Тем, кто знает, как руководить отделом продаж, дальше можно не читать. Статья для тех, кто решил сделать карьеру, кто сегодня был менеджер, а буквально завтра переходит к управлению отделом продаж. Оговорюсь, уже имеющимся отделом. Так вышло, что за последние 20 лет мне повезло создать отделы продаж дюжину раз, чаще всего «с нуля», и в совершенно разных отраслях бизнеса. И мне это понравилось. Экипировку для восточных единоборств и одежду, автомашины, сантехнику и электроинструмент, продукты питания, лес и пиломатериалы, обувь, бижутерию, автозапчасти для отечественных грузовиков и легковых машин, бытовую технику, офисную мебель, услуги по ремонту АКПП, услуги перевозки и логистики, торговые автоматы – вот что продавали и продают эти отделы. В целом нет никакой разницы. Везде нужно одно и то же – изменить ситуацию, наладить продажи, начать стабильно зарабатывать деньги. Прошёл страх перед неизвестностью, выработался алгоритм, пришло понимание того, как это делают другие и какие рецепты наиболее действенны.
За эти годы медведя, если доживёт, можно сделать экспертом по езде на велосипеде, так что я чувствую себя вполне подкованным, и даже пытаюсь рассказывать другим, где обычно стоят грабли . Да, есть проблема. Материала много, живое занятие предусматривает три плотных полных дня, включая примеры. Судите сами, можно ли этот объём сжать до статьи. Язык будет только русский, никакой иностранной терминологии. Итак, поехали.
Нас поздравили с назначением на должность руководителя отдела продаж и пожали руку. Запомните этот момент. Есть подозрения, что цвет наших глаз не причём. Раз взяли именно нас, значит, что-то в нас есть. Надеюсь, мы люди действия. Лучше, если ещё до принятия решения по нашей кандидатуре мы уже подумали, что именно нам придётся делать сразу же после выхода на работу, и проговорили с шефом какие-нибудь реальные детали. Очень возможно, что это тоже повлияло бы в нашу пользу.
С какой целью берут на работу начальников отделов продаж?
Вероятнее всего, мы тут для того, чтобы обеспечить выполнение ожиданий руководителя по объёму продаж (прибыли) в этот и последующие периоды, зорко следить за конкурентами, замечая сигналы рынка и подсказывая необходимые изменения, руководить своими людьми. Звучит веско, только задач будет две – «делай что хочешь, но боеспособный отдел в итоге вынь да положь», и «делай это, когда хочешь, но продажи остановить не дам». А какова наша личная цель? Советую хорошо подумать, обязательно наступит момент, когда мысль об этой цели будет единственным, что заставит нас остаться в седле. Собственно, наше время уже пошло, и оно против нас. Нам нужно в кратчайший срок поставить верный диагноз отделу, назначить действенное лечение и при этом не завалить продажи окончательно. Выбранной стратегии нам придётся придерживаться, несмотря на давление снаружи и сверху, цейтнот по времени и неверие окружающих.
Какой вообще у нас сейчас кредит доверия? Если мы ещё никому в компании не рассказали, что на самом деле обо всём тут думаете, то около месяца вроде есть. Но по итогам этого месяца уже может быть принято решение лично по нам. Именно поэтому мы рассмотрим в этой статье в основном первый месяц наших действий.
Что уже мы успели сделать неправильно на последнем собеседовании, когда нас поздравили, – скажем, позавчера – и пожали руку? Как это исправить и что делать дальше? Что вообще делатьсегодня - в первый рабочий день, в первую неделю и что нужно обязательно сделать за первый месяц? Попробуем разложить по полкам. Сейчас мы создадим простой пошаговый план действий на «позавчера» и «сегодня» .
«Позавчера», или день приёма на работу (последнее собеседование).
- Получить план объёмов продаж на текущий месяц и до конца года.
- Проговорить с шефом необходимость получения подробной информации по продажам за максимально возможный исторический срок с целью анализа.
- Обсудить возможность возврата к разговору о планах в свете прежних итогов продаж – возможный разговор о ресурсах под план и о цене такого плана.
- Договориться о возможности самостоятельного выбора стратегии действий.
- Получить добро на любые кадровые решения в отделе.
- Согласовать оперативный выпуск объявления о вакансиях в отделе.
- Получить добро на возможное изменение штата, а также схемы мотивации.
- Получить добро на иные нововведения, если в них возникнет необходимость: например, изменение технологии осуществления обслуживания клиента, или большее вовлечение в процесс продаж других отделов, и так далее.
- Уточнить, где и как лучше ещё до выхода на работу посмотреть рынок данного бизнеса, помимо само собой разумеющихся источников – Web, СМИ и т.п.
«Сегодня», или первый день.
Задач на сегодня всего четыре. Мало? Напишите больше – а реально успеете ли?
- Познакомиться со своим отделом продаж. Начать сбор аналитики.
- Познакомиться с другими отделами и структурами компании. Попытаться получить у их руководителей по кусочку картины.
- Получить представление о работе компании и о взаимодействии её частей.
- Подать объявление о подборе менеджеров отдела продаж.
Для выработки стратегии действий нам нужно принять решение. Оно должно основываться на нашей оценке происходящего, на компетентных оценках других людей, а также на анализе информации о том, что здесь происходило раньше. Также нам понадобится понять, что происходит с рынком, с конкурентами и т.д. Хватит ли нам этого? А разве есть возможность сделать что-то ещё? Ваша взвешенная оценка придёт позже. Удержитесь давать оценки до последнего момента, собирайте информацию. Оценки окружающих нужно ещё получить и проработать - не все готовы делиться, ещё меньшее число окружающих имеет на самом деле компетентное мнение.
Где взять аналитику? Ответ: везде. Как она должна выглядеть? Выглядеть она должна так, как удобно нам – ведь нам её предстоит анализировать. Даже если «позавчера» мы договорились с шефом о получении этой аналитики (из других отделов), вряд ли всё готово в том виде, какой нас интересует. Кроме этого, нас беспокоит, в каком состоянии находится понимание нашими менеджерами состояния дел в продажах.
Первые грабли.
Времени мало, давайте если не попадать, то хотя бы целиться сразу в двух зайцев. Предлагаю знакомиться со своим отделом, не только делая значительное лицо, но и раздать первую реальную задачу . «Уважаемые ребята, дорогие господа, я ваш новый руководитель и у меня есть для вас срочное задание. Для того чтобы я шёл тут не на ощупь, и в результате вам через месяц не приводили знакомиться следующего начальника, мне понадобятся результаты продаж отдела за весь период существования компании, от каждого менеджера по его закреплению, согласно вот этой таблице».
Форму таблицы придумаем сами: по менеджерам, по зонам закрепления или регионам, по годам и помесячно, включая план и результат. А пока поймём, что, благодаря стонам и визгам отдела, мы сейчас получаем первую картину лояльности. Нам важно как можно скорее разобраться, кто готов с нами идти, а кто не готов даже в такой малости. Так что пусть люди всласть возмущаются, кто желает, что они не бухгалтеры, и что им за это не платят, а мы установим срок выполнения задачи, – скажем, ровно двое суток – и пойдём дальше, в поисках компетентных мнений.
Ваш вопрос: зачем я обостряю – может, всё обойдётся? Нет, не обойдётся. Дело в том, что ситуация замены руководителя и так не даст основной массе сотрудников возможности обсуждать в курилке что-нибудь другое. «Как было хорошо» и «что делать дальше» - это то, о чём чаще всего люди думают при переменах. Все понимают, что перемены коснутся каждого и заставят всех что-то делать иначе. Разве за этим устраиваются на работу? А когда сотрудников в отделе больше одного, проявляется эффект толпы, и слабые, не имея своего мнения, тянутся к сильным. Лучше быть сильным и управлять ситуацией, чем быть управляемым.
Итак, мы отправились знакомиться с нашей компанией, заходя в другие отделы и подразделения. Какая информация должна при этом передаться нашим коллегам одним этим действием, даже если бы мы не открывали рта?
«Это – я, новый начальник отдела продаж. Я пришёл знакомиться, потому что продажи – это дело всей компании, и я хочу знать Ваше мнение относительно этого. Я не заискиваю и не угрожаю, я нейтрален, я ожидаю увидеть в Вас союзника. Я ещё не знаю, чего я буду требовать от Вас, у меня ещё нет оценок и предложений, но то, что я боец – не сомневайтесь. Я буду биться за продажи этой компании. А сейчас меня остро интересует Ваше мнение, что у нас в отделе было не так, и как это исправить».
Никого не надо ждать, время идёт, нам важно мнение и логиста, и бухгалтера. Кто-то вообще просто располагает нужной нам для анализа информацией – что ж, сравним её с послезавтрашними данными менеджеров отдела. Каждый пусть даст, что может. Маркетологи особенно должны постараться с обзором рынка и конкурентов, а если нет маркетологов – то наши менеджеры вместо них. Мы ещё не знаем, кто и чем сможет нам помочь, так что культурно тормошим всех. Может быть, без этого кто-то и не догадался бы, что он может нам помочь? Не пугайтесь, что мы не сумеем удержать дистанцию, и нас потом не начнут поучать.
Если мы решим основную задачу поднять продажи, мы придумаем, как избавиться от такой опеки, а сейчас нам лучше, не откладывая, побыть лейтенантом Коломбо. Что там было в плане на «сегодня» насчёт вакансий в отделе ? Может быть, нас никто ещё и не покинул. Но готовы ли мы дать 100% гарантию, что никто из отдела не уйдёт? Что никого не «уйдём» мы сами? Их брал другой человек «под себя», этим всё сказано.
В конце концов, как насчёт того, что наш руководитель подпишет наше новое штатное расписание, в котором будет в два раза больше людей на шикарных окладах? Даже если все останутся на местах, и мест больше не станет – кто мешает нам посмотреть, что по этому поводу говорит рынок труда. Некоторых лентяев, считающих себя незаменимыми, дисциплинирует уже сам факт того, как быстро новый руководитель сумел найти где-то соискателей на их места.
Во всех этих случаях понадобится уже иметь наготове какое-то количество мечтающих работать с нами кандидатов. Так что мы заранее продумали вид объявления, а сегодня найдём того, кто эти объявления размещает (например, департамент по персоналу, или секретарь, или отдел рекламы), и разместим его. Так мы обойдём
Вторые грабли
Это отсутствие кандидатов в нужный момент. На сегодня этих мероприятий будет вполне достаточно.
Пока оставим в стороне план на неделю и на месяц, вернёмся к ним позже, а пока разберёмся со стратегией действий. Почему вообще понадобился новый начальник отдела в этой компании? Варианты ответов:
- прежний начальник уволен из-за плохих результатов работы отдела;
- тот начальник ушёл с хорошими итогами, на повышение (или к конкурентам);
- раньше отдела продаж вообще не было, нужно создать его «с нуля».
Третий случай, я говорил, это тема для отдельной статьи. Но и в первом и втором случае, уверяю, особенно спать не придётся. Очень велика была вероятность узнать номер ситуации на том собеседовании, где Вам пожимали руки, надо было только поинтересоваться. Это даёт возможность раньше начать переживать, какую же стратегию изменений правильнее выбрать. Хотя многие искренне считают, что стратегию действий им должны выдать при приёме на работу.
Да, руководитель видит ситуацию по-своему, и даже навязывает Вам какую-то точку зрения. Возможно, реализуй он сам этот подход, результат был бы именно заявленный. Будь у него гвоздь и молоток, он вешал бы картинку одним способом, а при наличии только клея и отсутствии времени, боюсь, что ему же пришлось бы другим. Но мы – другие люди, и реализовывать стратегию предстоит нам. Попробуем догадаться, с кого спросят, если исполнение подхода шефа приведёт к поражению?
Так кто всё-таки в итоге должен выбирать стратегию?
Всего на свете бывает два вида стратегий по поводу того, что уже имеется в наличии:«революционная» и «сберегающая» . При согласованной «революционной» стратегии нам говорят, что да, терять уже больше нечего, выдают шашку и разрешают многое, особенно первое время. «Сберегающая» стратегия предлагается, когда результаты продаж отдела устраивали руководителя компании, нас просят ничего не трогать, но объёмы продаж сохранить. Обе эти стратегии очевидно хороши и оттого имеют массу последователей. Кстати, Вам лично какая из них больше нравится?
Рассмотрим на случай третьих грабель по десять небольших недостатков стратегий.
«Революционная» стратегия
|
Неизбежное падение оборотов: |
некому работать, прежнюю команду мы разогнали |
|
Большие затраты и риски: |
быстрые перемены дорого обходятся |
|
Большая вероятность ошибок: |
скажите самому себе проще - ошибки неизбежны |
|
Утрата технологии работы: |
с уходом прежней команды – как же они это делали? |
|
Новые люди не находятся: |
кандидаты понимают, во что их втягивают |
|
Новые люди медленно учатся: |
если нам вообще удалось их найти |
|
Неуправляемость процесса: |
вводные приходят чаще, чем мы их отрабатываем |
|
Жесткий прессинг и цейтнот: |
все результаты становятся только хуже, времени нет |
|
Конфликт нас и всей компании: |
теперь все уверены, что мы ничего не можем |
|
У нас еще осталось желание? |
за что, Вы говорите, уволили предшественника? |
Ну и «когда связаны руки», или...
«Сберегающая» стратегия
|
Постоянные сравнения: |
нас с бывшим начальником. Мы – не такие, как Он |
|
Утрата отношений Он – Они: |
Он сам их набрал и умел ими как-то управлять |
|
Внимание, кадровые мины! |
на место руководителя претендовал кто-то из них |
|
Сотрудники неуправляемы: |
мы не можем ими управлять, они этого не хотят |
|
Стагнация, заболачивание: |
люди разочарованы, они привыкли «все по-другому» |
|
Медлительность перемен: |
люди предпочтут выждать, пока мы сдадимся |
|
Текучка кадров, саботаж: |
оказывается, многие уже искали новую работу |
|
Место для личного конфликта: |
нашего личного конфликта |
|
Неизбежное падение оборотов: |
выше написаны причины, это просто итог |
|
Наше желание перейти: |
к «революционной» стратегии. Кажется, уже поздно. |
Пусть Вам не кажется, что я сгустил краски - скорее, это радужная картина оптимиста. Как же действовать? Всё равно ведь придётся выбирать стратегию. Выбор стратегии придётся делать, несмотря на:
- давление,
- манипуляции,
- провокации,
- изменения собственного мнения.
Тут мы вдруг подошли к главному отличию специалиста от руководителя . Когда я менеджер, решения принимает руководитель, а я его со вкусом критикую. Когда я руководитель, решения принимаю я, хочу я этого, или нет. Знаете, это изумляет.
Выбор стратегии – это серьёзное решение. С другой стороны, это просто решение, ничего более. Чего не хватает для принятия решения? Данных. Но их всегда не хватает. Не представляю ситуации, когда мы бы всё знали о будущем. Мы лишь предполагаем. Следовательно, для принятия решения в любой момент времени не хватает только внутренней готовности, решимости принять решение.
«Это что же получается?» - думаем мы. «Придётся принимать решение, несмотря на то, что ничего не знаешь о ситуации?»
Да, обязательно придётся и так. За недостатком времени.
«Но тогда возможны неправильные решения?»
Нет неправильных или правильных решений. Есть оптимальные решения, принятые с учётом имевшихся на тот момент данных.
«Но ведь придётся отвечать, какие-то решения приведут к ухудшению ситуации?»
Совершенно верно, так и бывает. Просто после этого нужно будет так же оперативно принять иные решения, которые исправят ситуацию. А отвечать за свои решения придётся в любом случае. Самое удивительное, это то, что нет на свете решений, которые устроили бы всех. Даже полностью продуманные, взвешенные и, безусловно, оптимальные решения кого-то обязательно не устроят, не выходя из компании. Миллион примеров.
Решение увеличить клиентскую базу вынуждает бухгалтерию заводить дополнительные страницы в программе учёта, а можно было обсудить сериал.
Решение снизить цену на эту и эту позиции позволяет продать их быстро, но шеф считал иначе насчёт рентабельности этого товара.
Решение поднять цену на вот эту позицию выглядит просто волшебно по отношению к марже, мы озолотимся с каждой продажи, только эта позиция перестаёт продаваться.
Решение заменить вон ту девушку из отдела на более компетентную выявляет явное несогласие одного из вышестоящих руководителей по каким-то непонятным личным мотивам…
Четвёртые грабли.
Решение следовать совету руководителя «ничего не трогать» привело к падению продаж, и он популярно объясняет нам, что нам было виднее всех, и мы должны были, видя это, принять другое решение, изменяющее первое. Или сразу принять второе. Так кто всё же принимает решение по стратегии? Но если мы не принимаем решений, то скоро будет принято решение по нам. Так что возвращаемся к нашей личной цели и к тем целям, которым мы должны соответствовать по должности.
Мы все имеем право на ошибки, и право их исправить. Это позволяет нам принимать оптимальные решения в срок, несмотря ни на что. Каким же должен быть руководитель вообще и руководитель отдела продаж в частности? Давайте составим табличку. В левую графу впишем, каким должен быть руководитель. В правую графу – каким он не должен быть. Например,
Написали? Всё зачеркните! Руководители бывают очень разными людьми, что не влияет на их успешность. Пожалуй, объединяет их только одно: Им просто больше всех надо. Сравните удачливых руководителей, из тех, что Вы знаете, с этим тезисом. Я думаю, мы уже начали определяться в стратегии по будущему отделу. Продолжение следует.
Искреннее спасибо всем моим руководителям за последние 20 лет, всем моим менеджерам, коллегам, клиентам, и особенно конкурентам - за длительную и терпеливую помощь в подготовке этой статьи.
Из данного курса можно выбрать отдельные тренинги для быстрого повышения квалификации руководителей в «слабых» местах. Курс охватывает все аспекты управленческой деятельности руководителя службы продаж. Полный курс можно рассматривать как профессионально ориентированную MBA программу для руководителей. В программу могут быть включены выполнение рабочих проектов и проведение рабочих групп для разработки или согласования отдельных элементов системы управления, мотивации и долгосрочного планирования.
Тренинги по управлению продажами для
- Руководителей отделов продаж
- Руководителей проектных команд
- Коммерческих директоров
- Начальников отделов по работе с ключевыми клиентами.
Результат тренинга для руководителей:
- Улучшается качество менеджмента (бизнес становиться более управляемым, прогнозируемым, уходит из зоны постоянного «ручного управления», работает СИСТЕМА управления).
- Производится учет и профилактика кадровых рисков (демотивация, конфликты, саботаж, воровство, некомпетентность).
- Повышается вовлеченность, лояльность и мотивация сотрудников (растет доля нематериальных средств в компенсационном пакете).
- Растет долгосрочная эффективность бизнеса (в компании работают обученные профессионалы, растет кадровый потенциал, идет плановое развитие).
Методы обучения
Ролевые игры, работа в малых группах, бизнес-симуляции, работа над кейсами, видеоанализ, бизнес-моделирование, тренировка навыков/техник в тройках, и другие методы формирования компетенций в области продаж. До 80% времени уделяется практической отработке техник управления и моделированию практических ситуаций.
Как сделать корпоративное обучение по управлению продажами максимально эффективным.
Как заказать? Сколько стоит? Что Вы получите кроме тренинга? Что делать до и после тренинга?
Раздаточные и методические материалы тренинга по управлению продажами
Каждому участнику выдаются рабочие тетради, в которых есть основной теоретический материал, примеры, кейсы, упражнения для закрепления материала и дальнейшего практического использования, формализованные материалы для саморазвития, поддержания уровня знаний, применения знаний на практике. По окончании всем участникам — сертификат.
Тренинг о том, как создать отдел продаж с нуля или обновлять состав менеджеров на регулярной основе. Дает навыки необходимые руководителю для качественной оценки своих подчиненных или потенциальных кандидатов. А также технологии оценки и адаптации менеджеров по продажам. В процессе тренинга будет возможность смоделировать команду отдела по продажам и спрогнозировать результаты продаж данной командой.
Участники получат навыки Как понять, на основе чего принимает решения другой человек. Как сделать систему мотивации в компании более эффективной и сбалансированной. Как использовать мотивы сотрудников в интересах дела. Как повысить лояльность сотрудников к компании и ее руководству. Как управлять корпоративной культурой.
Работа руководителя состоит в том, чтобы принимать важные решения в условиях недостатка времени и недостатка информации. Качество этих решений определяет рациональность бизнеса, его выживание и развитие. Также задача руководителя управлять и совершенствовать систему работы. Анализ ситуации, учет ключевых рисков и последствий, глубокое понимание стратегии компании и важности «человеческого фактора» характеризует качественных управленцев, развитию этих качеств и будет посвящен тренинг.
Участники получат навыки Как узнать, кто принимает решения у другой стороны. Как показать свой статус не сказав ни слова. Как повысить значимость своих презентационных материалов. Как слаженно отработать в переговорной команде. Как выбрать оптимальную стратегию переговоров. Как использовать гендерные особенности в переговорах.
Тренинг о том, как использовать период изменений для повышения эффективности работы своего коллектива. Какие стадии проходит внедрение изменений, и с какими психологическими защитами на каждой из стадий придется столкнуться руководителю. Как управлять процессами внутри коллектива, построить высокофункциональную структуру и подобрать оптимальный сбалансированный состав команды. На примерах из практики управления в среднем и крупном бизнесе мы сформируем и отточим эффективные стратегии взаимодействия с рабочими коллективами в период проведения реструктуризации и внедрения новых стандартов выполнения бизнес-процессов.
Задачи тренинга: Сформировать понимание, какие навыки и компетенции нужны на различных уровнях управления. Провести самодиагностику в соответствии с представленными системными моделями управленческих компетенций. Научить видеть узкие места и ограничения применяемых методов управления. Обучить умению лучше разбираться в людях для формирования более качественной управленческой команды. Освоить инструменты руководства сотрудниками с учетом их уровня профессионального и личностного развития. Сформировать глубокое понимание мотивов и потребностей людей и умение на них воздействовать. Повысить качество управленческих решений. Освоить подход к управлению через создание системы управления.
Ваш отдел раньше работал эффективно, а теперь показатели упали? Ваши менеджеры изначально показывают низкие результаты? В отделе продаж преобладает уныние и безделье? Отдел продаж превратился в «сонное царство»? Давайте разбираться, какие могут быть причины снижения эффективности работы и как вернуть менеджеров к активной деятельности.
«Занятие не работой в рабочее время».
Понять, чем занимаются ваши менеджеры в рабочее время, поможет CRM и контроль выполнения планов, поставленных на день. В одном из постов я рассказывала, как осуществлять контроль деятельности своих подопечных (). Если причина снижения эффективности работы отдела в уменьшении активности по звонкам, встречам и контактам с потенциальными клиентами, то упущение в вашем контроле или в недостатке мотивации.
Еще раз прорезюмируем:
- Активизируем или вводим регулярные планерки (если еще не введены).
- Просим каждого менеджера команды рассказать об итогах и результатах дня.
- У менеджеров, не выполнивших планы на день, спрашиваем о причине и препятствиях, помешавших продуктивной работе. Интересуемся, что нужно изменить, чтобы выполнить поставленные планы. Продолжаем регулярный контроль, пока не надоест систематическое невыполнение поставленных планов. Как только надоело слышать причины и не видеть улучшений в работе определенного менеджера, пересматриваем мотивацию сотрудника или отдела. Об этом ниже. Либо приступаем к увольнению, если сотрудников, которые могут занять это место — «пруд пруди», а «ленится» только конкретный сотрудник, а не весь отдел продаж.
- У менеджеров, выполнивших план, спросите, что было сделано правильно, что помогло выполнить план работ на день, и что можно улучшить.
- Приведите в пример «исправных» сотрудников, попробуйте сыграть на самолюбии «ленивцев». Если не работает, переходим к пункту 3.
И не забудьте контролировать рабочий процесс при помощи CRM.
«Неподходящие компетенции».
Тут все просто. Случаются ошибки при наборе персонала. Проверьте еще раз компетенции набранных сотрудников (). Возможно, ваши менеджеры находятся не на своем месте. Они могут быть полезны, участвуя в других рабочих процессах, но не продажах. Единственный выход — обновить отдел продаж подходящими сотрудниками.
«Лето, море, солнце, бикини».
Период такой. Не рабочий. Каждому, наверное, знакомо. Чем менеджеры не люди. Мечта об отпуске не отпускает. Жара не дает расслабиться. Хочется надеть шорты и прошлепать к водоему, держа в руке свежий шейк.
Что делать:
- Попробуйте придвинуть мечту поближе. Тем кто… перевыполнит план на 50% - отгул до конца месяца. Как вариант. Настоящие менеджеры — целеустремленные активные люди, идущие к победе. Воспользуйтесь этим.
- Или предложите оплатить прохладительные напитки при разъездах по встречам с клиентами.
- Разыграйте путевку, в конце концов. Снова возвращаюсь к мотивации.
- Организуйте аренду скутеров, если есть такая возможность.
В общем, фантазируйте, придумывайте все, что придет в голову и что сделает жизнь менеджеров немного легче на летний период.
«Апатия, разочарование, усталость».
Если снизилась эффективность всего отдела, ищите причину в межличностных отношениях или в общей атмосфере. Если ваш продукт продавать сложно, достаточно одному заныть — остальные подхватят. Если «заснул» весь отдел продаж, есть два варианта:
Работаем со всем отделом сразу:
- Смените обстановку, организуйте совместный выезд и разгрузку. Возможно, вашим трудягам не хватает смены обстановки.
- Уделите вопрос сплочению коллектива. Внутренние раздоры истощают силы. Особенно у сотрудников, которые общаются с различно настроенными людьми.
- Проводите больше презентаций продукта компании, рассказывайте о хвалебных отзывах клиентов, приводите примеры, когда ваш продукт был полезен кому-то из клиентов.
- Пригласите гостей, которые внесут новую свежую волну оптимизма и заряда бодрости. Это могут быть коучи, успешные люди, тренеры, бизнесмены.
- Отправьте сотрудников (не всех сразу, конечно) на вдохновляющий тренинг (зачастую тренинги мотивируют и заряжают отлично).
Работаем с отдельным (-ыми) сотрудником (-ами):
Есть два варианта. Даже три:
- Работаем с «паршивой овцой», вносящей раздор, сумятицу и смуту. Пытаемся вернуть настрой такого менеджера в патриотическое (я имею ввиду любовь к компании) русло. Если он не готов — решение вы знаете (пункт 3, после слова «либо»).
- Работаем с неформальным лидером. Если удастся «завоевать сердце льва», можете быть спокойны: нужная вам информация будет донесена до своих. Зачастую неформальный лидер может сменить настрой всей группы. Если, конечно, ему это будет нужно.
- Объединяем первый и второй вариант.
«Откровенный саботаж».
Причины его индивидуальны. Выясняйте, чем вы или компания могли обидеть своих менеджеров. Пытайтесь исправить ситуацию
«Недостаточная мотивация».
Вопрос мотивации — самый объемный и важный. Часто в отделе продаж происходит ситуация, когда менеджеры начинают работу за определенную мотивацию. Планы по продажам выполнить достаточно сложно. Менеджеры остаются демотивированы: в их голове не соотносится их мотивация с затраченными усилиями. Резко снижается эффективность, как конкретного сотрудника, так и отдела в целом. Тут цепочкой прикрепляется недовольство продуктом и компанией. Результат, я думаю, вам знаком. Если эффективность работы отдела низкая или снизилась, пересмотрите мотивацию, может в ней кроется причина низкой результативности. Можно использовать дополнительную мотивацию для получения эффективности работы отдела при наличии всех вышеперечисленных причин. Иногда желание получить какой-либо бонус сильнее апатии, лета, занятий посторонними делами в рабочее время и т. д.
«Доброе утро, дорогие менеджеры», — сможете сказать вы, когда проснется ваш отдел продаж.
Раннего пробуждения вашему отделу.
Добрый день, друзья. С вами Юлия Марзан и «Школа эффективных продаж». Мы с вами регулярно говорим о том, как важно создать слаженно работающий отдел продаж и организовать систему эффективного управления продажами .
Этим заявлением я ни в коем случае не хочу уменьшить важность других отделов компании, но, согласитесь, именно отдел продаж является подразделением, которое приносит деньги (кстати, под продажами в бизнесе понимается любая деятельность, ориентированная на получение прибыли).
Эффективность работы отдела продаж влияет на благополучие компании в целом и является важной составляющей успешного бизнеса, поэтому целесообразно уделить особое внимание его грамотной организации.
Разумеется, для построения системы продаж и управления ей нужны серьезные знания. Сегодня мы с вами поговорим об этом. Начнем с определения понятия «управление продажами».
Управление продажами – это комплексное понятие, которое включает в себя управление персоналом отдела продаж и управление бизнес процессами.
Цель управления продажами – обеспечить максимально возможный объем продаж с помощью планирования, организации и оценки деятельности сотрудников отдела продаж.
Система управления продажами
Управление продажами – это деятельность, совмещающая в себе менеджмент, маркетинг и собственно искусство продаж. Поэтому система управления продажами представляет собой целый комплекс действий, состоящий из нескольких элементов.
Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж
- целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория)
- стратегические и «поддерживающие» ниши
- стратегия и тактика выхода в новые ниши
Определение стратегии и тактики работы с целевыми группами
- выход на целевые группы
- формулирование предложения
- формулирование снятия возражения
- формирование контрпредложения
- разработка механизмов переключения клиентов конкурентов
- определение тактики удержания клиентов, расширения спектра предложений
- определение тактики работы с претензиями
Формирование каналов распределения и продаж
- определение эффективных каналов распределения, с точки зрения наиболее интенсивного и эффективного распределения товаров
- сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам)
- потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать
Управление каналами распределения и продаж
- планирование продаж по каналам и между участниками одного канала
- определение условий для каждого канала
- управление стимулированием дистрибуторов (бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг)
- управление коммуникацией (постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала)
- контроль деятельности дистрибуторов (оплата, контроль цен и качества обслуживания)
- оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы)
Организация и стратегия отдела продаж
- формирование в компании структуры управления продажами
- определение функций и задач отдела продаж
- формирование структуры и штата отдела продаж
- принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.)
- техническая поддержка отдела продаж
Управление отделом продаж
- планирование и контроль работы отдела и его сотрудников
- наем, отбор и
- мотивация сотрудников
- обучение, обмен опытом, общее подведение итогов
- оценка работы отдела, анализ деятельности сотрудников, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи
- оценка личной эффективности сотрудников
Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями
- система поиска потенциальных клиентов
- навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки)
- уровень сервиса, послепродажное обслуживание
- учет и анализ персональных данных продаж
Управление экономикой продаж
- расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи
- обеспечение требуемых показателей распределения, сбыта, эффективности продаж, оценка личной эффективности сотрудников
Регулярный менеджмент управления продажами
- мониторинг продаж и учет всех торговых операций
- мониторинг товарных остатков с целью обеспечения согласованного управления логистической цепочкой: «закупка – хранение – распределение – сбыт»
- управление ценообразованием сделки – использование гибких алгоритмов ценообразования и форм оплаты, управление скидками и программами кредитования, применение специальных программ для постоянных клиентов
- оценка динамики продаж товарных категорий, отдельных товаров, выявление лидеров и аутсайдеров продаж и управленческие решения в отношении этих товаров
- оценка динамики продаж отдельных участников (посредников) канала распределения, выявление лидеров и аутсайдеров продаж и управленческие решения в отношении этих посредников
- разработка и проведение стимулирующих мероприятий торгового маркетинга
- контроль состояния взаиморасчетов с клиентами и работы торгового персонала и т.д.
Корректировка системы продаж
- оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год)
Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне могут немногие компании. Обычно хорошо развиты только отдельные элементы системы управления продажами. Чтобы добиться эффективности всех элементов, компании необходимо пройти долгий путь.
В следующих статьях мы обязательно подробно поговорим о построении отдела продаж в компании. Не пропустите.
Многие компании начинают строить систему продаж с простых и конкретных элементов, оставляя на будущее сложные и подчас непонятные понятия – «миссия», «стратегия» и другие управленческие термины, которые кажутся слишком общими и не сулящими практической пользы для компании.
Так происходит и с системой управления продажами. Более или менее хорошо развиты такие элементы, как «организация работы отдела продаж», «управление отделом продаж» и «навыки персональных продаж». Более сложные направления, в частности «определение целевого клиента», «каналы распределения и управление ими», обычно функционируют очень слабо.
Стратегия управления продажами
Без четкой стратегии деятельности отдела продаж управлять им и контролировать работу практически невозможно.
Не всегда руководители понимают специфику работы отдела продаж и путают его функционал с функционалом отдела по работе с клиентами. Безусловно, сотрудники отдела продаж занимаются поиском новых клиентов, поддерживают контакт с уже существующими клиентами. Но основной задачей сотрудников отдела продаж является заключение сделок, то есть продажи.
Чтобы продаж было как можно больше, «продажник» не менее 80% рабочего времени должен заниматься обзвоном потенциальных клиентов и встречам с ними.
К сожалению, организационная структура отдела продаж в большинстве компаний также оставляет желать лучшего. Во главе отдела находится руководитель, контролирующий сотрудников и планирующий работу отдела, а в подчинении у него – несколько менеджеров по направлениям, «выездной» менеджер и диспетчер, принимающий заказы.
При такой структуре отдела менеджеры по продажам занимаются всем, чем угодно (рекламной деятельностью, консультациями, составлением отчетов, подписанием договоров, решением различных сопутствующих задач), но только не продажами.
Планирование и анализ продаж необходимы для оценки эффективности работы, но нельзя заменять бумажной деятельностью непосредственную работу с клиентами.
Отдел продаж может осуществлять свою работу и в таком виде, однако это приводит к неэффективному использованию рабочего времени, так как каждый сотрудник вынужден постоянно переключаться между различными задачами.
Я рекомендую более эффективную форму организации отдела продаж: две основные группы менеджеров (по активным продажам и по работе с постоянными клиентами) подчиняются своим начальникам, а руководитель отдела работает непосредственно с ними.
Кроме того, руководителю напрямую подчиняется менеджер по документообороту и приему заказов.
Дополнительно предусмотрено несколько структур, которые работают во взаимодействии с отделом продаж: бухгалтеры, логисты, маркетологи, рекламщики, служба поддержки.
В результате сотрудники отдела продаж получают возможность уделять все свое рабочее время поиску клиентов и заключению сделок, а не решению различных сопутствующих задач.
Такая структура отдела способствует более эффективной работе и появлению положительной динамики продаж.
Что должен знать и уметь человек, который управляет продажами?
Как видно на схеме, для грамотного управления продажами знать и уметь нужно много:
- Разрабатывать и реализовывать эффективные стратегии продаж
- Разрабатывать конкурентоспособные системы мотивации
- Прогнозировать и планировать продажи в компании
- Выстраивать и управлять процессами в отделе продаж
- Проводить экспертную оценку эффективности деятельности службы продаж
- Выбирать и внедрять методы и техники осуществления продаж
- Выстраивать воронку продаж и работать с клиентской базой
- Управлять компетенциями в продажах
- Организовывать процессы найма, обучения и адаптации сотрудников
- Оптимизировать продажи благодаря внедрению скриптов, CRM-систем и других инструментов
Ваш руководитель отдела продаж все это умеет? Отлично. Значит, отделом продаж вашей компании управляет профи, и вам не о чем беспокоиться.
Если нет, значит, нужно обязательно пройти обучение и построить отдел продаж, который будет приносить прибыль.
Рекомендую пройти дистанционное обучение по программе MINI-MBA PROFESSIONAL «Управление продажами» . Чтобы узнать все преимущества этой программы, оставьте контактную информацию на этой странице . С Вами свяжется менеджер и ответит на все интересующие вопросы.
Есть возможность пройти корпоративное обучение.
Если вы все еще не уделяете организации отдела продаж должного внимания, рекомендуем задуматься, ведь именно продажи являются ключевым элементом деятельности любой компании независимо от вида деятельности. Причем, подобная структура должна быть даже в организациях, не связанных с торговлей или производством.
Управление продажами – не разовое мероприятие, а постоянная работа, направленная на создание системы продаж, которая будет эффективно работать в любых рыночных условиях.
На сегодня все. Желаю Вам больших продаж.