El comportamiento del gerente en conflicto. Estrategia de comportamiento del gerente en situaciones de conflicto.

La gestión de conflictos es una actividad realizada en todas las etapas de su aparición, desarrollo y finalización. La gestión de conflictos incluye su alerta y su finalización constructiva.

El conflicto es un fenómeno complejo que tiene muchos conceptos básicos inconsistentes y opuestos. El conflicto es un proceso de desarrollo dinámico que no solo tiene formas de manifestación, sino también una etapa de desarrollo. Al mismo tiempo, el conflicto puede y debe administrarse y administrarlo de tal manera que se puedan minimizar sus consecuencias negativas y destructivas, y las posibilidades de diseño están reforzadas.

Hay varios formas efectivas Gestión de situaciones de conflicto. Se pueden dividir en dos categorías: estructural e interpersonal. No considere la causa de los conflictos una diferencia simple en los personajes, aunque, por supuesto, puede causar un conflicto en algún caso particular.

La gestión de conflictos representa actividades conscientes en relación con ella, realizadas en todas las etapas de su aparición, desarrollo y finalización del conflicto. Es importante no bloquear el desarrollo de la contradicción, sino esforzarse por resolverlo con métodos no conflictos. La gestión de conflictos incluye su alerta y su finalización constructiva.

El gerente debe comenzar con el análisis de las causas reales, y luego usar la técnica adecuada. Para evitar conflictos con los empleados y entre los empleados, es necesario:

en comunicación con los subordinados, use tono tranquilo y cortesía en combinación con dureza, prevenir la rústica en los empleados de manejo, porque el efecto deseado no se puede lograr, por el contrario, el líder a menudo obtiene un resultado negativo, ya que el subordinado en lugar del trabajo está en bucle en Offeading y suya;

· Regañar a un empleado para un trabajo de mala calidad solo con un ojo en el ojo, como una conversación de capucha lo ahorra de vergüenza, y a cambio, el gerente puede contar con gratitud y seguridad de que esto ya no volverá a suceder; De lo contrario, un empleado en lugar de corregir un error, pasará tiempo en las experiencias sobre la vergüenza experimentada;

· Elogie a un empleado para trabajos de alta calidad con todo el equipo, ya que una persona siempre está satisfecha cuando sus esfuerzos señalan al líder, y aún más lo que lo hace con todos los empleados; De lo contrario, asumirá que sus éxitos no son necesarios para nadie, y en el futuro no intentará trabajar de manera eficiente;

· Para evitar los planeaciones en las relaciones con los subordinados, el cumplimiento de la subordinación es necesario, de lo contrario, será imposible exigir algo de sus subordinados;

· Ser objetivo en relación con todos los empleados, lo que significa que el gerente debe aumentar o disminuir, a los empleados de equidad finos y descartados, que pertenecen a todos los empleados igualmente (el criterio de mejora solo puede ser un trabajo exitoso de un empleado en particular, y Porque el castigo, estable, que tenga mascotas y los empleados no amables son inaceptables.

· Realizar un árbitro, no un abogado de una de las partes, mejor escucha objetivamente a ambos lados, y luego tome una solución objetiva;

· Estar fuera del conflicto, no participe en las disputas y las etiquetas, no transfieran los chismes, ya que está fuera de conflicto, es más fácil liquidarlo a tiempo;

· Detenga decisivamente las disputas, los chismes y la yabedanicidad, para los cuales es posible por primera vez la apariencia del empleado por primera vez y le advierte estrictamente sobre la inadmisibilidad de dicho comportamiento, y si no ayuda, este oficial debe ser despedido para no crear precedentes; También debe hacerse con aquellos que se utilizan para "actuar" por cualquier motivo, interfiriendo así para trabajar a otros;

· Si la conciliación entre los dos empleados es imposible, no
Es necesario obligarlos a comunicarse en el caso, ya que el trabajo no debería
Sufrir debido a las emociones de alguien.

La prevención de conflictos es la creación de condiciones objetivas, organizativas y de gestión y socio-psicológicas que impiden la aparición de situaciones previas al conflicto, eliminan las causas personales de los conflictos.

Los gerentes tienen que pasar su tiempo de trabajo para resolver los conflictos. Dado que los gerentes inevitablemente trabajan en el contexto de los conflictos intergrupales, se ven obligados a resolverlos. La incapacidad de hacer esto puede llevar a consecuencias desastrosas. Los conflictos pueden causarle a los empleados un sentido de alienación, reducir el rendimiento e incluso llevar a las renuncias.

La cabeza debe recordar que los conflictos se pueden resolver a través de los organismos oficiales del tercero. Un tercero puede ser una organización más grande que simplemente ordena detener el comportamiento de los conflictos bajo la amenaza del despido (como en el caso de una prohibición del gobierno de las huelgas y los bloqueos de las disputas laborales, que amenazan los intereses nacionales), o puede ser intermediarios.

Los gerentes deben ser conscientes de que, dado que las causas de los conflictos son diferentes, las formas de su permiso también varían según las circunstancias. La elección de una forma adecuada de resolver el conflicto depende de muchos factores, incluidas las causas de su ocurrencia y la naturaleza de la relación entre los gerentes y los grupos conflictivos.

Las medidas de minimización de conflictos incluyen: pausas temporales y pensamiento antes de las acciones; medidas de creación de confianza; esfuerzos para entender los motivos de conflicto; escuchando a todas las partes interesadas; manteniendo la posición de intercambio equivalente; entrenamiento delicado de todos los participantes en técnicas de conflicto; disposición para reconocer errores; Apoyando el estado igual de todos los participantes de los conflictos.

La cabeza puede afectar el desarrollo del conflicto de la siguiente manera:

Como resultado de las negociaciones con los oponentes, la base del conflicto puede desaparecer cuando se alcanza el compromiso.

La cabeza tiene la capacidad de cambiar el tema del conflicto, lo que significa cambiar la actitud hacia ella.

Disputas separadas entre las partes conflictivas del problema que deben resolverse. Es necesario concentrarse en los beneficios, evaluar soluciones alternativas y elegir lo mejor de ellos en este momentomutuamente aceptable para las partes en el conflicto.

4. Luchar por crear trabajos ideales. Después de todo, donde el pedido también reina y buen humor, donde el trabajo coherente está hirviendo, hay poco espacio para los conflictos. Lugar de trabajo Debe irradiar la alegría y la paz para el propio trabajador. Los oficiales deben crear tales condiciones dentro de la organización para que se convierta en el segundo hogar para el empleado.

5. Un enfoque integrado sistémico para minimizar las situaciones de conflicto, a saber:

Prevención de situaciones de conflicto al mejorar la confiabilidad del sistema de gestión de personal;

Desarrollo de algoritmos para resolver conflictos a base científica y un esquema claro de acciones de la administración en situaciones específicas (procedimientos conciliatorios para situaciones de conflicto);

La creación de un sistema adecuado de autorregulación mental y alta sostenibilidad emocional del personal; el uso de la psicotecnología del impacto positivo en el personal;

Procedimientos conflictibles para mover (redistribución), empleo incompleto y despido (reducción) del personal.

Si el conflicto se basa en condiciones objetivas, su simple interrupción sin adopción mER EFECTIVO Tras la eliminación de las razones puede poner al gerente en una situación aún más compleja, ya que después de la interrupción del conflicto, se mantiene el conflicto. El conflicto en este caso simplemente se desvanece, pero puede parpadear con una nueva fuerza.

6. Una forma importante de prevenir el conflicto es la adopción de soluciones de compromiso. El compromiso se puede lograr de cuatro maneras debido a: comprensión mutua del hecho de que no existe una aceptable para todas las partes interesadas entre las posibles soluciones; lograr concesiones mutuas para todas las partes interesadas; suprimiendo las necesidades e intereses de una de las partes; Contabilidad preliminar y satisfacer las necesidades y intereses clave de todos para las Partes a las Partes.

Solo un enfoque integrado para la prevención de conflictos le permite lograr resultados sostenibles y buenos. A continuación se muestra una versión de ejemplo del algoritmo de resolución de conflictos (Tabla 1).

Tabla 7. Algoritmo de resolución de conflictos

Trabajo de curso

Tema: comportamiento de gestión en situaciones de conflicto.

Introducción

1. Fundamentos teóricos de la gestión de conflictos.

1.1 Definición y características del conflicto.

1.2 Conflicto como proceso

1.3 tipos de conflicto

2. Métodos y métodos de comportamiento en situaciones de conflicto.

2.1 Características de los conflictos de roles.

2.2 Estilos y estrategias de comportamiento de conflictos.

2.3 Métodos de resolución de conflictos.

2.4 Comportamiento y acciones de la cabeza en situaciones de conflicto.

Conclusión

Las causas del conflicto no siempre son susceptibles de reconstrucción lógica, ya que pueden incluir un componente irracional, y las manifestaciones externas a menudo no proporcionan ideas sobre su verdadero carácter. Las razones que subyacen a cualquier conflicto pueden ser organizativas, industriales e interpersonales.

Los conflictos organizativos surgen debido al desajuste de los principios organizativos formales y el comportamiento real de los miembros de la organización. Por ejemplo, un empleado por alguna razón no cumple con los requisitos para él de la organización (la asociación de la organización es poco responsable, viola la disciplina laboral, etc.).

Introducción ... 3.

La relevancia de la investigación. Los conflictos son uno de los fenómenos más importantes de la vida social y política moderna. Todo el mundo es bien sabido que la vida de una persona en la sociedad es compleja y llena de contradicciones, que a menudo conducen a una colisión de intereses como individuos, tan grandes y pequeños grupos sociales.

Conflicto (de lat ". Confluctus") significa la colisión de las partes, opiniones, fuerzas.

En los negocios, resolver conflictos, es decir, el permiso de la colisión de intereses opuestos, puntos de vista y aspiraciones es de gran importancia. Serios desacuerdos entre hombres de negocios que a veces surgen una disputa afilada que lleva a la lucha, todo esto puede causar fenómenos no deseados en actividades comerciales.

La confrontación y contradicción entre las fuerzas que actúan en los negocios, especialmente en su etapa temprana, se deben a la naturaleza de la actividad y las circunstancias que acompañan a esta actividad, las esferas de influencia y la oposición a las fuerzas de la oposición.

Sin embargo, la cabeza o el gerente deben resolver conflictos no solo en forma de negocio, sino también en la esfera emocional de la personalidad. Si se resuelven, se utilizan otros métodos, ya que suelen ser difíciles de distinguir el objeto de desacuerdos, no hay una colisión de interés. ¿Cómo se realiza el gerente con la "persona de conflicto"? Hay una sola herramienta: "recoger la llave". Para hacer esto, el gerente debe tratar de ver en él un amigo y las mejores características (cualidades) de su personalidad, ya que ya no puede cambiar el sistema de sus puntos de vista y valores, ni sus características y características psicológicas de los nerviosos. sistema. Si no pude "elegir una clave", se queda un solo medio, para traducir a una persona de este tipo en la categoría de acción natural.

En una situación de conflicto o una comunicación con una persona difícil, se debe usar tal enfoque, que en su mayoría correspondiera a circunstancias específicas y en las que el gerente podría sentirse más cómodo. El mejor asesor en la elección del enfoque óptimo de la resolución del conflicto es la experiencia de vida y el deseo de no complicar la situación y no traer a una persona al estrés. Puede, por ejemplo, lograr un compromiso, adaptarse a las necesidades de otra persona (especialmente el socio o hombre cercano) Busque persistentemente el ejercicio de sus verdaderos intereses en otro aspecto; Igual que discutir una pregunta de conflicto, si no es muy importante para usted; Use el estilo de cooperación para satisfacer los intereses más importantes de ambas partes. por lo tanto mejor manera La resolución de conflictos es una elección consciente de una estrategia de comportamiento óptima, así como la creación de la confianza y la cooperación mutua. Esto puede ser facilitado por la manifestación de la confianza en subordinada a través de la preparación para descubrir el deseo de acuerdo y la comprensión mutua, la falta de voluntad de usar lugares débiles y vulnerables de subordinados.

El propósito del estudio: considerar las características del comportamiento del gerente con subordinados en una situación de conflicto y gestión de conflictos.

Objeto de investigación: actividades de gestión.

Tema de la investigación: estrategias y estilos de interacción de conflicto.

Tareas de investigación:

Explore los diversos enfoques sobre la estrategia de interacción de conflicto;

Examine los estilos del comportamiento del gerente en una situación de conflicto entre los subordinados;

Analizar la relación en el grupo para un trabajo fructífero.

Métodos de investigación: estudiar y análisis de la literatura científica sobre el tema de la estrategia y los estilos de interacción de conflictos.

El significado práctico de este trabajo se debe al hecho de que sus materiales pueden ser utilizados por los gerentes de varias empresas en la resolución y la gestión de situaciones de conflicto entre los subordinados.

Estudios de estudio: el trabajo consiste en la introducción, dos capítulos, conclusión y bibliografía.
...

Capítulo 1. Aspectos teóricos del estudio de la interacción de conflicto ... 6

1.1. Maneras de resolver conflictos ... 6

Capítulo 2. Gestión de conflictos ... 8

2.1. Causas de conflictos y gestión de conflictos ... 8

2.2. Métodos estructurales y estilos interpersonales de resolución de conflictos ... 12

Conclusión ... 18.

Sobre la base del análisis de la literatura científica, se reveló que los investigadores tienen diferentes puntos de vista sobre la gestión de situaciones de conflicto, estrategias y estilos de interacción de conflictos, y métodos para resolver conflictos. Se presentó que para resolver el conflicto, es importante tener varios enfoques a su disposición, para poder usarlos de manera flexible, ir más allá de los límites de los esquemas habituales y responder a las posibilidades y hacer y pensar. en el nuevo. Al mismo tiempo, puede utilizar el conflicto como una fuente de experiencia en la vida, auto-educación y autoestudio.

Se ha demostrado que cada gerente debe tener una habilidad para resolver eficazmente las disputas y los desacuerdos para que el tejido de la vida social no se apresure con cada conflicto, y, por el contrario, se sujeta debido al crecimiento de la capacidad de encontrar y desarrollar comunes. intereses. Los principales estilos del comportamiento del gerente para una situación de conflicto entre los subordinados pueden atribuirse: la definición de las partes en el deseo de resolver positivamente la situación del conflicto; Apoyo y preservación en equilibrio de las relaciones de poder que prevalecen en esta situación; La solución al problema es posible solo después de un estudio exhaustivo de las quejas y opiniones específicas de ambas partes; asegurar las condiciones que contribuyen al desarrollo de la apertura; Proporcionar comunicación confiable.

Los conflictos también pueden haberse convertido en un excelente material de capacitación si el gerente encontrará tiempo para recordar lo que llevó al conflicto y lo que sucedió en una situación de conflicto. Luego será posible aprender más sobre usted, sobre las personas involucradas en el conflicto o sobre las circunstancias circundantes que contribuyeron a la aparición del conflicto. Este conocimiento ayudará a tomar la decisión correcta en el futuro y evitar el conflicto.

Como resultado, se reveló que para el trabajo fructífero en el grupo es necesario cooperar, y no la competencia entre los miembros del grupo. El gerente es muy importante tener en cuenta las propiedades personales de una persona que siempre se pronuncia más en una situación inusual y no estándar, que afecta naturalmente las relaciones interpersonales.
...

Bibliografía ... 20.

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9. Carmin A.S. Conflictología. Libro de texto. - Peter, 2002.
10. N.I. León. Conflictos y comportamiento de conflicto. Métodos de estudio: Tutorial.
-2005 año

Precio: 10 puntos.

Trabajo de curso

Tema: comportamiento de gestión en situaciones de conflicto.

Introducción

1. Fundamentos teóricos de la gestión de conflictos.

1.1 Definición y características del conflicto.

1.2 Conflicto como proceso

1.3 tipos de conflicto

2. Métodos y métodos de comportamiento en situaciones de conflicto.

2.1 Características de los conflictos de roles.

2.2 Estilos y estrategias de comportamiento de conflictos.

2.3 Métodos de resolución de conflictos.

2.4 Comportamiento y acciones de la cabeza en situaciones de conflicto.

Conclusión

Cualquier líder está interesado en el conflicto que surgió en su organización o división, lo más rápido posible fue deprimido, ya que sus consecuencias pueden traer un daño moral o material considerable. Por lo tanto, debe ejercer todas las acciones posibles para esto. En primer lugar, es necesario reconocer la presencia de un conflicto, habiendo tomado la situación como es, e intenta mostrar a los oponentes que el conflicto es un fenómeno de vida común, aunque no siempre es deseable, y es posible superar, o al menos para buscar formas de esto. Este proceso puede ocurrir tanto sin participar directamente con las fuerzas de las partes en sí mismo y en la interferencia activa y la gestión.

Los confitólogos se han desarrollado y continúan desarrollando formas de prevenir, prevenir conflictos y métodos de su permiso "indoloro". Lo ideal sería creído que el gerente no debe eliminar el conflicto, sino para administrarlo y usarlo de manera efectiva.

El conflicto se puede resolver como resultado de tres tipos de acciones: unilateralllevado a cabo por cada uno de los participantes bajo su propio riesgo; acuerdo mutuo, cuyo resultado es un compromiso; articulación, o integrante. Pueden ser la coincidencia de las opiniones de los participantes, la superioridad de uno de ellos o la intervención de la tercera fuerza.

Como resultado, se forman tres modelos de comportamiento de los participantes. Uno de ellos - destructivo; Otro - conformeasociado con concesiones unilaterales o mutuas y la tercera constructivo, que involucra una solución conjunta para resolver, rentable para todas las partes.

El primer paso en la gestión del conflicto es comprender sus fuentes. El gerente debe averiguarlo: esta es una simple disputa de recursos, malentendidos para algún tipo de problema, diferentes enfoques para el sistema de valores de personas o este conflicto resultante de la intolerancia mutua, la incompatibilidad psicológica. Después de determinar las causas del conflicto, debe minimizar el número de participantes. Se ha establecido que las menos personas participan en el conflicto, se requerirá menos esfuerzo para su permiso.

En el proceso de analizar el conflicto, si la cabeza no puede resolver la naturaleza y la fuente del problema, puede atraer a los individuos competentes para esto. La opinión de expertos suele ser más convincente que la opinión del supervisor directo. Esto se debe al hecho de que cada una de las partes conflictivas puede sospechar que el gerente del árbitro bajo ciertas condiciones y por razones subjetivas puede tomar el lado de su oponente. En este caso, el conflicto no "se desvanece", sino que aumenta, ya que el lado "ofendido" ya debe estar luchando contra el gerente.

Hay tres puntos de vista sobre el conflicto:

1) El gerente cree que el conflicto no es necesario y solo causa el daño a la organización. Dado que el conflicto siempre es malo, el gerente del gerente es eliminarlo de ninguna manera;

2) El conflicto es un indeseable, pero el subproducto común de la organización. En este caso, se cree que el gerente debe eliminar el conflicto, donde se levantó;

3) El conflicto no solo es inevitable, sino que también es necesario y potencialmente útil. Por ejemplo, puede ser una disputa de empleo, como resultado de lo que nace la verdad. No importa cómo la organización creció y administrada, siempre surjan conflictos, y este es un fenómeno bastante normal.

Dependiendo del punto de vista del conflicto, a la que se adhiere al gerente, y dependerá de su superación. En este sentido, dos grandes grupos Métodos de gestión de conflictos: pedagógico y administrativo.

De particular dificultad para el gerente son los métodos de búsqueda para resolver conflictos interpersonales. En este sentido, existen varias posibles estrategias de comportamiento y opciones apropiadas para el administrador de acción destinado a eliminar el conflicto.

El comportamiento del gerente en condiciones de conflicto tiene dos mediciones independientes:

1) Energética, perseverancia: caracteriza el comportamiento de la persona, dirigida a la realización de sus propios intereses, logrando propios propios propios, a menudo mercantílicos;

2) La cooperatividad: caracteriza el comportamiento destinado a tener en cuenta los intereses de otros para satisfacer la satisfacción de sus necesidades.

Fin del trabajo -

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Naturaleza del conflicto socioeconómico.

Introducción .. Naturaleza del conflicto económico social El concepto de conflicto socialmente económico de las consecuencias del conflicto de su uso práctico.

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Causas del conflicto
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Fases de desarrollo de conflictos.
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Métodos para la resolución de conflictos interpersonales.
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Etapas del conflicto de producción.
Al igual que el conflicto habitual, la producción se lleva a cabo en su desarrollo varias etapas. En la etapa de nacimiento, todavía se está oculta externamente, se desarrolla en un nivel psicológico, pero

Cuatro grupos de personas que participan en el conflicto de producción.
Para muchas personas, la participación en conflictos puede no ser debido a alguna insatisfacción personal, sino un sentido de solidaridad. Algunos participantes del conflicto, persiguiendo sus objetivos, se convierten.

Formas de conflicto de producción.
Los conflictos de producción se pueden realizar en formas básicas: clic, huelga, sabotaje, intriga. Click es un grupo de empleados que se oponen a sí mismos

Decodificación del rango de productos
El taller y los contenedores son elementos de lados y pisos para todas las modificaciones de automóviles con una plataforma de madera; Partes de madera de termopoups; Piezas de madera contrachapada y tablero de fibra para automático.

Conflictos en las empresas de Rusia.
Las organizaciones consisten en una variedad de grupos formales e informales. Incluso en las mejores organizaciones entre ellos, pueden surgir conflictos que se llaman intergrupos.

1. Manual de "gestión práctica" para el trabajo de personal 2. V.R. Vesnin, M.: Abogado, 1998 3. Gestión de V.E. Gracovova, Rostov-On-Don: Phoenix, 2000 4. "OS

El conflicto organizativo puede ocurrir como resultado de las instrucciones cualitativas (cuando los requisitos para el empleado son contradictorios, no específicos), una distribución mal concebida de los deberes oficiales ".

Los conflictos de producción, por regla general, surgen como resultado de un bajo nivel de organización de mano de obra y gestión. Las causas de este tipo de conflicto pueden ser un equipo moralmente obsoleto, un espacio de trabajo deficiente, normas de producción irrazonables, conocimiento insuficiente del gerente por un tema en particular y decisiones de gestión no calificadas, bajas calificaciones de los trabajadores, etc.

"Los conflictos interpersonales se producen principalmente debido a la incomprensibilidad de los valores, las normas de comportamiento, las instalaciones, la hostilidad personal entre sí, etc. Estos conflictos pueden ocurrir tanto en presencia como en ausencia de causas objetivas organizativas o internas de producción, y también ser Una consecuencia del conflicto organizativo o de producción. En este caso, los desacuerdos sobre una base comercial se transfieren a los disgustados personales mutuos ".

Este tipo de conflicto también puede manifestarse como un choque de personalidades cuando las personas con varios rasgos, apariencia y valores no pueden llevarse bien entre sí. Tales personas trabajan bien bien, pasan mucho tiempo en el desarrollo de este conflicto y la victoria sobre el enemigo.

Los conflictos organizativos y de producción son más a menudo constructivos y terminados tan pronto como se resuelve el problema, lo que causó la colisión de las partes. El conflicto interpersonal, como regla general, toma una forma más dura de fugas y está más prolongada.

En la teoría de la gerencia, también hay los siguientes tipos de conflictos: intrapersonal, interpersonal, entre la persona y el grupo y el intergrupo.

"El conflicto innerinario es un tipo peculiar de conflicto, que, por así decirlo, no corresponde a la definición de conflicto anterior. Pero si el empleado recibe tareas contradictorias o mutuamente excluyentes, entonces tiene un conflicto interno.

Hay otras formas de conflicto intrapersonal. Por ejemplo, puede surgir en una situación en la que el objetivo o los métodos para lograrlo se convierten en valores con valores o ciertos principios morales del individuo. En este caso, logrando la meta, la satisfacción de la necesidad significativa está acompañada por experiencias negativas, remordimientos. En general, con un conflicto intrapersonal, una persona tiene estrés mental, insatisfacción emocional, personalidad dividida (motivos de lucha), etc. El estado emocional doloroso experimentado, la irritabilidad forma el suelo para la explosión emocional, la razón a la que puede servir cualquier breve. El conflicto intrapersonal a menudo es precursor un conflicto interpersonal.

"El conflicto entre la persona y el grupo incluye conflictos entre la cabeza y el grupo, un miembro del grupo y el grupo. Analizando tal conflicto, es necesario tener en cuenta los detalles específicos del grupo como un enemigo en conflicto. "

Ejemplos de situaciones en las que surge este tipo de conflicto, puede ser lo siguiente: la cabeza llega a una división o aceptando el liderazgo del equipo. En estos casos, el conflicto puede surgir por varias razones:

(a) Si el equipo ha alcanzado un alto nivel de desarrollo, y el nuevo gerente designado no corresponde a este nivel;

c) Si el estilo y los métodos de la gestión del nuevo líder difieren considerablemente de los métodos de trabajo del líder anterior.

Puede surgir un conflicto entre una personalidad separada y un grupo si esta persona ocupará una posición que difiere de la posición del grupo. Como es bien conocido, los grupos informales monitorean el comportamiento de sus miembros y requieren el cumplimiento de las normas, las normas adoptadas en el Grupo, la violación de estas reglas puede llevar al conflicto,

"El conflicto intergrupo puede afectar muy de manera adversa los resultados de las actividades de la organización, ponga un gran daño a la compañía, ya que representantes de unidades estructurales, departamentos, jefes de diferentes niveles, grupos creativos, etc. están involucrados en este conflicto. Estos grupos opuestos Puede acomodar a un número significativo de personas y actividades. Las organizaciones como resultado del conflicto pueden ser paralizadas ".

Un brillante ejemplo de conflicto intergrupal es el conflicto entre el sindicato y la administración.

Todos los conflictos tienen varias razones, las principales de las cuales son los recursos limitados que deben dividirse, diferencias en orden, valores, ideas, diferencias en el nivel de educación, la forma del comportamiento de los participantes de la organización, etc.

La cuestión de las causas del conflicto es una de las más importantes y complejas, porque a menudo se encuentra en la razón principal para el conflicto, el secundario, el lado y entender el problema no es fácil.

Siempre necesitas buscar razones auténticas, profundas y no entrar en conflicto con una razón externa para el conflicto. La resolución positiva del conflicto implica descubrir qué quieren, buscan los participantes de conflicto.

Los principales tipos de conflictos intrapersonales: motivación, moral, conflicto de deseo no realizado, juego de roles, adaptativos y conflictos inadecuados.

De estos, la forma de conflicto de roles es la más común, cuando existen requisitos conflictivos para una persona sobre cómo debe ser el resultado de su trabajo, o, por ejemplo, cuando los requisitos de producción no son consistentes con las necesidades y los valores personales.

Summando, se puede decir que en la comunicación con las personas y en los contactos comerciales es posible ocurrir con conflictos ocultos u obvios debido al malentendido de los verdaderos motivos de comportamiento. En contactos con personas es necesario mostrar tolerancia, moderación. Muy a menudo, los motivos de comportamiento no son en absoluto aquellos que pueden atribuirse. El cálculo y la arrogancia pueden ocultar una timidez y timidez, vulnerabilidad. El miedo y la ansiedad se pueden enmascarar bajo la ira y la ira. El mal humor puede ser explicado por la fatiga. Si surgió un conflicto en el equipo, uno no debería dejarlo. Es muy importante poder no traducir la situación del conflicto al conflicto, ya que el impacto de la energía generalmente se asocia con experiencias emocionales. Si la situación del conflicto ya ha logrado crecer en conflicto, es muy importante trabajar con el entorno emocional de los participantes. La capacidad de resolver conflictos depende de la capacidad de transformar la representación mutua de los participantes de los enemigos a los socios. Incapacidad para cumplir con una situación de conflicto, comprender errores y errores errores puede causar una tensión constante. Debe recordarse que el conflicto debería poder habilitar cómo se vuelve tan fuerte que adquirirá propiedades destructivas. La principal causa del conflicto es que las personas dependen entre sí, todos necesitan simpatía y comprensión, la ubicación y el apoyo de la otra, necesita a alguien para compartir sus creencias. El conflicto es una señal de lo que algo sucedió es que algo malo en las comunicaciones entre las personas tiene algunas diferencias significativas. Muchas personas no tienen habilidades de gestión de conflictos especiales, necesitan recomendaciones y prácticas relevantes. En el orden de las recomendaciones básicas con respecto al comportamiento en condiciones de conflicto, puede especificar dichas directrices como:

La capacidad de distinguir lo principal de la secundaria. Parecería que es más sencillo, pero la vida muestra que es bastante difícil hacerlo. Casi nada más que la intuición no puede ayudar a una persona. Es necesario analizar situaciones de conflicto, los motivos de su comportamiento, si intentan entender que una "cuestión de la vida y la muerte" es realmente ", y que solo las ambiciones propias, y aprenden a descartar insignificantes.

Calma interior. Este es el principio de relación con la vida, que no excluye la actividad energética y humana. Por el contrario, le permite volverse aún más activo, es sensible a los más mínimos tonos de eventos y problemas, sin perder la compostura incluso en momentos críticos. Calma interior: una especie de protección contra todas las situaciones de la vida desagradable, le permite a una persona elegir una forma de comportamiento adecuada;

Madurez emocional y estabilidad: de hecho, la posibilidad y la voluntad de las acciones decentes en cualquier situación de la vida;

Conocimiento de las medidas de impacto en los eventos, lo que significa que la capacidad de detenernos y no "aplastar" o, por el contrario, acelerar el evento para "poseer la situación" y poder reaccionar adecuadamente a ella;

La capacidad de abordar el problema desde diferentes puntos de vista, debido al hecho de que el mismo evento se puede estimar de diferentes maneras, dependiendo de la posición ocupada. Si considera el conflicto de la posición de su "I", habrá una estimación, y si intenta mirar la misma situación desde la posición de su oponente, tal vez todo lo que parezca. Es importante poder evaluar, comparar, conectar diferentes posiciones;

La preparación para cualquier sorpresa, la ausencia (o la disuasión), la línea de comportamiento sesgada le permite reconstruirlo más rápido, oportuno y responder adecuadamente para cambiar la situación;

La percepción de la realidad es lo que es, y no a esa persona le gustaría verla. Este principio está estrechamente relacionado con el anterior, seguido de ella contribuye a la preservación de la sostenibilidad mental, incluso en los casos en que todo parece privado de lógica interna y significado;

El deseo de salir del problema de la situación problemática. Como regla general, todas las situaciones "intratables" son en última instancia solucionables, no hay situaciones desesperadas;

La observación requerida no solo para evaluar los alrededores y sus acciones. Muchas reacciones innecesarias, emociones y acciones desaparecerán, si aprendes a verse imparcialmente. Una persona que puede apreciar objetivamente sus deseos, motivos, los motivos de cuánto más fácil de manejar su comportamiento, especialmente en situaciones críticas;

La divencia como la capacidad no solo para comprender la lógica interna de los eventos, sino también para ver la perspectiva de su desarrollo. Conocimiento "Lo que conducirá a" protege de los errores y el comportamiento incorrecto, previene la formación de una situación de conflicto;

El deseo de entender a los demás, sus pensamientos y acciones. En algunos casos, esto significa reconciliarse con ellos, en otros, para determinar correctamente su línea de comportamiento. Muchos malentendidos en la vida cotidiana ocurren solo porque no todas las personas saben cómo o no se entregan al trabajo deliberadamente en lugar de otros. La capacidad de entender (incluso si no está aceptando), el punto de vista opuesto ayuda a prever el comportamiento de las personas en una situación u otra;

La capacidad de extraer experiencia de todo lo que está sucediendo, es decir,. "Aprende sobre los errores", no solo por su cuenta. Tal habilidad es tener en cuenta las causas de errores y fallos pasados, lo que ayuda a evitar los nuevos.

Al mismo tiempo, siempre debe recordarse: no amplíe la zona de conflicto; Ofrecer soluciones positivas; No utilice formas categóricas; Reducir el número de quejas; Sacrificio secundario; Evitar insultos.

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Para un gerente de cualquier nivel, la capacidad de resolver y prevenir efectivamente la producción y los conflictos laborales es competencia profesional, y en compañías avanzadas, la capacidad de construir un conflicto constructivo y en absoluto aparece entre los valores corporativos.

De hecho, sabiendo signos del surgimiento de una situación de conflicto, los patrones de desarrollo de conflictos, revelando los motivos y los objetivos de los participantes del conflicto, realizando sus verdaderos intereses en una situación particular, poseando los métodos para analizar la situación del conflicto y organizar una articulación Búsqueda de decisiones, el gerente es mucho más eficiente para hacer frente a problemas de gestión complejos.

Para muchos, el conflicto en la organización está asociado con una violación de las relaciones, la pérdida del equilibrio psicológico, el desequilibrio emocional. Sin embargo, el conflicto puede ser útil para las partes conflictivas y para la empresa. El desafío es que el conflicto del contexto empresarial no cambió al campo de las relaciones personales, no se mudó a una desacreditación mutua, no destruyó la compatibilidad durante años.

Un ejemplo de "Útil" para la compañía de conflictos puede hacerse mediante el llamado conflicto posicional, cuando los objetivos opuestos y competidores se forman constantemente en la estructura de la organización para divisiones, lo que resulta en una confrontación objetiva. El conflicto posicional hace posible liderar el liderazgo de manera más objetiva para evaluar las acciones de las unidades, ya que aquellos en la confrontación están buscando argumentos más avanzados de su consistencia, desarrollen nuevas tecnologías. En otras palabras, el conflicto posicional crea una tensión estructural, útil para la organización.

Por lo tanto, en la práctica, a menudo se planifica específicamente en la estructura objetivo de la organización. La patología de los conflictos posicionales se produce cuando el voltaje objetivo causado por razones puramente posicionales está saturada de emociones, pasa al estrés interpersonal y un conflicto interpersonal.

Además, la completa falta de conflictos en la organización parece antinatural, la armonía en la gestión siempre da false, porque como el fundador de la conflictología moderna Georg Zimmel, "hostilidad, junto con la simpatía, es la base de las relaciones humanas". Obviamente, es por eso que dos líderes famosos a los Estados Unidos, J. Bourca de Johnson End Johnson Corporation y E. Brown de "init", insisten en la importancia de la gestión de organizaciones de tal factor como "confrontación creativa". No solo fomentan la discrepancia en los puntos de vista de los gerentes, simplemente lo requieren de ellos. Se rodean de personas que están bastante preparadas para conocer la verdad, y son bastante independientes en sus juicios, para abrirlos, especialmente, en los casos en que la verdad no coincide con las opiniones de los líderes más altos.

Por supuesto, los conflictos organizativos deben gestionarse, y no hay tantas formas de acción como sus consecuencias funcionales o disfuncionales.

Por lo tanto, la acción de gestión en muchas variaciones no solo es permisible, sino que también debe percibirse como un conflicto. Es situaciones de conflicto que pueden ser puntos de crecimiento y desarrollo de una organización, pueden dar un impulso significativo para la formación de nuevas relaciones en ella. Sin embargo, se requieren dos condiciones esenciales para implementar esta importante función de los conflictos: primero, el cambio en las actitudes hacia los conflictos, la formación de una actitud positiva hacia ellos y la capacidad de "ver" en conflictos; En segundo lugar, la formación de la capacidad de analizar situaciones de conflicto, administrarlas, enriquecer el repertorio de las tecnologías de resolución de conflictos, así como el cumplimiento de los principios que contribuyen a la resolución del conflicto.

Principios de resolución de conflictos.
Institucionalización del conflicto (establecimiento de normas y procedimientos para la resolución de asentamientos o conflictos)	restricción del número de participantes y los campos de manifestación de conflictos; adopción por parte de todas las partes en ciertas reglas para resolver el conflicto, las normas organizativas y (o) éticas, acuerdos claros, etc.; control de terceros ( agencias gubernamentales, árbitros, etc.)
Legitimación del procedimiento de resolución de conflictos	reconocimiento por parte de todas sus partes la legalidad y la justicia de un determinado procedimiento para resolver la disputa, incluso si los procedimientos establecidos no están de acuerdo con algunas normas legales (obsoletas). fijación de procedimientos en documentos especiales y amplia familiarización con ellos de todos los participantes de los conflictos.
Estructuración de grupos conflictivos.	determinar la composición de los participantes de conflictos, representantes (líderes) de grupos rivales, varios centros de influencia grupal y su fuerza.
Departamento de personas del problema.	demostración de la disposición para lidiar con el problema; dureza en relación con problemas y suavidad en relación con las personas.
La propuesta de opciones mutuamente beneficiosas.	desarrollo de una amplia gama de opciones; buscar beneficio mutuo; averiguar las preferencias del otro lado.
Intereses de atención, no posiciones.	fijación de intereses básicos; buscar intereses comunes; reconocimiento de los intereses del oponente parte del problema.
Uso de criterios objetivos.	desarrollo para cada parte del problema de los criterios objetivos; el uso de criterios justos; utilizando varios criterios
reducción de conflictos	demolición consistente de conflicto al transferir a un nivel más suave de confrontación o confrontación.

La resolución de conflictos - Un proceso complejo de múltiples etapas, que, basado en el diagnóstico de conflicto, se expresa en advertencia, disuadiendo, regulando conflictos. La gestión de conflictos se caracteriza por desarrollar estrategias para el comportamiento del conflicto, al suprimir o estimular los conflictos, en la reducción del nivel de destrucción de conflictos. El proceso de manejo de conflictos depende en gran medida de la posición de que el participante en la interacción esté ocupado, por sus propios intereses, así como sobre lo que significa que los resorts impiden el desarrollo del conflicto. La mayoría de las personas utilizan flexiblemente varias estrategias de interacción de conflictos según la situación, incluso sin tener capacitación especial. Sin embargo, el conocimiento de las características de los principales tipos de comportamiento en conflicto, sus ventajas y restricciones son importantes para prevenir los conflictos y la gestión efectiva de las personas en su conjunto, por lo que es recomendable detenerse en una breve revisión del conflicto básico. Estrategias de resolución (para Thomas Kilmen) - Confrontación / competencia, Adaptación / Concesión, Evasión / Evitación, Compromiso, Cooperación.

La estrategia de confrontación / competencia involucra cada demostración de su propia fuerza e invulnerabilidad ante el enemigo, así como las posibilidades fácilmente sin su buena voluntad para resolver el conflicto a su favor. Esta estrategia no niega la posibilidad de usar tales tácticas como un farol o un truco.

el resultado es muy importante para usted y usted hace una gran apuesta en su solución al problema, el precio de la pregunta es grande, los beneficios son más grandes que los daños;
tienes autoridad suficiente para tomar una decisión;
la decisión debe tomarse rápidamente y usted tiene suficiente poder para esto;
sientes que no hay otra opción y no tienes nada que perder;
usted está en una situación crítica que requiere respuesta instantánea.

La estrategia de adaptaciones / concesiones generalmente elige, entendiendo y tomando una fuerza enemiga superior. Según esta estrategia, es necesario adaptarse a los intereses del oponente, para hacer concesiones a su propia rendición.

usted done lo pequeño por el bien de Big;
las concesiones e incluso la capitulación no causan mucho daño;
no estás particularmente preocupado por lo que está sucediendo;
quieres mantener al mundo con un oponente;
crees que es más importante mantener buenas relaciones a largo plazo que defender sus intereses;
entiendes que el resultado es mucho más importante para otra persona que para usted;
entiendes que la verdad no está de su lado;
tienes poco poder y posibilidades de ganar.

La estrategia de adaptaciones / concesiones es ineficaz en caso de que aparezca un deseo de "deshacerse de" del conflicto. El efecto retrasado de dicho conflicto será mucho destructivo, para deshacerse de, no significa resolverlo.

La estrategia de evasión / evitación implica una demostración de su propio malentendido de sus intenciones de conflicto. Con palabras, entonación, manera de conversación, gestos, mostramos al oponente de la siguiente manera:

de hecho, no hay problema;
no es mi problema;
esta no es la primera importancia;
no tengo autoridad, no está en mi poder;
el conflicto es desagradable y destruido, por lo que debe ser rechazado en principio.

es necesario debilitar la atmósfera tensa;
quieres ganar tiempo;
sabes que no podrá resolver el conflicto a su favor;
no hay una amenaza evidente y activa desde el lado opuesto;
recoge información sobre el oponente, tire deliberadamente el tiempo, prepare los contraargumentos;
no quieres asumir la responsabilidad del conflicto.

Esta estrategia se vuelve ineficaz en el caso, cuando una situación de conflicto comienza a presentar una amenaza real para sus intereses.

La estrategia de compromiso es más efectiva en los casos en que ambas partes quieren lo mismo, sino que lo saben, al mismo tiempo, es impracticable para ellos. Comprender la estructura y la esencia del conflicto, las Partes convergen en la satisfacción parcial de sus deseos y cumplimiento parcial de los deseos de la otra Parte, intercambiando concesiones y negociación al desarrollo de una solución de compromiso. El compromiso logrado le permite usar un enfoque diferente para resolver el conflicto en el futuro, si el compromiso primario eliminó el problema solo por un corto tiempo.

quieres venir al acuerdo rápidamente;
ambos lados poseen el mismo poder y tienen intereses mutuamente excluyentes;
desea obtener una solución rápidamente, porque no tiene tiempo o porque es una forma más económica y eficiente;
puedes organizar una solución temporal;
puede utilizar los beneficios a corto plazo;
otros enfoques para resolver el problema resultó ser ineficaz;
la satisfacción de su deseo no es muy importante para usted y puede cambiar ligeramente el objetivo al principio;
el compromiso le permitirá guardar las relaciones y prefiere obtener al menos algo que perder
usted está listo internamente para las tareas de acuerdo.

La estrategia de cooperación es el enfoque más apropiado para resolver la tarea de determinar y satisfacer los intereses de ambas partes, sino que requiere las partes del tiempo y la capacidad de explicar sus deseos, expresar sus necesidades, escucharse entre sí y luego desarrollar soluciones alternativas a el problema. La ausencia de uno de estos artículos hace que este enfoque sea ineficaz.

podrás ganar solo cuando su pareja gana;
la solución al problema es importante para ambas partes;
tienes tiempo para trabajar en el problema que ha surgido;
usted y su oponente son conscientes del problema, se conocen los deseos y las necesidades de ambas partes;
eres capaz de indicar la esencia de interés y escucharnos unos a otros;
tienes una potencia igual e igual a la solución del problema;
la solución al problema es muy importante para ambas partes, y nadie quiere eliminarlo por completo;
tienes relaciones cercanas, largas e interdependientes con el otro lado;
La cooperación entre otras estrategias es la más difícil, pero le permite desarrollar la decisión más satisfactoria en situaciones complejas e importantes de conflicto.

Es importante entender que no hay estrategias "correctas" o "incorrectas", existen relevantes o inapropiadas. Cada una de estas estrategias es efectiva solo en ciertas condiciones, y ninguna de ellas se puede asignar como la mejor. Un gerente experimentado debería poder utilizar efectivamente cada una de estas estrategias y hacer conscientemente una u otra opción, teniendo en cuenta circunstancias específicas, así como aceptar sus propias preferencias al elegir estrategias de resolución de conflictos.

Además, la elección de la estrategia de interacción de conflictos también afecta el hecho de que las etapas del conflicto y las etapas de control están en un determinado cumplimiento. La contabilidad de este cumplimiento permite determinar las direcciones prioritarias de la labor de la cabeza con los conflictos y la elección de una estrategia adecuada. Por ejemplo, en la etapa de emergencia y desarrollo de una situación de conflicto en el proceso de previsión o prevenir el conflicto, los principales esfuerzos deben centrarse en trabajar con entidades que crean situaciones de conflicto o propensas a la creación de tales situaciones, la evasión / La estrategia de evitación es aplicable aquí. En la etapa de conciencia de la situación del conflicto durante la prevención del conflicto, es importante no perderse el trabajo con entidades que sean conscientes de las situaciones de conflicto. En este caso, es necesario mantenerlos a partir de la transición a las acciones activas al prevenir conflictos destructivos o enviarlos al canal legítimo al estimular conflictos constructivos (estrategias de compromiso, cooperación).

En general, al tomar una decisión sobre una estrategia de interacción de conflicto, se deben tener en cuenta al menos dos circunstancias:

Primero, la reacción, que puede causar ciertas las medidas adoptadas tanto de los participantes directos en el conflicto como de las fuerzas que cumplen con la neutralidad temporal;

En segundo lugar, las reglas de moralidad, hábitos y costumbres que dominan la organización específica y regulando el comportamiento de las personas en un ambiente relajado y en los momentos de conflicto. Es necesario tener en cuenta con capacidades reales, una situación específica y una opinión pública, evite los medios de influencia demasiado débiles y demasiado fuertes.

Entonces, habiendo considerado la naturaleza de los conflictos, se pueden extraer las siguientes conclusiones.

Para el gerente de cualquier nivel, la capacidad de resolver (y advertir) de manera efectiva, la producción y los conflictos laborales es competencia profesional. Saber signos de la ocurrencia de una situación de conflicto, los patrones de desarrollo de conflictos, identificando los motivos y objetivos de los participantes del conflicto, realizando sus verdaderos intereses en una situación particular, poseando los métodos para analizar la situación del conflicto y organizar una búsqueda conjunta de Soluciones, el gerente es mucho más eficiente para hacer frente a problemas de gestión complejos.
Los conflictos son inevitables, y esforzarse por su ausencia no es necesario, ya que cualquier conflicto, organización, entre otras cosas, es una forma de manifestación de contradicciones objetivas que surgen en el proceso de interacción social, contribuye a su desarrollo, la transición a un nivel superior. . La tarea es minimizar las consecuencias destructivas de los conflictos, reduzca su potencial destructivo utilizando los métodos de su liquidación constructiva.
Los conflictos organizativos deben gestionarse, dadas sus posibles consecuencias funcionales y disfuncionales.
Para que la acción de gestión de conflictos sea un punto de crecimiento y desarrollo de una organización, es necesario respetar una serie de condiciones y principios esenciales que contribuyan a la resolución del conflicto.
Para la prevención de conflictos y la gestión humana efectiva en su conjunto, conocimiento básico de las estrategias básicas de resolución de conflictos (confrontación / competencia, adaptación / asignación, evasión / evitación, compromiso, cooperación), tipos de comportamiento en conflicto, sus ventajas y restricciones.

La práctica de la vida muestra que el conflicto es una parte integral de las relaciones humanas, y por lo tanto existe tanto como existe una persona. Como el psicólogo estadounidense B. VUR, "La vida es el proceso de resolver un número infinito de conflictos. Una persona no puede evitarlos. Solo puede decidir, participar en el desarrollo de soluciones o dejarlo a otros ". El jefe de cualquier nivel es necesario desarrollar las habilidades de la gestión racional de las situaciones de conflicto, lo que implica la elección de no solo una estrategia adecuada (o una combinación de estrategias), sino también un conjunto de tácticas óptimas y herramientas de impacto en el adversario. Cabe señalar que la elección de las herramientas de gestión de conflictos en la organización se ve afectada en gran medida por la experiencia anterior de los participantes en la interacción de conflictos, su actitud hacia la situación actual de los conflictos y los parámetros básicos de la interacción. Las instalaciones de los participantes de conflictos, a su vez, comienzan a determinar tales características del conflicto como:

objetivos perseguidos
percepción de un socio de situación.
"Volumen" del tema de los desacuerdos,
la naturaleza de la interacción con el pareja,
usó medios de exposición al compañero.

Sobre la base de la generalización de los resultados de análisis de las características anotadas de conflictos específicos, se pueden distinguir varios modelos de desarrollo de conflictos: un modelo de cooperación, un modelo de cooperación, un modelo de competencia:

Sobre la base de un cierto tipo de interacción, es recomendable tomar una decisión a favor de una u otra tácticas de comportamiento en una situación de conflicto. En términos generales, las tácticas de comportamiento en el conflicto pueden describirse como un conjunto de técnicas para un oponente, un medio para implementar una estrategia, y, una y la misma táctica se pueden usar dentro de diferentes estrategias. El filósofo y el sociólogo alemán Zimmel sostienen que la expresión de la hostilidad en el conflicto desempeña un papel positivo, ya que permite la preservación de las relaciones en situaciones de estrés, evitando así el colapso del grupo, lo que es inevitable en el caso de la expulsión de individuos hostiles. Por lo tanto, por ejemplo, la amenaza o la presión considerada como acciones destructivas se pueden usar en el caso de la universalidad o la incapacidad de una de las partes para inferir ciertos límites.

Según VG Zapykin, médicos de ciencias psicológicas, profesor de la Academia de Servicio Público de Rusia bajo el Presidente de la Federación de Rusia: "Las acciones de muchos oponentes de conflicto, independientemente de su tipo (con la excepción de intrapersonal), se caracterizan por el estereotipo: Las tácticas y las técnicas aplicables se reemplazan entre sí en cierta secuencia que ellos mismos no difieren en la variedad. Tal estereotipo de comportamiento se debe al "enfoque" de la persona al conflicto, la fuerte influencia de los estados emocionales negativos, que cambian específicamente la percepción de la realidad. Por lo tanto, muchos conflictos continúan a lo largo del mismo esquema utilizando las mismas técnicas y tácticas ".

En general, resalte tácticas duras, neutrales y blandas de la interacción de conflictos:

Las principales características de la táctica de impacto en el oponente son:

Tácticas de la captura y retención del objeto del conflicto. Se utiliza en conflictos donde el objeto es material.
Tácticas de violencia física (daño). Aplique tales técnicas como la destrucción de los valores materiales, el impacto físico, bloqueando la actividad de otra persona, etc.
Tácticas de violencia psicológica (daño). La mayoría de las veces, esta táctica es utilizada por un lado más fuerte, además, que tiene grandes oportunidades para mejorar sus propios recursos. Esta táctica causa resentimiento del oponente, duele el orgullo, la dignidad y el honor. Sus manifestaciones: insulto, rudeza, gestos abusivos, evaluación personal negativa, medidas discriminatorias, calibración, desinformación, engaño, humillación, control estricto sobre el comportamiento y las actividades, dictan en relaciones interpersonales. Se logran desacreditar debido a los críticos duros y el ortuficiente. Tenga en cuenta que tal crítica, en esencia, puede ser justa, pero se enseña en una forma que provoca a un oponente a acciones o declaraciones rápidas. Esta técnica se usa casi siempre en conflictos emocionales de orientación vertical. En este caso, uno de los oponentes acusan al otro, defendiendo los intereses del grupo, el equipo, la organización, en presencia de intereses ocultos puramente personales (mercenarios frecuentes), que son los más importantes para él.
Tácticas de presión. El espectro de las recepciones incluye la presentación del compromiso, el chantaje.
Cálculo, "sosteniendo el estado anterior". Esta táctica, que tiene una forma de terminación del conflicto, se usa a menudo para obtener información adicional sobre el lado opuesto, sus recursos, formas de aumentarlos, crear la impresión de su paz-loviness. Mirando, la falta de acciones de uno de los oponentes crea una especie de situación de incertidumbre, y la incertidumbre crea tensiones. En este caso, los oponentes, estar en un estado de tensión debido al conflicto en sí, también están sometidos a voltaje adicional debido a la incertidumbre de la situación. Muchos no soportan tal doble presión y toman alguna acción, generalmente erróneos. Esto también sirve como información sobre el estado de los oponentes y sus capacidades. Si el proceso se retrasa, entonces el lado en espera puede ser el iniciador de algunas acciones de prueba, incluso las concesiones menores para causar una cierta reacción del oponente y obtener la información necesaria. Recibir la salida se usa con bastante frecuencia en conflictos cuando los oponentes son aproximadamente iguales. Si el oponente creía la desinformación, la llevó por el verdadero estado de los asuntos y la disposición de las fuerzas, lo alienta a acciones activas que, de hecho, son provocadas, y por lo tanto eran erróneas. Como resultado, las posibilidades de éxito con él se reducen considerablemente.

Demostración de fortalecer sus propios recursos. Esta táctica radica en el hecho de que una de las partes desafiaba definitivamente a conocer a otra de la posibilidad real existente de aumentar sus propios recursos en tal medida que superarán significativamente sus recursos. Las tácticas están diseñadas para causar una reacción programada del oponente: su salida de la situación del conflicto, ya que sus capacidades reales parecerán más débiles, o coerción a las negociaciones y buscarán un compromiso sobre condiciones no rentables para él. Esta es una táctica bastante complicada, que requiere parte de ella, lo que lo aplica, habilidades de actuación. Todo generalmente se desarrolla de acuerdo con el siguiente escenario. Muy amable, casi un tono decente, oponente dice: "... Te trato muy bien, incluso simpatizando sinceramente, así que quiero advertirnos, te involucraste en una historia muy mala. ¿Sabes que tengo ... que la persona que depende de ... es mi cerca ... "y luego en tal espíritu? Lo principal es convencer al oponente en la impulsión de la lucha, fortalecer el sentimiento de amenaza, desesperanza y debida a esto para sacar del conflicto. Esta táctica está bien probada y muy efectiva. Se usa constantemente.

Tácticas de acciones demostrativas. Se aplica para atraer la atención de otros a su persona (declaraciones públicas y quejas, huelgas, etc.).

Autorización. El impacto en el oponente por recuperación, aumentando la carga de trabajo, la imposición de la prohibición, el establecimiento del bloqueo, el fracaso de las órdenes bajo cualquier pretexto, una negativa abierta de ejecución.
Tácticas de coaliciones. Su objetivo es fortalecer su rango en conflicto. Se expresa en la formación de alianzas, un aumento en el grupo de apoyo a expensas de los gerentes, el público, los familiares, el tratamiento de los medios de comunicación, varias autoridades. Se utiliza en más de un tercio de los conflictos.
Tácticas fijando su posición. - la táctica más utilizada (en 75-80% de conflictos). Basado en el uso de hechos, lógica para confirmar su posición. Esta creencia, solicitudes, críticas, nominación de propuestas, etc.
Amabilidad de tácticas. Incluye la apelación correcta, subrayar la demostración general de la disposición para resolver el problema, presentando la información necesaria, la oferta de asistencia, la provisión de servicios, disculpa, aliento.

Tácticas de transacciones. Proporciona un intercambio mutuo de beneficios, promesas, concesiones, disculpas.

Cabe señalar que con el desarrollo racional del conflicto (es decir, en tal conflicto, que es hábilmente monitoreado), el uso de una táctica generalmente proviene de suave (fijación de su posición, amabilidad, autorización) a más rígido y Irracional (presión, violencia psicológica). Una figura prominente en la teoría de la conflictología de J. Kakonen argumenta: "Los conflictos son una parte natural de la vida social de una persona, pero se convierten en un problema solo a través de su solución. Los medios y los métodos de resolución del conflicto determinan si el conflicto será positivo o negativo ". Los representantes de grandes y medianas empresas están convencidas de que la gestión de conflictos racionales requiere el jefe de alta competencia de conflicto y habilidades de gestión. Según el Director del Departamento de Tecnologías de la Información, LLC "Mark" (Zaporizhia) Vladimir Boykova, principalmente problemas en la organización son una manifestación de relaciones con tensas o conflictos entre las subunidades organizativas, y esto es precisamente el arsenal de las intervenciones utilizadas por la cabeza. Para resolver el conflicto. Su opinión apoya al director financiero de OJSC "Builder" (Zaporizhia) Dmitry Stachev, destacando que las ideas de tamaño y confrontación, dominancia y supresiones están dadas psicológicamente por la cabeza mucho más fácil que la idea de compromisos y acercamientos, asociaciones y cooperación. . Sin embargo, a menudo el uso de tácticas irracionales difíciles conduce a consecuencias disfuncionales: los empleados se forman una instalación negativa en relación con el líder, la motivación, el rendimiento y la productividad del trabajo se reduce, la tasa de formas violentas de resolver la producción y los problemas organizativos es fijo .

Por lo tanto, son tácticas neutrales y blandas utilizadas en diversas estrategias que contribuyen a la resolución constructiva de los conflictos organizacionales, a menudo basados \u200b\u200ben la fuerte interdependencia de los opositores. Como saben, para la implementación de alta calidad de tácticas neutrales y blandas, la cabeza debe ser propiedad del técnico arsenal que contribuya a la suavización de situaciones de conflicto. Partimizaremos en la consideración de varias técnicas de este tipo con más detalle.

Técnica "4 pasos para un compañero de conflicto"

La técnica de "4 pasos para un compañero de conflicto" se usa con mayor frecuencia como parte de las tácticas de amabilidad. Es aconsejable usarlo en el caso de que el oponente no sea agresivo, listo para cooperar y es capaz de administrar racionalmente el conflicto. El uso de esta técnica implica la implementación de los siguientes pasos:

Paso 1. Cambiar la atmósfera de conflicto. Escuchando, simpatía, ajuste y otros. formas simples Situación "descarga"

Método	Técnicas	Ejemplo
Aclaración (Preguntada): Es para apelar a un altavoz o un compañero para aclaraciones a través de problemas.	Las preguntas abiertas requieren adiciones al informe inicial, haga que el altavoz expanda o limite su mensaje inicial. Una pregunta abierta no debe contener un indicio de la respuesta esperada.	"No entiendo muy bien lo que quieres decir?"; "¿Cuál es su opinión sobre este tema?"; "¿Qué estás ofreciendo?"; "¿Qué piensa usted acerca de? .."; "¿Cómo lo consideras? .."
	Las preguntas cerradas alientan a las personas a responder, utilizando palabras únicas, como "sí" o "no" o frases cortas. Son apropiados al descubrir un hecho o circunstancia específica.	"¿Has hecho?", "¿Fue?", "¿Podrías?", ¿Podríamos? "¿Es verdad?"
Perefecho es repetir la declaración del interlocutor con sus propias palabras, las palabras de la escucha. Lo principal es preservar la idea original en sin ser distorsionada.	Reteling: su propia formulación del mensaje del altavoz (interlocutor) en detalles, detallada.	"Si los entendí correctamente, entonces ...", "En otras palabras, crees que ..." El siguiente es el contexto de las palabras del interlocutor.
	El currículum es las respuestas que comparten las ideas principales y los sentimientos del interlocutor que habla en una forma generalizada y abreviada. El resumen puede estar en forma de resumir las palabras del interlocutor o el pensamiento principal asignado del mensaje, así como en la forma de una contradicción importante, que consiste en información, la disposición de la disposición.	Ejemplos de entrada antes del resumen: "Como lo entiendo, sus ideas principales son ..."; "Si resumes lo que dijiste, entonces ..."; "Así que crees que ..."; "En resumen, quieres ..."
El desarrollo de los pensamientos es dar una dirección para desarrollar pensamientos, los argumentos despertados despertados para que se vuelvan más comprensibles. Al mismo tiempo, usas las palabras del interlocutor como razón, y tus pensamientos como resultado.	Investigación lógica: sugiere que puede seguir de las palabras del interlocutor, al mismo tiempo que se establece una relación causal.	"Si procede de lo anterior, resulta que ...", luego ve sus suposiciones.
	Interpretación de las palabras del interlocutor: se hacen suposiciones con respecto a las razones de las declaraciones del interlocutor.	"Lo crees, aparentemente porque ...", luego siga sus suposiciones sobre los motivos, la posición verdadera, las causas más profundas de las declaraciones del interlocutor.
La verbalización de sentimientos (la reflexión de los sentimientos con la ayuda de las palabras) es indicar estado emocional Uno de los interlocutores en el momento de la conversación.	Un mensaje sobre su percepción del interlocutor, sus sentimientos, un estado emocional.	"Me parece que te sientes un poco alarmado debido a lo que dijiste sobre ..."
	Mensaje sobre su estado emocional durante la conversación	"Estoy un tanto avergonzado por tus palabras sobre qué ..."
	Mensaje sobre su percepción de la conversación.	"Me parece que nuestra conversación fue algo arrastrada, nos sujetamos en lugar: Nos volvemos a la pregunta de ..."

Paso 2. Reclamación de localización

Criatura del caso: ¿Qué es insatisfecho el oponente?
Divulgación de las emociones: ¿Qué sentimientos tiene él?
Llamada: ¿Qué quiere el oponente de ti?
Actitud: ¿Cómo se le aplica?

Paso 3. Reconocimiento de hechos, fijación de posiciones generales.

Paso 4. Discusión del problema y soluciones.

Cuando los lados comprendieron correctamente la esencia de las reclamaciones de las reclamaciones, parecen la oportunidad de tomar una decisión informada con respecto a lo que pueden hacer si quieren hacer esto y si lo harían.

Técnica "puerta abierta" (eliminación de la agresión del oponente)

Técnica " Puerta abierta»Mostis veces se utiliza en el marco de las tácticas de fijación de su posición. Es recomendable ser usado en el caso de que el oponente sea excesivamente agresivo, espera resistencia activa a su parte y no es capaz de controlar racionalmente el conflicto. Según el filósofo alemán y el sociólogo G.zimmel, en conflictos tan irracionales, es importante no lograr el resultado, sino una expresión de emociones agresivas que causan una explosión.

En este caso, la prioridad es reducir el nivel de agresión y la traducción posterior de la interacción de conflictos al canal constructivo. Tenga en cuenta que el uso de esta técnica implica la implementación de los siguientes pasos.

Los hechos objetivos deben distinguirse en la caracterización del oponente de su comportamiento de la evaluación de este comportamiento. No es necesario responder a las evaluaciones negativas de su personalidad y en un comentario moral.
Es necesario percibir el interlocutor con calma, no ceder al sentimiento de culpa y miedo, no use sarcasmo e ironía, ignore la agresión.
En principio, no es necesario defenderse a través de un contraataque, ni por vuelo a los mecanismos de protección: no para explicar por qué hizo esto exactamente, y no de otra manera; No afirmes que tienes razones objetivas forzadas, no para negar lo que realmente sucedió.
Si el oponente caracteriza sus acciones de acuerdo con sus valores morales, no es necesario refutar sus puntos de vista, sino que también no debe estar de acuerdo con ellos.
Es necesario descubrir qué exactamente el oponente no está satisfecho en su comportamiento.
Debe ser encontrado en conflicto lados positivos. Por ejemplo, realmente puede aprender algo nuevo y valioso para usted.
"Compresión" de varios comentarios. Como muestra la experiencia de la comunicación empresarial, es aconsejable no responder a cada comentario por separado, sino combinarlas juntas, para responder a una tesis o incluso una frase.
Aprobación más destrucción. Si se ha hecho de observaciones objetivas y en una forma correcta, puede reducir su importancia, primero acordar con ellos, y luego, ampliar argumentos adicionales, confirme su declaración anterior.

Técnica "Mapa de conflictos"

La técnica de "Mapa de conflictos" se usa con más frecuencia dentro de las tácticas de amabilidad. El valor de esta técnica es un enfoque ordenado y sistemático del problema.

El uso de esta técnica implica la implementación de los siguientes pasos:

Paso 1. Descripción del problema en términos generales. En esta etapa, no hay necesidad de profundizar en el problema o tratar de encontrar una forma de salir de ella.

Paso 2. Determinación de las principales partes en el conflicto. Estos pueden ser individuos o equipos completos, departamentos, grupos u organizaciones. En la medida en que las personas involucradas en el conflicto tienen algunas necesidades comunes en relación con este conflicto, se pueden agrupar. Una mezcla de categorías grupales y personales también es aceptable.

Paso 3. Determinación de las verdaderas necesidades de las partes en el conflicto. En esta etapa, es necesario enumerar las necesidades y preocupaciones básicas para cada uno de los principales participantes asociados con este problema. Es necesario descubrir la motivación que representa las posiciones de los participantes en este asunto.

La visualización gráfica de las necesidades y los temores de las partes en el conflicto le permite ampliar los horizontes en la interacción de conflictos y crear condiciones para una gama más amplia de soluciones potenciales disponibles después del final de este proceso.

Además, la técnica "Mapa de conflictos" tiene las siguientes ventajas:

limita una discusión con ciertos marcos formales, lo que ayuda a evitar la manifestación excesiva de las emociones. Sin embargo, las personas pueden perder su compostura en cualquier momento durante la compilación de la tarjeta, tienden a contenerse;
crea un proceso de grupo, durante el cual es posible una discusión conjunta del problema;
representa a las personas la oportunidad de expresar sus deseos y temores;
crea un ambiente de empatía;
le permite ver claramente su propio punto de vista y el punto de vista de los demás;
da la naturaleza sistemática de las opiniones de cada lado al problema;
embarcaciones nuevas direcciones en la elección de soluciones.

Técnica de retraso, expansión de horizonte temporal de conflicto.

La técnica de aplazamiento, la expansión del horizonte temporal del conflicto es universal y se usa en tácticas neutras y blandas. De la siguiente manera de la teoría de los juegos, los juegos más peligrosos se caracterizan por su horizonte de tiempo estrecho. Determinar la perspectiva a largo plazo de la resolución completa del conflicto, por regla general, facilita su permiso. Dado que con el tiempo de la severidad del conflicto, se reduce, es recomendable utilizar un retraso. Por ejemplo: "Déjame volver a este problema ..." Muy a menudo, después de un cierto tiempo, las principales causas del conflicto o se caen, o pierden su importancia.

Por lo tanto, el uso competente de las herramientas arsenales, técnico y técnicas tácticas En el proceso de interacción de conflicto, los principios básicos de la gestión de conflictos deben ser responsables:

racionalización del conflicto, redujo su coloración emocional. La irracionalidad, la inacción de comportamiento siempre dificulta resolver el conflicto;
la concentración de atención no está en las posiciones indicadas (requisitos), sino en los intereses reales del oponente. Muy a menudo, las declaraciones oficiales de las partes solo camuflan sus intereses genuinos;
expansión de las comunicaciones entre las partes para obtener información confiable y fortalecer la confianza;
segmentación, aplastando el sujeto del conflicto para muchos componentes. Esto le permite ver los puntos de contacto en las posiciones de las partes y encontrar preguntas para qué consentimiento es posible, compromisos o cooperación;
la diferencia entre el participante y el tema del conflicto. La rivalidad en ciertos temas no debe resumirse en hostilidad y insultos personales;
relatividad de la rivalidad. El lado opuesto no puede ser visto como el enemigo en la última instancia. El conflicto casi nunca cubre todo el espectro de los intereses de las partes. Los opositores tienen rasgos generales, y con frecuencia intereses comunes. Es para ellos confiar en la comprensión mutua y la cooperación;
las ramas de la esfera de la rivalidad. Es imposible afectar los principales objetivos y valores del oponente, permiten la expansión de las áreas de la disputa;
restricción de conflictos temporales (estadio). El anterior detiene el proceso de implementación de un conflicto, más fácil es resolverlo, y viceversa, el conflicto adicional se produjo en su manifestación, la liquidación más difícil y más cara;
el deseo de la decisión final del conflicto es menos deseable que a la amelioriana (que involucra una mejora gradual de la situación) para resolverlo. Esto significa que en la mayoría de los casos (aunque no siempre) no puede ser operado en el principio de "Tampoco todos ni nada". Con un enfoque de recuperación, la solución de conflicto se estima desde el punto de vista de si es mejor o peor en comparación con el estado anterior u otras alternativas;
la indeseabilidad de las concesiones unilaterales, para la concesión hicieron una concesión, como regla general, se siente en desventaja y ofendido, lo que socava la fuerza del acuerdo;
al resolver el conflicto, es importante respetar la dignidad del jugador o incluso darle la oportunidad de ganar en prestigio a los ojos de sus partidarios y otros. Es imposible conducir al enemigo al ángulo. Esto puede causar un aumento repentino de su agresividad, la transición del conflicto en un plano nuevo y más peligroso utilizando métodos y medios más destructivos;
la solución del conflicto debe ser legitimada por la cultura, es decir, confiar en los valores reconocidos por todas las partes y otras. En este caso, habrá menos ofensa mutua, y la solución será mucho más fuerte;
orientación en conflictos de varias gama y el uso de una variedad de medios. Esta regla proviene del hecho de que el conflicto se basa en varias razones. Pero incluso si solo hay una razón, los medios para eliminarlo pueden ser diversos. La orientación del conflicto múltiple y la diversidad de sus herramientas de permisos también es útil y porque apunta a buscar muchas razones y medios reduce la probabilidad de error;
los resultados de la liquidación deben basarse en un acuerdo claro y formulado claramente que permita un control efectivo;
período de post-conflicto adecuado. Formalmente, en este momento, el conflicto se considera completado, pero no lo es. En la relación de los oponentes gran influencia Proporcionar justicia y objetividad de la resolución del conflicto. Pero al mismo tiempo, incluso después de la resolución equitativa del conflicto, los oponentes siguen siendo los peores que antes de los conflictos, las relaciones. Las emociones negativas prevalecen, una sensación de resentimiento, y tal vez la humillación. Esto, a su vez, es un suelo fértil para desplegar un nuevo conflicto. Por lo tanto, en el período posterior al conflicto, es imposible asumir una relación "ganador derrotada", también puede provocar un nuevo conflicto emocional. El derrotado no debe ser humillado o "destruido", necesita al menos algo, pero sentir al ganador. Para crear relaciones favorables en el período posterior al conflicto, es recomendable organizar la cooperación entre ex oponentes en cualquier significado para ellos;
Trabajo permanente sobre la formación de habilidades de interacción de conflictos y un aumento en la competencia de conflicto de los empleados de la organización a través de capacitaciones corporativas. En tales capacitaciones, se simulan diversas situaciones de conflicto en las que los participantes tienen que realizar ciertos roles de conflicto. Por lo tanto, en el proceso de capacitación, se objetiva el conflicto simulado, sus causas, contradicciones, contenido, motivos de oponentes, métodos de conflicto conflictivo, etc. se discuten, determinados varios métodos Resolución de conflictos, que se desarrollan en la situación del juego.

Por supuesto, todas estas y algunas otras reglas y recomendaciones sobre la gestión de conflictos en la organización no son universales. Deben usarse creativamente, dado todos los factores de la situación del conflicto. Sin embargo, su buen conocimiento expande el horizonte de conflicto del gerente, lo ayuda a encontrar las decisiones correctas y los conflictos directos en un Safeway.

Si toma como base, el grado de orientación de los participantes de los conflictos para implementar sus propios intereses y registrar los intereses de la otra Parte, luego se pueden distinguir cinco estrategias de interacción de conflicto, mostradas visualmente en la tabla (Fig.).

Higo.Estrategias de comportamiento en situaciones de conflicto.

Estrategia para la coerción o dominación. Orientado exclusivamente por sus propios intereses. Se encuentra en el deseo de hacer su punto de vista a todos los costos para abrir la presión utilizando la potencia. Desventajas: supresión de la iniciativa subordinada, la probabilidad de que no se tengan en cuenta los factores importantes, ya que solo se presenta un punto de vista. Después de haber logrado a cualquier costo, puede ganar una victoria táctica, pero perder estratégicamente, porque habrá daños a las relaciones con un compañero.

Estrategia de cooperación Tiene un alto grado de orientación a los participantes en la implementación de sus intereses e intereses del socio y está dirigido a una resolución productiva del problema para ambas partes. Reconoce la diferencia en las opiniones y se caracteriza por la preparación para familiarizarse con otras posiciones para enfrentar las causas del conflicto y encontrar una acción aceptable para todos los lados. El análisis profundo y la resolución constructiva del conflicto requieren madurez y arte de trabajar con personas, así como un tiempo y energía considerables de la cabeza. Por supuesto, es más fácil de usar la estrategia de coerción para la cual solo se necesita afirmación, pero no contribuirá a la atmósfera de sinceridad y confianza necesaria para el éxito.

Estrategia de compromiso Corresponde a los valores de orientación promedio e implica el intercambio mutuo de concesiones, adoptando parcialmente punto de vista del lado opuesto para encontrar una solución mutuamente aceptable. La capacidad de comprometerse es muy apreciada entre los gerentes, ya que evita la confrontación. Pero esta estrategia no le permite implementar completamente a ninguna u otra pareja. Sin embargo, las personas inteligentes no confundirán mucho, llegarán a comprometerse hoy, es decir, Satisfecho con el fin de resolver el problema mañana.

Estrategia de evitación Indica una negativa de sus intereses y los desconocidos para conocer a la pareja. Se manifiesta en abstenerse de la disputa, el deseo de traducir la conversación a otra cama, es decir,. Alejarse del conflicto. Esta estrategia es bastante característica de inseguar a los líderes que temen ir a la discusión directa del problema. Sin embargo, se puede justificar si hay razones para asumir que el desarrollo posterior de los eventos será favorable para un participante de conflictos, lo que le brindará éxito sin luchar, o cambiará el equilibrio de poder a su favor.

Estrategia de custodia Asume la negativa de una persona de sus intereses y la voluntad de conocer a la pareja. Está dirigido a preservar relaciones favorables para que el socio esté satisfecho. Esta estrategia es reconocida como racional, si una persona no es tan significativa, el tema de los desacuerdos para entrar en la lucha contra el riesgo de dañar las relaciones con el socio.

Sería incorrecto evaluar inequívocamente algunas estrategias como ineficaces, ya que cada una de ellas en una situación particular puede ser la más aceptable. Sin embargo, la cooperación y el compromiso deben considerarse estrategias prioritarias, ya que le permiten lograr resolver problemas o situaciones de conflicto mientras se mantienen las asociaciones.

El cuidado del conflicto (evitación o estrategia de cumplimiento) puede considerarse incapacidad para resolver sus problemas. Al mismo tiempo, las relaciones con un socio se conservan o incluso mejoran, pero al costo de rechazar sus intereses o su propia posición.

El camino del dominio, la coerción y la difícil "lucha" mostró su inconsistencia en todos los niveles de interacción, desde las relaciones internacionales hasta la privacidad. La coerción y la confrontación pueden proporcionar a una persona que resuelva el problema en sus propios intereses, pero a un costo de deterioro de las relaciones con un compañero.

Por lo tanto, la negativa de una lucha rígida no comprometida a favor de encontrar soluciones mutuamente aceptables es la posición de que el gerente debe estar ocupado en la cooperación de conflictos.