wiele firm działających na terenie całego kraju dzieli centra regionalne na kategorie, głównie ze względu na wielkość populacji, ale jednocześnie bez uwzględnienia specyfiki ich działalności, co jest istotne. Tak więc dla każdej kategorii ustalany jest własny plan pracy, zgodnie z którym następnie oceniany jest wynik.
- Przejrzystość systemu. Zapytaj swoich pracowników, czy dobrze rozumieją, dlaczego otrzymują premię? I będziesz zaskoczony prawdziwą odpowiedzią. Większość z nich uważa, że premia jest Integralna część pensje.
- Nagroda za realizację planu powinna stanowić dla pracownika zachętę do jej otrzymania. Dlatego konieczne jest powiązanie stopnia realizacji planu z wysokością premii. Na przykład za 80% wykonania pracownik otrzymuje 50% wynagrodzenia, za 90% - 80% itd.
- Dodatkowe premie dla pracowników za przekroczenie planu. No i oczywiście, żeby Twój zespół walczył o więcej, ustaw nagrodę specjalną za przekroczenie planu raz w miesiącu, za przekroczenie planu dwa, trzy itd. miesiące z rzędu.