Je těžké si představit moderní management bez takového jevu jako skupiny. Skutečnost, že správa každého člověka jako osobního povolání je extrémně neúčinná, se ukázala po dlouhou dobu. Jedním z nejdůležitějších úkolů, kterým vedení společnosti čelí, je vývoj účinných mechanismů pro činnost sdružení lidí, tj. Skupin. Je zřejmé, že dobře koordinovaný tým profesionálů uspěje mnohem více, na rozdíl od situace, kdy každý člověk pracoval samostatně.

Různé pohledy na problém, kolektivní pozornost věnovaná detailům a snížená pravděpodobnost nesprávného rozhodnutí jsou jen začátkem seznamu výhod skupinové činnosti. Rozmanitost rozsahu hodnocení situace je v tomto případě neporovnatelně větší než u „černé a bílé palety“ každé osoby zvlášť. Každý člověk je jedinečný a tato okolnost přináší nejen výhody, ale také nepříjemné jevy zvané konflikty, které díky své negativní povaze snižují produktivitu celé skupiny. Na základě výše uvedeného tedy můžeme uzavřít následující. Klíčem k úspěšné činnosti jakékoli skupiny je obratné využití vyvážené kombinace pozitivních a negativních aspektů v práci skupiny, v důsledku čehož by se skupina pohybovala po cestě stvoření, a ne naopak. To je vlastně účelem této práce.

1. SKUPINA JAKO KONTROLNÍ OBJEKT

1.1. Skupina: koncept, hlavní rysy a znaky

Člověk potřebuje komunikaci svým vlastním druhem a očividně z takové komunikace má radost. Většina z nás aktivně vyhledává interakce s jinými lidmi. V mnoha případech jsou naše kontakty s jinými lidmi krátkodobé a bezvýznamné. Pokud však dva nebo více lidí tráví hodně času v těsné blízkosti, postupně si začínají psychologicky uvědomovat existenci toho druhého. Čas potřebný pro takové povědomí a stupeň povědomí velmi závisí na situaci a na povaze vztahu mezi lidmi. Výsledek takového povědomí je však téměř vždy stejný. Uvědomění si, že o nich ostatní přemýšlejí a něco od nich očekávají, přiměje lidi nějakým způsobem změnit své chování, čímž potvrdí existenci sociálních vztahů. Když k takovému procesu dojde, stane se z náhodného shromáždění lidí skupina.

Každý z nás patří do mnoha skupin současně. Jsme členy několika rodinných skupin: naše nejbližší rodina, rodiny prarodičů, bratranci a bratři, příbuzní manželky nebo manžela atd. Většina lidí také patří do několika skupin přátel - do kruhu lidí, kteří se vídají celkem pravidelně. Některé skupiny se ukázaly jako krátkodobé a jejich poslání je jednoduché. Když je mise dokončena nebo když členové skupiny o ni ztratí zájem, skupina se rozpadne.

Jak definoval Marvin Shaw, „skupina jsou dvě nebo více osob, které spolu komunikují takovým způsobem, že každá osoba ovlivňuje ostatní a je současně ovlivňována ostatními.“

Dnes lidé zpravidla pracují jako součást skupiny sjednocené podle nějakého principu, například společného území, profese, sociálních podmínek, náhodných okolností, ve kterých se nacházejí. Hlavní je zde zapojení do určitého systému mezilidských vztahů. V rámci skupin mohou vznikat koalice - podskupiny, které se snaží ovlivnit chování skupiny. Skupina může působit jako řídící, řízená nebo samosprávná struktura s různým stupněm soudržnosti mezi svými členy. skupina musí splňovat několik kritérií, přičemž za hlavní lze považovat přítomnost společného cíle pro všechny její členy. Ty mohou být vytvořeny v důsledku vzájemného ovlivňování jejich individuálních cílů nebo mohou být stanoveny zvenčí v souladu s posláním organizace, ale pro každého bude vždy stejná, nejen stejná.

Dalším znakem skupiny je psychologické vzájemné uznávání se jejími členy a identifikace s ní, která je založena na společných zájmech, ideálech, principech, podobnosti nebo vzájemné komplementaritě postav, temperamentu atd., I když tyto okamžiky nelze přeceňovat .

Skupina mění člověka, protože se musí naučit žít a pracovat v prostředí jiných lidí, přizpůsobovat jim své touhy, touhy, zájmy. Osoba se na ni také snaží ovlivnit, udělat ji pro sebe „pohodlnější“.

Výsledek takového nárazu závisí na síle obou stran. Silná osobnost si může podmanit skupinu, a to i v důsledku konfliktu s ní; slabá se jí naopak podřizuje a rozpouští se ve skupině.

Ideální situace leží někde uprostřed a vyznačuje se důvěryhodným partnerstvím mezi skupinou a jejími členy, které neopouští své vlastní pozice, ale respektuje společné cíle a potřeby.

1.2. Druhy skupin

Podle složení skupiny existují homogenní (homogenní) a heterogenní (heterogenní). Tyto rozdíly se mohou týkat pohlaví, věku, profese, stavu, úrovně vzdělání atd.

Heterogenní skupiny mají tendenci být efektivnější při řešení složitých problémů i intenzivní tvůrčí práce. Homogenní jsou zároveň lepší při řešení jednoduchých problémů. Efektivní tým by měl celkově sestávat z odlišných osobností.

Každá skupina má specifickou strukturu. Může být funkční (na základě dělby práce a definování úkolů každého z nich); politické (v souladu s příslušností k určitým skupinám); sociodemografické (podle pohlaví, věku, vzdělání, kvalifikace atd.); sociálně psychologické (v souladu s lajky a nelibosti); behaviorální, aktivně řízené atd .; motivační (v závislosti na hnacích faktorech chování).

Podle jejich stavu lze skupiny rozdělit na oficiální a neoficiální. První z nich jsou legalizovány a působí v právním prostoru. Ty jsou založeny na touze lidí vzájemně spolupracovat.

Podle povahy vnitřních spojení se rozlišují formální a neformální skupiny. Formální vazby jsou předepsány předem; neformální vztahy se rozvíjejí spontánně.

Na základě podmínek jejich existence jsou týmy rozděleny na dočasné, určené k řešení jednorázového problému, a trvalé.

Důležitým kritériem, podle kterého lze skupiny klasifikovat, je míra svobody poskytované jejich členům. Zároveň je to považováno za dva aspekty: zaprvé za svobodu vstupu do skupiny. Zadruhé jako svoboda aktivně se účastnit činností. To umožňuje lidem být současně členy několika skupin a být aktivní především tam, kde je to nejvíce potřeba tento moment.

Podle velikosti jsou skupiny rozděleny na malé a velké, ne na základě počtu účastníků, ale na možnosti nebo nemožnosti přímého udržování stálé komunikace mezi členy.

Malé skupiny, jejichž členové mezi sebou udržují nejen přímé, ale také emocionálně nabité přátelské kontakty, se nazývají primární. V primární skupině nelze lidi nahradit, aniž by to zničili.

Zvyšování velikosti skupiny ovlivňuje chování jejích členů. Větší skupiny jsou produktivnější, ale mají menší shodu mezi účastníky a menší shodu. U těchto skupin je větší pravděpodobnost nerovnosti a obtíží při vytváření sítí. Členové těchto skupin se vyznačují nízkou morálkou, lhostejností k případu, oslabenými vazbami, neochotou spolupracovat. K jejich správě jsou proto zapotřebí speciální manažeři.

Je snazší proměnit malou skupinu v dobře interagující celek a zavést samosprávu.

V sekundárních skupinách, které jsou utvářeny podle funkčně-účelného principu, jsou kontakty předmětné, zprostředkované, podmíněné řešením zadaných úkolů. Hlavní důležitost zde proto není přikládána osobním kvalitám, ale schopnosti vykonávat určité funkce. Pokud jsou role jasně přiřazeny, mohou být lidé v sekundární skupině bezbolestně nahrazeni.

Zvláštní druh kolektivu, který se vyznačuje zvýšenou jednotou, zejména úzkou spoluprací a koordinací a častou společnou prací, je tým. Je vytvořen za účelem řešení konkrétních problémů nebo plnění konkrétních funkcí, projektuje a spojuje lidi s různými znalostmi a dovednostmi, dává jim příležitost učit se jeden od druhého a poskytuje vzájemnou podporu. Tým je obvykle nezávislý na hlavním týmu a někdy zcela autonomní. Vyvíjí tlak na účastníky a je často v rozporu.

Týmy se vyznačují jasnými inspirativními cíli, efektivní strukturou, zejména vysokou kompetencí zaměstnanců, atmosférou spolupráce, touhou po dobré práci, která se stává normou, vnější podporou, všeobecným uznáním a vedením vedení.

Lidé budou efektivně pracovat jako součást týmu, pokud budou moci naplnit své preferované role. Znalost manažerů o těchto rolích jim umožňuje vytvořit tým ze správných lidí.

Každá skupina vyvíjí systém sociální kontroly - soubor způsobů, jak ovlivňovat své členy prostřednictvím přesvědčování, předpisů, zákazů, uznání zásluh atd. chování členů týmu je v souladu se stanovenými hodnotami a standardy činnosti. Systém sociální kontroly je zaprvé založen na zvycích, zadruhé na zvycích, zatřetí na sankcích a zatřetí na formálních a neformálních způsobech sledování chování a jednání lidí.

V procesu života skupiny je velmi důležitý psychologický aspekt její činnosti.

Skupiny se od sebe psychologicky liší a tyto rozdíly se projevují v charakteru vnitřní klima, stav a stupeň soudržnosti jejich účastníků. Zvažme tyto body podrobněji.

Vnitřní psychologické klima je skutečný stav interakce mezi lidmi jako účastníky společných aktivit. Vyznačuje se spokojeností zaměstnanců s organizací, pracovními podmínkami, vztahy mezi sebou a s vedením, náladou, vzájemným porozuměním, mírou účasti na řízení a samosprávě, disciplínou, skupinou a místem v ní, kvalitou obdržených informací. V mnoha ohledech to také závisí na míře kompatibility lidí.

Důležitost příznivého psychologického klimatu lze posoudit například podle skutečnosti, že špatná nálada snižuje efektivitu práce skupiny zhruba jeden a půlkrát. Vzhledem k tomu, že okolnosti lze ovlivnit účelně, lze psychologické klima do jisté míry utvářet a upravovat.

Psychologický stav skupiny je charakterizován mírou spokojenosti jejích členů s jejich postavením. Je ovlivněna povahou a obsahem práce, přístupem lidí k ní, prestiží, velikostí odměny, vyhlídkami na růst, přítomností dalších příležitostí (řešit některé ze svých vlastních problémů, vidět svět, seznámit se s zajímavé nebo užitečné lidi, proslavit se), místo realizace, psychologické klima. Psychologický stav v mnoha ohledech závisí také na schopnosti členů skupiny vědomě žít podle jejích zákonů, dodržovat stanovené požadavky a příkazy.

Soudržnost je psychologická jednota lidí v nejdůležitějších otázkách života skupiny, projevující se přitahováním účastníků k ní, touhou ji chránit a uchovat. Soudržnost je důsledkem potřeby vzájemné pomoci nebo podpory při dosahování určitých cílů, vzájemných emočních preferencí, pochopení role kolektivního principu při poskytování určitých záruk. Stupeň soudržnosti závisí na velikosti skupiny, sociální homogenitě jejích členů (při heterogenitě vznikají seskupení), dosaženém úspěchu a přítomnosti vnějšího nebezpečí.

V uzavřených skupinách je komunikace užší, sebeúcta jednotlivce je vyšší, ale existuje nepřátelský přístup k cizím lidem, aroganci, ztrátu kritičnosti a smyslu pro realitu, stejně smýšlející, pocit nezranitelnosti, sebevědomí důvěra, filtrování informací.

Neshody v úzce propojeném týmu obvykle nespočívají v cílech, ale v prostředcích k jejich dosažení; nekoordinovaný ve všech otázkách, které negativně ovlivňují vztah a dříve či později ho vedou k rozpadu.

Pro úzce propojené týmy je charakteristická organizační schopnost a připravenost samostatně překonat vznikající potíže, podniknout společné kroky; jednota v extrémních situacích.

Soudržnost týmu, spokojenost lidí s pobytem v něm závisí také na jejich psychologické a sociálně psychologické kompatibilitě. Základem takové kompatibility je korespondence temperamentu členů týmu, profesionálních a morálních kvalit.

Podmínky zajišťující sociálně psychologickou kompatibilitu jsou:

korespondence osobních schopností každého se strukturou a obsahem jeho činnosti, která zajišťuje jeho normální průběh, absence závisti ve vztahu k úspěchu ostatních;

blízkost nebo shoda morálních pozic, což vytváří základ pro vznik vzájemné důvěry mezi lidmi;

homogenita hlavních motivů činnosti a individuálních aspirací členů týmu, přispívající k lepšímu vzájemnému porozumění;

možnost skutečné vzájemné komplementarity a organické kombinace schopností každého v jednom pracovním a tvůrčím procesu;

racionální rozdělení funkcí mezi členy týmu, ve kterém žádný z nich nemůže dosáhnout úspěchu na úkor druhého.

Výsledkem týmové soudržnosti je lepší individuální adaptace na ostatní a aktivnější zapojení lidí do jejích aktivit.

1.3. Formální skupiny

Na základě Shawovy definice lze organizaci jakékoli velikosti považovat za složenou z více skupin. Vedení vytváří skupiny ze své vlastní svobodné vůle, když rozděluje práci horizontálně (divize) a vertikálně (úrovně správy). V každém z mnoha oddělení velké organizace může existovat tucet úrovní řízení. Například výrobu v závodě lze rozdělit na menší divize - obrábění, lakování, montáž. Tato odvětví lze zase dále dělit. Například výrobní personál zapojený do obrábění lze rozdělit do 3 různých týmů s 10 až 16 lidmi, včetně mistrů. Velká organizace tedy může být složena z doslova stovek nebo dokonce tisíců malých skupin.

Tyto skupiny, vytvořené z vůle vedení organizovat výrobní proces, se nazývají formální skupiny. I když mohou být malé, jedná se o formální organizace, jejichž primární funkcí ve vztahu k organizaci jako celku je provádět konkrétní úkoly a dosahovat určitých konkrétních cílů.

V organizaci existují tři hlavní typy formálních skupin: vedoucí skupiny; produkční skupiny; výbory.

Týmová (podřízená) skupina vedoucího se skládá z vedoucího a jeho bezprostředních podřízených, kteří naopak mohou být také vedoucími. Typickým týmovým týmem je prezident společnosti a starší viceprezidenti. Dalším příkladem podřízené velitelské skupiny je velitel letadla, druhý pilot a palubní inženýr.

Druhým typem formální skupiny je pracovní (cílová) skupina. Obvykle se skládá z jednotlivců, kteří společně pracují na stejném úkolu. I když mají společného vůdce, tyto skupiny se od velitelské skupiny liší tím, že mají mnohem větší autonomii při plánování a provádění své práce. Pracovní (cílové) skupiny jsou součástí takových známých společností jako Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments a General Motors. Více než dvě třetiny z celkového počtu zaměstnanců společnosti Texas Instruments (více než 89 tisíc lidí) jsou členy cílových skupin. Za zlepšení celkové efektivity společnosti mohou získat 15% prémii do svého rozpočtu. V této společnosti se vedení domnívá, že cílové skupiny bourají bariéry nedůvěry mezi manažery a pracovníky. Navíc tím, že dávají pracovníkům příležitost přemýšlet o vlastních výrobních problémech a řešit je, mohou uspokojit potřeby pracovníků na vyšší úrovni.

Třetím typem formální skupiny je výbor.

Všechny týmy, pracovní skupiny i výbory musí pracovat efektivně - jako jeden dobře koordinovaný tým. Již není nutné prokazovat, že efektivní řízení každé formální skupiny v organizaci je zásadní. Tyto vzájemně závislé skupiny jsou stavebními kameny, které tvoří organizaci jako systém. Organizace jako celek bude schopna účinně plnit své globální úkoly, pouze pokud jsou úkoly každé ze svých strukturálních divizí definovány takovým způsobem, aby si navzájem podporovaly činnosti. Skupina jako celek navíc ovlivňuje chování jednotlivce. Čím lépe tedy manažer pochopí, o jaké skupině se jedná, a o faktorech její efektivity, a čím lépe zvládne umění efektivního řízení skupiny, tím pravděpodobnější bude schopen zvýšit produktivitu tohoto oddělení a organizace jako celku .

1.4. Neformální skupiny

Navzdory skutečnosti, že neformální organizace nejsou vytvářeny vůlí vedení, jsou mocnou silou, která se za určitých podmínek může ve skutečnosti stát dominantní v organizaci a zrušit úsilí vedení. Neformální organizace mají navíc tendenci pronikat. Někteří vůdci si často neuvědomují, že jsou sami přidruženi k jedné nebo více z těchto neformálních organizací.

Studium neformálních skupin začalo slavnou sérií experimentů, které provedl Elton Mayo. I když to nebylo bezchybné, tyto experimenty ovlivnily chápání faktorů chování manažery.

Neformální organizace je spontánně vytvořená skupina lidí, kteří pravidelně komunikují, aby dosáhli konkrétního cíle. Stejně jako u formálních organizací jsou tyto cíle důvodem pro existenci takové neformální organizace. Je důležité si uvědomit, že ve velké organizaci existuje více než jedna neformální organizace. Většina z nich je volně připojena v jakési síti. Někteří autoři se proto domnívají, že neformální organizace je v podstatě síť neformálních organizací. Pro vytváření těchto skupin je obzvláště příznivé pracovní prostředí. Kvůli formální struktuře organizace a jejích misí se stejní lidé obvykle scházejí každý den, někdy i mnoho let. Lidé, kteří by se jinak jen stěží setkali, jsou často nuceni trávit více času ve společnosti svých kolegů než ve své vlastní rodině. Navíc povaha úkolů, které řeší, v mnoha případech nutí je často spolu komunikovat a komunikovat. Členové jedné organizace jsou na sobě navzájem závislí mnoha způsoby. Přirozeným výsledkem této intenzivní sociální interakce je spontánní vznik neformálních organizací.

2. Proces vytváření efektivní skupiny

Efektivní uzavřená skupina se neobjevuje okamžitě, předchází jí dlouhý proces jejího formování a vývoje, jehož úspěch určuje řada okolností, které málo závisí na tom, zda se vyvíjí spontánně nebo se tvoří vědomě a účelně.

Nejprve mluvíme o jasných a srozumitelných cílech nadcházející aktivity, které odpovídají vnitřním aspiracím lidí, pro jejichž dosažení jsou připraveni zcela nebo částečně opustit svobodu rozhodování a jednání a podřídit se skupinové moci.

Další důležitou podmínkou pro úspěšné vytvoření skupiny je přítomnost určitých, i když nevýznamných, úspěchů v procesu společné činnosti, které jasně prokazují její jasné výhody oproti jednotlivci.

Další podmínkou úspěchu oficiální skupiny je silný vůdce a neoficiální vůdce, kterému jsou lidé připraveni poslouchat a jít ke stanovenému cíli.

Nakonec musí každá skupina najít své místo, své „místo“ ve formální nebo neformální struktuře organizace, kde může plně realizovat své cíle a schopnosti a nebrání ostatním v tom.

Počátkem formování formální skupiny je rozhodnutí o vytvoření příslušné jednotky, řádně formalizované legálně. Poté se určí jeho funkční struktura, mandát, práva a odpovědnosti pro každého zaměstnance a vytvoří se spolehlivý informační systém. Přitahovaní zaměstnanci jsou oficiálně informováni o cílech a cílech jeho jednotky a týmu, kteří jsou pověřeni osobními úkoly, s přihlédnutím k jejich schopnostem a příležitostem pro růst a zlepšování, cíleně utvářet a udržovat příznivé morální a psychologické klima.

Pro neformální skupinu jsou „narozeniny“ obvykle nějakou mimořádnou událostí nebo dosažení určité hranice ve vývoji situace. Vytváří nával emocí a tlačí lidi, aby se spojili. Obvykle mluvíme o pocitech strachu, protestu, touze chránit sebe, své postavení, postavení v organizaci.

Teoretici managementu strávili spoustu času zjišťováním ideální velikosti skupiny. Autoři School of Administration věřili, že formální skupina by měla být relativně malá. Podle Ralpha K. Davise by ideální skupinou měli být 3–9 lidí. Keith Davis, moderní teoretik, který se mnoho let věnoval studiu skupin, má tendenci sdílet svůj názor. Věří, že preferovaný počet členů skupiny je 5 lidí. Výzkum ukazuje, že ve skutečnosti přijde na skupinové setkání 5 až 8 lidí.

Z některých studií lze vyvodit, že skupiny 5 až 11 členů mají tendenci přijímat přesnější rozhodnutí než ty, které jsou mimo tuto velikost. Výzkum také ukázal, že skupiny 5 lidí mají tendenci zažít větší spokojenost než větší nebo menší skupiny. Vysvětlení se zdá být takové, že ve skupinách 2 nebo 3 lidí se členové mohou obávat, že jejich osobní odpovědnost za rozhodnutí, která učiní, je příliš zřejmá. Na druhé straně, ve skupinách více než 5 lidí, mohou její členové pociťovat potíže, plachost při vyjadřování svých názorů před ostatními.

Jakýkoli vztah mezi lidmi se začíná formovat v důsledku technických kontaktů a pozorování, během nichž lidé o sobě shromažďují informace, které slouží jako základ pro vzájemný zájem, sympatie nebo naopak antipatie. Soucit je nevědomý, iracionální postoj náklonnosti k jiné osobě. Lidé, kteří navzájem sympatizují, pracují důsledněji a efektivněji.

Vznik sympatií a antipatií je způsoben vzorci vnímání, mírou shody či nehody základních životních zájmů, cílů a hodnot (lidé přirozeně sympatizují s těmi, kteří sdílejí své názory a pozice, jsou poblíž, společně podílet na řešení obtížných problémů, ale málokdo bude mít dobré pocity pro konkurenty), obecné chování. Na základě sympatií často vznikají určité spíše trvalé vztahy. Pokud se skupiny vytvoří „shora“ a vztah bude založen na nátlaku, budou neúčinné, protože mohou být „smíchány“ s antipatiemi.

Proto v současnosti západní firmy často praktikují metodu vytváření pracovních kolektivů, která je založena na dobrovolném výběru partnerů z řad osob, s nimiž osoba komunikovala po předem stanovenou dobu, v důsledku čehož existuje trvalý soucit s některé z nich, antipatie pro ostatní, pro ostatní - lhostejnost.

Vytvořené lajky a nelibosti se transformují do preferencí odrážejících touhu nebo neochotu ostatních spolupracovat s touto osobou. Umožňují vyčlenit tzv. Referenční skupiny (jednotlivce), jejichž normy chování, názory a zájmy jsou přijímány jako standard chování, ke kterému je většina lidí přitahována, na kterou jsou orientováni a s kým, většinou Důležité je, že se snaží spolupracovat. Skupina vytvořená na základě osobních sympatií zpravidla funguje efektivněji než skupina náhodně vytvořená.

Po vytvoření skupiny prochází dlouhý proces její organizace nebo samoorganizace (mluvíme-li o neformální skupině), skládající se z několika fází. V první fázi převládá v chování lidí individualismus. Poznávají se, pozorují ostatní a ukazují jim své vlastní schopnosti. Mnoho z nich zároveň zaujme postoj vyčkávání, vyhýbá se nepřátelství, pozoruje a analyzuje.

Ve druhé fázi jsou lidé spojeni, jsou mezi nimi navázány nezbytné kontakty a formování společných norem chování, které posilují skupinu, stejně jako pokusy o stanovení priorit a převzetí moci.

Ve třetí fázi se skupina stabilizuje, formují se společné cíle a normy, navazuje se spolehlivá spolupráce, která umožňuje dosáhnout zaručených výsledků.

S růstem vyspělosti skupiny se v budoucnu stává stále obtížnějším úkolem a důvěra mezi lidmi jí umožňuje fungovat na principech samosprávy. Po dokončení úkolu nebo odchodu několika klíčových postav se skupina reorganizuje nebo rozpadne.

Zároveň každá skupina čeká na dvě vážná nebezpečí, jedním z nich je vznik „rozdělení“ skupin na základě společných cílů, potřeb, zájmů, sledování úzce sobeckých cílů a snaha chopit se moci. To se projevuje v takzvaném groupismu, charakterizovaném skutečností, že skupiny jsou izolované, nevěnují pozornost potřebám a potřebám ostatních, jsou vůči sobě a své roli v organizaci nekritické, považují se za neomylné, nezranitelné, neporazitelné. Takový kolektiv je charakterizován stejně smýšlejícími lidmi a konformismem svých členů. Dalším nebezpečím je jeho byrokratizace, která je založena na jeho touze po klidném životě.

3. Vedení neformálních skupin

Neformální organizace mají mnoho společného s formálními organizacemi, ve kterých se nacházejí. Jsou nějakým způsobem organizovány stejným způsobem jako formální organizace - mají hierarchie, vedoucí a úkoly. Spontánně se rozvíjející organizace mají také nepsaná pravidla zvaná normy, které slouží jako standardy chování pro členy organizace. Tyto normy jsou podporovány systémem odměn a sankcí. Specifičností je, že formální organizace byla vytvořena podle předem promyšleného plánu. Neformální organizace je naproti tomu spíše spontánní reakcí na nesplněné individuální potřeby. Obrázek 1 ukazuje rozdíl v mechanismech formování formálních a neformálních organizací.

Struktura a typ formální organizace jsou záměrně stanoveny vedením prostřednictvím návrhu, zatímco struktura a typ neformální organizace vycházejí ze sociální interakce.

Proč se lidé připojují k organizacím? Lidé obvykle vědí, proč se připojují k formálním organizacím. Zpravidla chtějí buď naplnit cíle organizace, nebo potřebují odměnu ve formě příjmu, nebo se řídí úvahami o prestiži spojené s organizací. Lidé mají také důvody pro vstup do skupin a neformálních organizací, ale často si je neuvědomují. Jak ukázal experiment Hawthorne, příslušnost k neformálním skupinám může lidem poskytnout psychologické výhody, které jsou pro ně stejně důležité jako plat, který dostávají. Mezi nejdůležitější důvody pro vstup do skupiny patří: pocit sounáležitosti, vzájemná pomoc, vzájemná ochrana, úzká komunikace a zájem.

Hlavními důvody, proč se lidé mohou připojit k organizaci, jsou: příslušnost, pomoc, ochrana, komunikace, úzká komunikace a soucit.

Proces rozvoje neformálních organizací a důvody, proč se k nim lidé připojují, přispívají k tomu, že se v těchto organizacích formují charakteristiky, díky nimž jsou podobné a odlišné od formálních organizací. Následuje následující Stručný popis hlavní charakteristiky neformálních organizací, které přímo souvisejí s řízením, protože mají silný dopad na efektivitu formální organizace.

Sociální kontrola. Jak vědci zjistili během Hawthornova experimentu, neformální organizace vykonávají nad svými členy sociální kontrolu. Prvním krokem k tomu je stanovení a posílení norem - skupinových standardů přijatelného a nepřijatelného chování. Aby byl jednotlivec přijat a udržel si v ní své postavení, musí dodržovat tyto normy. Je například přirozené, že neformální organizace má svá jasně formulovaná pravidla týkající se povahy oblékání, chování a přijatelných typů práce. Pro posílení dodržování těchto norem může skupina uvalit poměrně tvrdé sankce a odcizení může čekat na ty, kdo je porušují. Jedná se o silný a účinný trest, když člověk závisí na neformální organizaci, aby uspokojil své sociální potřeby (a to se stává poměrně často).

Sociální kontrola prováděná neformální organizací může ovlivňovat a řídit dosažení cílů formální organizace. Může také ovlivnit názor vedoucích a spravedlnost jejich rozhodnutí.

Odolnost vůči změně. Lidé mohou také použít neformální organizaci k projednání vnímaných nebo skutečných změn, které mohou nastat v jejich oddělení nebo organizaci. Neformální organizace mají tendenci odolávat změnám. Je to částečně proto, že změna může ohrozit další existenci neformální organizace. Reorganizace, zavádění nových technologií, rozšíření výroby a v důsledku toho vznik velké skupiny nových zaměstnanců atd. může vést k rozpadu neformální skupiny nebo organizace nebo ke snížení příležitostí k interakci a uspokojování sociálních potřeb. Někdy mohou takové změny umožnit určitým skupinám získat pozici a moc.

Protože lidé nereagují na to, co se děje objektivně, ale na to, co se děje v jejich myslích, může se navrhovaná změna skupině zdát mnohem nebezpečnější, než ve skutečnosti je. Například skupina vedoucích pracovníků na střední úrovni může odolat zavedení výpočetní techniky ze strachu, že by je připravila o práci, právě když se vedení chystá rozšířit oblast jejich odbornosti.

Odpor nastane, kdykoli členové skupiny vidí změnu jako hrozbu pro další existenci jejich skupiny jako takové, jejich společné zkušenosti, společenských potřeb, společných zájmů nebo pozitivních emocí. Vedení může tento odpor snížit tím, že podřízeným umožní a povzbudí je k účasti na rozhodování.

Neformální vůdci. Stejně jako formální organizace mají i neformální organizace své vlastní vůdce. Neformální vůdce získává svou pozici hledáním a uplatňováním moci nad členy skupiny, stejně jako vedoucí formální organizace. Z tohoto důvodu neexistují žádné zásadní rozdíly v prostředcích, které používají vedoucí formálních a neformálních organizací k uplatňování vlivu. V zásadě se odlišují pouze skutečností, že vedoucí formální organizace má podporu ve formě přenesených úředních pravomocí a obvykle jedná v konkrétní funkční oblasti, která mu byla přidělena. Podporou neformálního vůdce je uznání jeho skupinou. Při svých činech spoléhá na lidi a jejich vztahy. Vliv neformálního vůdce může přesahovat administrativní rámec formální organizace. Navzdory skutečnosti, že neformální vůdce je současně jedním z členů řídících pracovníků formální organizace, velmi často zaujímá relativně nízkou úroveň tamní organizační hierarchie.

Mezi významné faktory při určování schopnosti stát se vůdcem neformální organizace patří: věk, pracovní pozice, odborná způsobilost, umístění pracoviště, svoboda pohybu po pracovním prostoru a schopnost reagovat. Přesné charakteristiky jsou určeny hodnotovým systémem přijatým ve skupině. Například v některých neformálních organizacích lze stáří považovat za pozitivní charakteristiku, zatímco v jiných naopak.

Neformální vůdce má dvě hlavní funkce: pomáhat skupině dosáhnout jejích cílů a udržovat a posilovat její existenci. Někdy tyto funkce plní různí lidé. Je-li tomu tak, pak v neformální skupině existují dva vůdci: jeden pro plnění cílů skupiny, druhý pro sociální interakci.

Je nezbytné, aby vedoucí chápali, že neformální organizace dynamicky interagují s formálními. Jedním z prvních, kdo věnoval pozornost tomuto faktoru a také formování neformálních organizací, byl George Homans, teoretik skupinového výzkumu. V modelu Homans (viz obr. 2) jsou činnosti chápány jako úkoly prováděné lidmi. V procesu plnění těchto úkolů lidé vstupují do interakce, což zase přispívá ke vzniku pocitů - pozitivních a negativních emocí ve vztahu k sobě navzájem i k úřadům. Tyto emoce ovlivňují, jak budou lidé v budoucnu fungovat a komunikovat.

Kromě toho, že model ukazuje, jak neformální organizace vznikají z procesu řízení (delegování úkolů, které způsobují interakci), ukazuje potřebu řídit neformální organizaci. Jelikož skupinové emoce ovlivňují jak úkoly, tak interakce, mohou také ovlivňovat účinnost formální organizace. V závislosti na povaze emocí (příznivých i nepříznivých) mohou vést buď ke zvýšení nebo ke snížení efektivity, absencí, fluktuace zaměstnanců, stížností a dalších jevů, které jsou důležité pro hodnocení výkonnosti organizace. Proto i když formální organizace nebyla vytvořena z vůle vedení a není pod plnou kontrolou, musí být vždy efektivně řízena, aby mohla dosáhnout svých cílů.

Jedním z největších a nejčastějších problémů při efektivním řízení skupin a neformálních organizací je původně nízký názor vůdců. Někteří vůdci tvrdohlavě nadále věří, že neformální organizace je výsledkem špatné správy věcí veřejných. Ve skutečnosti je vznik neformálních organizací přirozeným a velmi běžným jevem - jsou v každé organizaci. Stejně jako mnoho dalších faktorů působících v oblasti managementu mají negativní i pozitivní aspekty.

Některé neformální skupiny se mohou chovat neproduktivně, což brání dosažení formálních cílů. Falešné fámy se mohou šířit neformálními kanály, což vede k negativním postojům k řízení. Normy přijaté skupinou mohou vést k tomu, že produktivita organizace bude nižší než produktivita stanovená vedením. Tendence odolávat všem změnám a tendence udržovat zakořeněné stereotypy mohou oddálit nezbytnou modernizaci výroby. Takové kontraproduktivní chování je však často reakcí na postoj nadřízených k této skupině. Správně nebo špatně, členové skupiny mají pocit, že se s nimi zachází nespravedlivě, a reagují tak, jak by kdokoli reagoval na to, co považují za nespravedlivé.

Takovéto reakce někdy brání vůdcům v tom, aby viděli mnoho potenciálních výhod neformálních organizací. Protože aby bylo možné být členem skupiny, je třeba pracovat v dané organizaci, může se loajalita ke skupině promítnout do loajality k organizaci. Mnoho lidí odmítá lépe platící pozice v jiných společnostech, protože nechtějí narušit sociální vazby, které v této společnosti získali. Cíle skupiny se mohou překrývat s cíli formální organizace a normy účinnosti neformální organizace mohou překračovat normy formální organizace. Například silný týmový duch, který charakterizuje některé organizace a vytváří silnou touhu po úspěchu, často vyrůstá z neformálních vztahů, nedobrovolných akcí vedení. Dokonce i neformální komunikační kanály mohou někdy pomoci formální organizaci doplněním formálního komunikačního systému.

Tím, že manažeři nenašli způsoby, jak efektivně spolupracovat s neformálními organizacemi, nebo pokusy o jejich potlačení, často přicházejí o tyto potenciální výhody. V každém případě, bez ohledu na to, zda je neformální organizace škodlivá nebo užitečná, existuje a je třeba s ní počítat, i když vedení zničí nějakou skupinu, na jejím místě jistě vznikne jiná, která může mít záměrně negativní postoj .

Dřívější autoři si mysleli, že vědí, jak jednat s neformální organizací - prostě ji zničit. Dnešní teoretici věří, že neformální organizace může pomoci formální organizaci dosáhnout jejích cílů. Scott a Davis navrhují řešit tento problém takto:

1. Uznat existenci neformální organizace a uvědomit si, že její zničení bude mít za následek zničení formální organizace. Vedení by proto mělo neformální organizaci rozpoznat, pracovat s ní a neohrožovat její existenci.

2. Poslechněte si názory členů a vedoucích neformálních skupin. Při rozvíjení této myšlenky Davis píše: „Každý vedoucí by měl vědět, kdo je vůdcem v každé neformální skupině, a spolupracovat s ním, povzbuzovat ty, kteří nebrání, ale přispívají k dosažení cílů organizace. Když neformální vůdce konfrontuje svého zaměstnavatele, jeho rozšířený vliv může podkopat motivaci a pracovní spokojenost zaměstnanců ve formální organizaci. “

3. Než začnete podnikat jakékoli kroky, zvažte jejich možný negativní dopad na neformální organizaci.

4. Chcete-li snížit odpor neformální organizace ke změně, umožněte skupině podílet se na rozhodování.

5. Rychle poskytněte přesné informace, čímž odradíte fámy.

4. ŘÍZENÍ FORMÁLNÍCH SKUPIN

Vedle úkolu správy neformálních organizací za účelem využití jejich potenciálních výhod a snížení negativních dopadů musí vedení také zlepšit efektivitu týmových skupin a výborů. Protože tyto skupiny jsou záměrně vytvořenou součástí formální organizace, platí pro ně také hodně z toho, co je spravedlivé pro provozování organizace. Stejně jako organizace jako celek, i týmy potřebují k efektivnímu fungování plánování, organizaci, motivaci a kontrolu.

Pojďme se zabývat jedním z nejobtížnějších aspektů fungování malé skupiny, podle názoru mnoha vedoucích, konkrétně zvyšováním efektivity pořádání schůzek, kde jsou řešeny problémy a přijímána rozhodnutí. V závislosti na charakteristikách skupiny a způsobu, jakým jsou vedeni, může být setkání neplodným cvičením nebo mimořádně účinným nástrojem, který kombinuje talent, zkušenosti a schopnost generovat nové nápady. Než představíme několik konkrétních doporučení, jak zefektivnit schůzku, nejprve se podívejme na obecné faktory, které ovlivňují efektivitu skupiny.

Skupina bude schopna více či méně efektivně směřovat k dosažení svých cílů v závislosti na vlivu následujících faktorů: velikost, složení, normy skupiny, soudržnost, konflikt, status a funkční role jejích členů.

Velikost. Teoretici managementu strávili spoustu času zjišťováním ideální velikosti skupiny. Autoři School of Administration věřili, že formální skupina by měla být relativně malá. Podle Ralpha K. Davise by ideální skupinou měli být 3–9 lidí. Keith Davis, moderní teoretik, který se mnoho let věnoval studiu skupin, má tendenci sdílet svůj názor. Věří, že preferovaný počet členů skupiny je 5 lidí. Výzkum ukazuje, že ve skutečnosti přijde na skupinové setkání 5 až 8 lidí.

Z některých studií lze vyvodit, že skupiny 5 až 11 členů mají tendenci přijímat přesnější rozhodnutí než ty, které jsou mimo tuto velikost. Výzkum také ukázal, že skupiny 5 lidí mají tendenci zažít větší spokojenost než větší nebo menší skupiny. Vysvětlení se zdá být takové, že ve skupinách 2 nebo 3 lidí se členové mohou obávat, že jejich osobní odpovědnost za rozhodnutí, která učiní, je příliš zřejmá. Na druhé straně, ve skupinách více než 5 lidí, mohou její členové pociťovat potíže, plachost při vyjadřování svých názorů před ostatními.

Obecně platí, že jak se velikost skupiny zvětšuje, komunikace mezi členy se stává obtížnější a je stále obtížnější dosáhnout shody v otázkách souvisejících s činnostmi skupiny a plněním jejích úkolů. Zvyšování velikosti skupiny také posiluje tendenci neformálně rozdělit skupiny do podskupin, což může vést ke konfliktním cílům a klikám.

Struktura. Skladbou se zde rozumí míra podobnosti osobností a hledisek, přístupů, které projevují při řešení problémů. Důležitým důvodem pro uvedení problému do skupiny je použití různých pozic k nalezení optimálního řešení. Není proto divu, že výzkum naznačuje, že skupina by měla být složena z odlišných osobností, protože to slibuje větší účinnost, než kdyby členové skupiny měli podobné úhly pohledu. Někteří lidé věnují více pozornosti důležitým detailům projektů a problémů, zatímco jiní se chtějí podívat na celkový obraz, někteří chtějí k problému přistupovat ze systémového hlediska a zvážit vztah různých aspektů. Podle Minera, když „jsou skupiny vybírány tak, aby zahrnovaly buď velmi podobné nebo velmi odlišné lidi, pak skupiny s různými úhly pohledu přijdou s kvalitnějšími řešeními. Mnoho pohledů a vnímání perspektiv přináší ovoce. “

Skupinové normy. Jak odhalili první výzkumníci ve skupině, v pracovních kolektivech mají normy přijaté skupinou silný vliv na chování jednotlivce a na směr, kterým bude skupina pracovat: k dosažení cílů organizace nebo k oponování jim. Standardy jsou navrženy tak, aby řekly členům skupiny, jaké chování a jaký druh práce se od nich očekává. Normy jsou tak silné, protože pouze v případě, že jejich akce jsou v souladu s těmito normami, může jednotlivec počítat s příslušností ke skupině, jejím uznáním a podporou. To platí pro neformální i formální organizace.

Z hlediska organizace lze říci, že normy mohou být pozitivní a negativní. Pozitivní normy jsou ty, které podporují cíle a cíle organizace a podporují chování zaměřené na dosažení těchto cílů. Negativní normy mají opačný účinek: podporují chování, které nepřispívá k dosažení cílů organizace. Standardy, které odměňují pracovitost zaměstnanců, oddanost organizaci, zájem o kvalitu produktu nebo zájem o spokojenost zákazníků, jsou pozitivními normami. Příkladem negativních norem jsou normy, které podporují nekonstruktivní kritiku společnosti, krádeže, absence a nízkou produktivitu.

Existuje následující klasifikace skupinových norem: 1) hrdost na organizaci; 2) dosažení cílů; 3) ziskovost; 4) kolektivní práce; 5) plánování; 6) ovládání; 7) odborné školení personálu; 8) inovace; 9) vztah se zákazníkem; 10) ochrana poctivosti.

Vedoucí představitelé by měli být při posuzování skupinových norem opatrní. Například skupina místních občanů, kteří věří, že je správné vždy souhlasit se svými nadřízenými, může vypadat, že projevuje vysokou míru loajality. Ve skutečnosti však takové pravidlo povede k potlačení velmi prospěšných iniciativ a názorů pro organizaci. Takové potlačení důležitých informací je spojeno se snížením účinnosti rozhodnutí.

Soudržnost. Skupinová soudržnost je měřítkem gravitace členů skupiny k sobě navzájem a ke skupině. Vysoce vázaná skupina je skupina, jejíž členové jsou navzájem silně přitahováni a považují se za podobné. Protože úzce propojená skupina funguje dobře v týmu, může vysoká úroveň soudržnosti zvýšit efektivitu celé organizace, pokud jsou cíle obou shodné. Vysoce vázané skupiny mají tendenci mít méně komunikačních problémů a ty, které mají méně závažné problémy než ostatní. Mají méně nedorozumění, napětí, nepřátelství a nedůvěru a jejich produktivita je vyšší než v nesoudržných skupinách. Pokud však cíle skupiny a celé organizace nejsou v souladu, pak vysoká míra soudržnosti negativně ovlivní produktivitu celé organizace.

Vedení může najít příležitost ke zvýšení pozitivního účinku soudržnosti pořádáním pravidelných setkání a zdůrazňováním globálních cílů skupiny a také umožněním každému členovi vidět jeho příspěvek k dosažení těchto cílů. Vedení může také budovat soudržnost tím, že umožňuje podřízeným pravidelně se scházet, aby diskutovali o potenciálu nebo naléhavé problémy, dopad nadcházejících změn na produkční aktivity, stejně jako nové projekty a priority do budoucna.

Potenciálním negativním důsledkem vysokého stupně soudržnosti je skupinové smýšlení.

Skupinové smýšlení je tendence jednotlivce potlačovat své skutečné názory na nějaký jev, aby nenarušila harmonii skupiny. Členové skupiny se domnívají, že nesouhlas podkopává jejich pocit sounáležitosti, a proto je třeba se jim vyhnout. V zájmu zachování toho, co je chápáno jako harmonie a harmonie mezi členy skupiny, se člen skupiny rozhodne, že je lepší nevyjádřit svůj názor. V atmosféře skupinového smýšlení je primárním úkolem jednotlivce udržovat společnou linii v diskusi, i když má jiné informace nebo víru. Tato tendence posiluje sama sebe. Protože nikdo nevyjadřuje jiné názory než ostatní a nenabízí jiné, opačné informace nebo úhly pohledu, každý věří, že si všichni myslí totéž. Jelikož nikdo nepromluví, nikdo neví, že ostatní členové mohou být také skeptičtí nebo znepokojení. Výsledkem je, že problém je řešen s menší efektivitou, protože nejsou projednávány ani vyhodnocovány všechny potřebné informace a alternativní řešení. Pokud dojde ke skupinové shodě, zvyšuje se pravděpodobnost průměrného řešení, které nikomu neublíží.

Konflikt. Již bylo zmíněno, že rozdíly v názorech obvykle vedou k efektivnější práci ve skupině. Zvyšuje však také pravděpodobnost konfliktu. I když je aktivní výměna názorů prospěšná, může také vést k sporům uvnitř skupiny a dalším projevům otevřeného konfliktu, které jsou vždy škodlivé.

Status člena skupiny. Status osoby v organizaci nebo skupině lze určit řadou faktorů, včetně seniority v hierarchii pracovních pozic, názvu pracovní pozice, umístění kanceláře, vzdělání, sociálních talentů, povědomí a zkušeností. Tyto faktory mohou přispívat ke vzestupu a pádu stavu v závislosti na hodnotách a normách skupiny. Výzkum ukázal, že členové skupiny s vysokým statusem pravděpodobněji ovlivňují rozhodnutí skupiny než členové skupiny s nízkým statusem. To však nemusí vždy vést ke zvýšení efektivity.

Osoba, která ve společnosti pracovala krátkou dobu, může mít ve vztahu k projektu cennější nápady a lepší zkušenosti než osoba s vysokým statusem získaná mnohaletou prací ve vedení této společnosti. Totéž platí pro vedoucího oddělení, jehož status může být nižší než u viceprezidenta. K účinnému rozhodování je nutné vzít v úvahu všechny informace související s danou problematikou a objektivně zvážit všechny myšlenky. Aby mohla skupina fungovat efektivně, možná bude muset spolupracovat, aby zajistila, že v ní nebudou dominovat názory členů s vyšším statusem.

Role členů skupiny. Kritickým faktorem při určování efektivity skupiny je chování každého z jejích členů. Aby skupina mohla účinně fungovat, musí se její členové chovat způsobem, který přispívá k dosažení jejích cílů a sociální interakce. Existují dvě hlavní oblasti zaměření rolí pro budování dobře fungujícího týmu - cílení a podpora rolí.

Cílové role jsou distribuovány takovým způsobem, aby bylo možné vybírat skupinové úkoly a provádět je. Následující funkce jsou charakteristické pro zaměstnance vykonávající cílové role:

1. Zahájení činnosti. Nabídněte řešení, nové nápady, nová prohlášení o problémech, nové přístupy k jejich řešení nebo novou organizaci materiálu.

2. Vyhledejte informace. Hledejte objasnění navrhovaného návrhu, další informace nebo fakta.

3. Shromažďování názorů. Požádejte členy skupiny, aby vyjádřili svůj postoj k projednávaným otázkám a ujasnili si své hodnoty nebo myšlenky.

4. Poskytování informací. Poskytněte skupině fakta nebo zevšeobecnění, využijte své vlastní zkušenosti s řešením skupinových problémů nebo ilustrujte věc.

5. Vyjadřování názorů. Vyjádření názorů nebo přesvědčení o jakémkoli návrhu je povinné při jeho hodnocení, nejen při podávání zpráv o faktech.

6. Vývoj. Vysvětlete, uveďte příklady, rozvíjejte myšlenky, zkuste předvídat další osud návrhy přijaty.

7. Koordinace. Vysvětlete vztah mezi myšlenkami, zkuste shrnout věty, zkuste integrovat činnosti různých podskupin nebo členů skupiny.

8. Zobecnění. Po skončení diskuse návrhy znovu sestavte.

Podpůrné role jsou chování, které napomáhá udržovat a energizovat život a činnosti skupiny. Pracovníci v rolích podpory plní následující funkce:

1. Propagace. Buďte přátelští, srdeční a vnímaví k ostatním. Chválit ostatní za jejich nápady, souhlasit s ostatními a ocenit jejich příspěvky k řešení problému.

2. Zajištění účasti. Pokuste se vytvořit prostředí, ve kterém může každý člen skupiny předložit návrh. Povzbuďte to například tím, že řeknete: „Ještě jsme od Jima nic neslyšeli,“ nebo navrhněte každému časovou osu, aby měl každý šanci promluvit.

3. Stanovení kritérií. Stanovte kritéria, podle nichž by se měla skupina řídit při výběru věcných nebo procesních bodů nebo při hodnocení rozhodnutí skupiny. Připomeňte skupině, aby se vyvarovala rozhodnutí, která nejsou v souladu s kritérii skupiny.

4. Diligence. Řiďte se rozhodnutími skupiny a přemýšlejte zamyšleně nad nápady jiných lidí, kteří tvoří publikum během skupinových diskusí.

5. Vyjádření pocitů skupiny. Zobecnit to, co se formuje jako skupinový pocit. Popište reakce členů skupiny na nápady a řešení problémů.

Většina amerických vedoucích pracovníků má cílené role, zatímco japonští vedoucí mají cílené a podpůrné role. V diskusi o tomto problému profesor Richard Pascal a profesor Anthony Athos prohlašují:

"Japonci extrémně reagují na skupinové interakce a vztahy." Jejich vztah ke skupinám je velmi podobný vztahu k manželství v západní státy... A co je nejzajímavější, Japonci zdůrazňují stejné problémy a obavy v pracovních vztazích, které vyzdvihujeme v manželství: vztahují se k důvěře, vzájemné pomoci a loajalitě. Na Západě mají vedoucí pracovních skupin tendenci zaměřovat se na produkční aktivity a ignorovat sociální aspekty, zatímco v Japonsku jde spokojenost členů pracovních skupin vedle plnění cílených rolí. “

Velká část času vedoucích pracovníků je věnována schůzkám. Efektivitu schůzek určují stejné faktory jako účinnost skupiny. Leland Bradford nabízí následující pokyny pro zefektivnění schůzek.

1. Vytvořte konkrétní program schůzky a před zahájením schůzky jej krátce zkontrolujte.

2. Zajistěte bezplatnou výměnu informací mezi členy skupiny. Taková výměna je zcela možná, pokud se členové skupiny chovají na schůzce podle svých různých rolí.

3. Využijte plně schopnosti členů skupiny a podpořte jejich účast. K řešení společného problému je třeba vnést kompetence, zkušenosti, informace a nápady všech členů týmu.

4. Vytvořte atmosféru důvěry, aby členové skupiny neváhali otevřeně a taktně komentovat názory a myšlenky, které nesdílejí.

5. Zacházejte s konfliktem jako s pozitivním faktorem a snažte se ho zvládat efektivně.

6. Na konci schůzky stručně shrňte diskusi a určete budoucí aktivity, které jsou plánovány na základě přijatých rozhodnutí.

Bojovat s podobně smýšlejícími. Skupinová schůzka, která chce těžit z odlišného úhlu pohledu, může být úspěšná, pouze pokud nebude mít stejné smýšlení. Aby se snížila pravděpodobnost projevu stejného smýšlení, měl by předsedající důstojník:

1. Inspirujte členy skupiny, že mohou svobodně sdělovat jakékoli informace, vyjadřovat jakékoli názory nebo pochybovat o jakékoli diskutované záležitosti.

2. Určit jednoho člena skupiny jako „ďáblova obhájce“ - osobu hájící zjevně nesprávný případ.

3. Poslouchejte různé úhly pohledu a kritiku stejně klidně jako konstruktivní komentáře.

4. Oddělte úsilí od vytváření nápadů od jejich hodnocení: nejprve shromážděte všechny návrhy a poté diskutujte o výhodách a nevýhodách každého z nich.

5. Pokud jsou na schůzi přítomni podřízení, nejprve si poslechněte jejich nápady.

Zvažte nyní správu výborů

Výbor je skupina v organizaci, na kterou byla přenesena pravomoc provádět úkol nebo soubor úkolů. Výbory jsou někdy označovány jako rady, pracovní skupiny, komise nebo týmy. Ve všech případech to ale znamená skupinové rozhodování a jednání, které odlišuje výbor od ostatních organizačních struktur.

Minimálně tři z každých čtyř vtipů o špatném hospodaření obsahují slovo „výbor“. A přesto móda pro výbory rozhodně neprošla a dokonce se i nadále šíří. Je to částečně proto, že výbor je kompatibilní s jakýmkoli velkým organizačním systémem, a proto, že obchodní rozhodnutí mají stále větší technickou povahu. Hlavním důvodem, proč se výbory nedostaly z módy, je skutečnost, že správné použití výboru je velmi důležité účinný prostředek nápravy dosažení určitých cílů. Existují dva hlavní typy výborů: ad hoc a stálé.

Zvláštní výbor je dočasná skupina vytvořená ke splnění konkrétního účelu. Vedoucí pobočky banky může vytvořit zvláštní výbor pro identifikaci problémů se zákaznickým servisem a alternativní způsoby jejich řešení. Kongres často zřizuje výbory ad hoc ke studiu zvláštních problémů nebo k řešení citlivých problémů.

Stálý výbor je trvale fungující skupina v organizaci se zvláštním účelem. Stálé výbory se nejčastěji používají k poskytování poradenství organizaci v otázkách trvalého významu. Známým a často uváděným příkladem stálého výboru je správní rada. Představenstvo velké společnosti lze rozdělit na stálé výbory, jako je výbor pro audit, finanční výbor a výkonný výbor. Prezident velké společnosti je často podřízen takovým výborům, jako je politický výbor, plánovací skupina, komise pro stížnosti zaměstnanců a komise pro kontrolu platů.

Na nižších úrovních organizace mohou být vytvářeny výbory pro účely, jako je snižování nákladů, zlepšování technologie a organizace výroby, řešení sociálních otázek nebo zlepšování vztahů mezi odděleními.

Kromě výše uvedeného má mnoho organizací neformální výbory. Existují skupiny organizované mimo formální organizaci k řešení vzniklých problémů. Například se mohou sejít čtyři technici, aby diskutovali o problémech, které vyvstávají v laboratoři při testování nástroje nebo zařízení. Stejně jako všechny neformální pracovní skupiny mohou usnadňovat nebo ztěžovat práci formální organizace. V každém případě jednají jen proto, že sami získali nějaký druh moci, a ne proto, že mají autoritu.

Vedení deleguje pravomoc na výbor stejným způsobem jako na samostatnou osobu. Stejně jako jednotlivci musí výbory podávat delegátovi zprávy o plnění svých přidělených úkolů. Jelikož však výbor je skupina, je zde oslabena osobní odpovědnost. V roce 1986 Bank of America zrušila orgán přenesený na výpůjční výbory ve snaze posílit odpovědnost jednotlivých půjčovacích úředníků. Předtím, když se tím zabývaly výbory, měla Bank of America vážné potíže s vydáváním půjček.

Výbory mají buď liniové nebo personální pravomoci. Kabinet ministrů a Rada národní bezpečnosti jsou například stálými výbory federální vlády s personálními pravomocemi delegovanými prezidentem Spojených států a podřízeným prezidentovi. Představenstvo společnosti je stálý výbor s liniovými pravomocemi v organizaci. Rada radí nejen prezidentovi firmy, ale může také podniknout kroky k provedení jejích rozhodnutí prostřednictvím liniové organizace. Pokud mají výbory přímou autoritu, jako je rada, nazývá se to „mnohonásobný vůdce“. Velké společnosti se někdy vedle správní rady k formulování a realizaci významných strategických a finančních akcí uchylují k instituci „více vůdců“.

Stejně jako ostatní nástroje pro správu bude výbor efektivní pouze tehdy, když všechny nebo většina faktorů v dané situaci diktuje výběr tohoto konkrétního nástroje. Většina teoretiků managementu doporučuje použít tuto formu managementu, když skupina dokáže svou práci lépe než jeden vůdce, nebo když se organizace vystavuje riziku tím, že dá veškerou moc do rukou jedné osoby. Následují situace, kdy může být vhodnější řízení výborů.

1. Vyžaduje-li problém v určité oblasti mnoho zkušeností, může být osobě odpovědné za danou záležitost za účelem rozhodnutí použit nástroj jako výbor. V dnešním náročném a rychle se měnícím prostředí lze jen těžko očekávat, že generální ředitel diverzifikovaného podniku bude mít znalosti o všech faktorech, které ovlivňují organizaci. Názory členů výboru na všechna klady a zápory v nové a složité oblasti, zejména pokud se tím společnost nikdy předtím nezabývala, mohou být nesmírně užitečné. Mezi příklady takových situací patří rozhodnutí vstoupit na nový trh, vytvořit nový produkt, získat nebo sloučit s jinou společností, najít zdroje velkého úvěru pro rozvoj společnosti a provést významné změny v zásadách společnosti tak, aby splňovaly sociální nebo právní požadavky. .

2. Je-li pravděpodobné, že navrhované řešení bude v organizaci velmi nepopulární, může použití výboru k rozhodnutí pomoci zmírnit nespokojenost s jednáním konkrétních osob s rozhodovací pravomocí. Správní rada univerzity často činí nepopulární rozhodnutí, která, pokud by je učinil jen prezident nebo kancléř, by je vystavila nepříjemnému tlaku veřejnosti.

3. Když kolektivní rozhodování zvyšuje ducha organizace, může výbor zapojit do rozhodovacího procesu podřízené. Někdy, pokud je na zaměstnance uloženo rozhodnutí shora, a žádný z vedoucích se nezeptal na jejich názor na tuto záležitost, může to vést k oslabení morálky podřízených.

4. Pokud je potřeba koordinovat práci různých částí organizace, může být výbor fórem pro vyjádření názorů vedoucích a pomoci jim pochopit jejich místo ve společné věci.

5. Je-li nežádoucí soustředit veškerou moc do rukou jedné osoby, může výbor rozdělit pravomoci mezi několik osob. To pomůže organizaci vyhnout se chybám v kritických otázkách a zmírnit tlak na vrcholový management. Pojišťovny často používají tento nástroj k hodnocení a schvalování investic, pokud se jedná o velké částky a nutnost konzervativní taktiky.

Výbory často vděčí za svou proslulost jako neúčinný nástroj jejich zneužití. Jsou to ti, kteří trpí nekompetentním řízením. Níže jsou uvedeny běžné chyby ve vztahu k takové formě řízení, jako je výbor, a situace, kdy jeden vedoucí dosáhne vyšší efektivity než skupina.

1. Chybějící jasný popis práv a povinností výboru.

2. Nesprávně stanovená velikost výboru.

3. Ztráta času.

4. Zpožděné rozhodování a implementace. Žádná skupina nemůže jednat tak rychle a rozhodně jako kompetentní osoba, což je obecně uznáváno.

5. Kompromis plodí průměrnost.

6. Nadměrné náklady.

7. Jednomyslnost.

V průběhu provedené práce byla provedena analýza neformální skupiny. Jsou uvedeny obecný koncept Uvažuje se o rozdílech mezi neformálními a formálními skupinami, jakož io charakteristikách neformální skupiny, jejím vzniku a roli v procesu fungování organizace.

Skupina je relativně izolované sdružení dvou nebo více osob, které jsou v poměrně stabilní interakci a provádějí společné akce po dostatečně dlouhou dobu.

Existují dva typy skupin: formální a neformální. Oba tyto typy skupin jsou pro organizaci důležité a poskytují velký vliv na členy organizace.

Formální skupiny jsou identifikovány jako strukturální jednotky v organizaci. Mají formálně jmenovaného vedoucího - formálně definovanou strukturu rolí, pozic a pozic ve skupině, jakož i formálně přidělených funkcí a úkolů.

Neformální skupiny nevytvářejí příkazy vedení a formální rozhodnutí, ale členové organizace v souladu s jejich vzájemnými sympatiemi, společnými zájmy, stejnými koníčky, zvyky atd. Představují spontánně vytvořený systém sociálních vazeb, norem, akcí, které jsou produktem víceméně dlouhodobé mezilidské komunikace.

Vlastnosti charakteristik neformálních skupin, které jsme studovali, a to: sociální kontrola prováděná neformální organizací; sklon bránit se změnám; přítomnost našich vlastních neformálních vůdců nám pomohla studovat tuto problematiku hlouběji a v budoucnu najít potřebné páky pro řízení těchto skupin.

Důvodem vzniku neformální skupiny ve formální organizaci je nevyhnutelné omezení formální organizace, která nemůže pokrýt a regulovat všechny procesy fungování sociální organizace, a je také důsledkem přirozené touhy člověka po spojte se s ostatními lidmi a vytvořte s nimi stabilní formy interakce.

Neformální skupiny nesou negativní i pozitivní vliv o činnosti formální organizace.

Mezi negativní aspekty patří: šíření falešných pověstí, loajalita lidí ke skupině, tendence vzdorovat jakýmkoli změnám a tendence zachovávat zakořeněné stereotypy oddalují nezbytnou modernizaci výroby atd. Pozitivní aspekty činností neformálního organizace - loajalita ke skupině se může změnit na loajalitu k organizaci, cíle skupinových cílů formální organizace ¸ a normy efektivity neformální organizace mohou překročit normy formální organizace, neformální komunikační kanály mohou pomoci formální organizaci organizace, doplnění formálního systému komunikace atd.

Metody řízení zahrnují konzultace se skupinami, školení a návrhy, zajištění loajality vedoucích pracovníků, nahrazení „středního manažera“, přesun zaměstnanců na jiné pracoviště, umístění kanceláří, uznávání přirozených vůdců a výměna informací v rámci organizace.

Skupinové řízení je v moderním řízení velmi důležité. Vzhledem k tomu, že organizace jakékoli velikosti jsou složeny ze skupin, musí mít manažer dobré znalosti o původu a vývoji formálních a neformálních skupin. Moderní manažer musí pochopit význam neformálních skupin. Mělo by se snažit zajistit úzkou interakci mezi formálními a neformálními organizacemi, protože neformální organizace dynamicky interagují s formálními organizacemi, ovlivňují kvalitu práce a přístup lidí k práci a úřadům.

Mezi problémy spojené s neformálními organizacemi patří neefektivnost, falešné fámy a tendence bránit se změnám. Mezi potenciální výhody patří větší odhodlání organizace, větší týmový duch a vyšší produktivita, když skupinové normy přesahují oficiální normy. Pro zvládnutí potenciálních problémů a zachycení potenciálních výhod neformální organizace musí vedení uznat neformální organizaci a pracovat s ní, naslouchat názorům neformálních vůdců a členů skupiny, zvážit účinnost rozhodnutí neformálních organizací, umožnit neformálním skupinám účast na rozhodování a uhasit fámy okamžitým poskytováním oficiálních informací.

Pokud bude skupina dobře znát dynamiku skupiny, bude schopna efektivně řídit formální skupiny, pořádat efektivní schůzky a inteligentně využívat struktury, jako jsou výbory, při činnostech svého podniku.

BIBLIOGRAFIE

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Vedení: Osoba, strategie, organizace, proces. - M.: Vyšší škola, 1996.


Grachev M.V. Superrámce. Řízení lidských zdrojů v mezinárodní společnosti. –M.: Delo, 1993.


Diesel P.M .., McKinley R.U. Lidské chování v organizaci / Přeloženo z angličtiny. - M.: Foundation for Economic Literacy, 1993.


Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Základy managementu: učebnice. manuál. - M.: Center, 1998 .-- 432 s.
Pojem „management“ a předmět studia oboru „Teorie managementu“. Personální management restaurace Správa rekreačního střediska

Delegace nabídky je jednou z nejvýznamnějších a zároveň obtížných kompetencí manažera. Jedná se o celý systém akcí. Aby bylo možné efektivně delegovat, musíte být schopni rozhodovat, jasně formulovat úkol, vstupovat do emocionálního kontaktu s podřízeným, motivovat ho a kontrolovat průběh úkolu. Maria Urban Jak se knize Management někdy říká umění dělat práci rukama někoho jiného. To je do značné míry pravda, protože delegování pravomocí - rozdělení úkolů mezi útvary a zaměstnanci útvarů - je jedním z ústředních konceptů řízení. V praxi však převod i malého podílu úkolů a funkcí manažera na podřízené často způsobuje obtíže. Šéfové se obávají ztráty moci a zaměstnanci se zdráhají převzít odpovědnost. Jak můžete delegovat autoritu, aniž byste se obávali o úspěch podnikání a aniž byste způsobili odpor zaměstnanců? V této knize najde čtenář odpovědi na tuto a další otázky. Jak...

Držíte v rukou knihu „Mzdy v moderních podmínkách“, která vyšla ve třináctém vydání a ukazuje neustálý zájem o mzdovou problematiku. V této knize najdete komplexní informace o organizaci odměňování, výpočtu výdělků pro různé formy plateb, pravidlech pro stanovení dodatečných plateb a příspěvků atd. Problematice zdanění fyzických osob a mzdových nákladů zaměstnanců pojednává detail. Všechny příklady týkající se mezd, srážek z nich, příspěvků, dodatečných plateb, náhrad atd. Jsou uvedeny s odkazy na dokument obsahující dané standardy. K plnění úkolů účetnictví práce a mezd potřebuje účetní účetní znalost ustanovení pracovněprávních předpisů týkajících se najímání, uzavírání pracovních nebo občanských smluv se zaměstnanci, postupu vypracovávání a používání dokumentů pro evidenci zaměstnanců - toto je téma části „Evidence pracovních sil ...

Výpočet a výpočet mezd je jednou z nejdůležitějších oblastí účetnictví v každé organizaci. V referenční knize je velká pozornost věnována otázkám právní úpravy podmínek a postupu odměňování pracovníků a finančním a ekonomickým mechanismům pro výpočet mezd a dalších sociálních a pracovních plateb. Je zveřejněn postup registrace pracovněprávních vztahů a regulace systémů a forem odměňování. Zvažovány důvody a postup pro odpočty ze mzdy a zdanění, jakož i vyrovnání se zaměstnanci během převodu, propuštění atd. Průvodce odpovídá na praktické otázky týkající se regulace pracovněprávních vztahů, výpočtu a výplaty mezd, poskytování pracovních dávek.

Jednou z nejdůležitějších oblastí účetnictví v každé organizaci jsou mzdy, protože do značné míry určuje výrobní náklady. Kniha nabízená čtenáři hovoří o systémech a metodách odměňování, o postupu vyplňování dokumentů a také o platbách, které tvoří mzdu. Adresováno účetním, auditorům, vedoucím organizací, studentům ekonomických univerzit a vysokých škol.

Kniha pomůže účetním pochopit všechny složitosti současného postupu účetnictví a daňového účetnictví mezd a také nuance jeho právní úpravy. Publikace se zabývá problematikou evidence pracovněprávních vztahů, organizace odměňování, výpočtu mezd a evidence jejích výplat. Zvláštní pozornost je věnována srážkám ze mzdy (daně, exekuční příkaz, sňatek atd.). Samostatná kapitola knihy je věnována státním dávkám sociálního pojištění a novému postupu jejich výpočtu a výplaty.

Organizace mezd je relevantní pro každého zaměstnavatele a pro každého zaměstnance. Současná legislativa stanoví potřebu počítat mzdy za vykonanou práci a odpracované hodiny, zachovat průměrný výdělek zaměstnance, přiřadit mu benefity v některých případech, kdy zaměstnanec skutečně nepracoval. Pořadí jeho zdanění navíc závisí na typu, velikosti a dalších platebních podmínkách. Chyby ve výpočtech, při výpočtu daní, při registraci a vyplácení mezd vedou jak ke sporům se samotnými zaměstnanci, tak k nárokům a sankcím ze strany inspektorátů práce, daňových úřadů, penzijního fondu Ruské federace a FSS Ruská federace. Kniha zkoumá hlavní přístupy k tvorbě systému odměňování v organizaci a praktické příklady výpočtu různých plateb ve prospěch zaměstnanců. Autor se neomezuje na popis jednoho tradičně zavedeného nebo oficiálního přístupu k řešení kontroverzních otázek, ale dává ...

Poprvé v ekonomické literatuře je provedena analýza dynamiky různých forem mezd pro období 1991-2001. Tato analýza se provádí ve spojení se studiem dynamiky dalších ukazatelů. Komplexní analýza chronologie, dynamiky a problémů mezd se provádí v ročním a měsíčním vyjádření i v průmyslovém aspektu. Velká pozornost je věnována analýze dynamiky relativních ukazatelů, problematice problému diferenciace mezd. Článek se zabývá problematikou mezd v rozpočtové sféře. Pro teoretické ekonomy, učitele, vysokoškoláky a postgraduální studenty; lze použít v kurzech makroekonomie, ekonomiky práce, teorie transformačních procesů, národní ekonomiky, ekonomiky veřejného sektoru atd.

Učebnice zkoumá takové problémy jako: úroveň a kvalita života populace, metody jejich měření; podstata, obsah, provádění sociální politiky, důchodové zabezpečení, tvorba příjmů z různých činností a státní politika v této oblasti, modelování moderní systémy pracovní odměna; rysy příjmové a mzdové politiky v roce 2006 cizí země a další. Kniha se pokouší zcela pokrýt širokou škálu problémů životní úrovně. Učebnice je určena studentům a učitelům ekonomických specializací vysokých škol, studentům obchodních a řídících škol, výzkumným pracovníkům. Zajímá ho také široká škála ekonomů, vedoucích pracovníků, zaměstnanců orgánů státní správy a samosprávy, odborů, služeb zaměstnanosti, podniků a organizací.

Praktickým průvodcem je práce, která efektivně kombinuje problematiku právní úpravy podmínek a postupu odměňování pracovníků a finančních a ekonomických mechanismů pro výpočet mezd a dalších sociálních a pracovních plateb. Příručka popisuje postup při formalizaci pracovněprávních vztahů a regulaci otázek odměňování, systém a formy odměňování, důvody a postup pro srážky ze mzdy, postup při zdanění mezd a sestavování účetní závěrky, postup při vypořádání se zaměstnanci při převodu a propuštění , atd. Příručka dále odhaluje nejrelevantnější typy porušení zaměstnaneckých práv zaměstnanců, včetně mezd, ze strany zaměstnavatele a stanoví mechanismy ochrany zaměstnance před porušováním práv pomocí opatření odpovědnosti vůči zaměstnavateli stanovených zákon. Pro zvýšení efektivity asimilace materiálu uvedeného v knize jsou poskytovány odkazy na použité normativní a právní ...

Monografie navazuje na řadu předchozích publikací Centra pro výzkum práce HSE (CETI) věnovaných „ruskému modelu trhu práce“ a nabízí komplexní analýzu vývoje mezd v postsovětském Rusku. Kniha zkoumá dynamiku nákladů práce a identifikuje rysy institucionálních mechanismů tvorby mezd v ruské ekonomice. Speciálně a podrobně jsou analyzovány různé aspekty diferenciace mezd: mezi muži a ženami; zaměstnanci rozpočtového a obchodního sektoru; držitelé různého vzdělání; obyvatelé různých regionů; profese; pracovníci s nerovnými pracovními smlouvami. Diferenciace se analyzuje pomocí moderních ekonometrických metod a pomocí velkého množství mikrodat. Pro ekonomy a sociology, specialisty v oblasti pracovněprávních vztahů a sociální politiky. Monografii lze použít jako učební pomůcku při výuce takových ...

Sociálně psychologické charakteristiky skupin. Skupina -

časově a vesmírně omezené společenství lidí, přidělené z

sociální celek založený na určitých vlastnostech. Klasifikace

sociální skupiny jsou prováděny podle velikosti, podle sociálního postavení,

ve vztahu k jednotlivci, podle úrovně vývoje.

Klasifikace sociálních skupin se provádí podle velikosti:

velký a Malý. Malá skupina - relativně malý počet

přímý kontakt s jednotlivci, sjednoceni běžnými

záměry a cíle. Malé skupiny se obvykle dělí na formální a

neformální, primární a sekundární, referenční nebo referenční,

soudržný (homofotický) a ne soudržný (nominální), sociální,

asociální a asociální. Malé skupiny- malé komunity,

jejichž členové mají přímý kontakt a přísně

hierarchické vztahy.

Mikroskupiny - skupiny, které vznikají v malých skupinách a

charakterizované zvláštní blízkostí vztahů mezi jejich členy.

Organizované skupiny - skupiny s jasnou organizací

struktura a dlouhodobě stabilní.

Na rozdíl od nich neorganizované skupiny taková struktura a

nemají navázané vztahy a jsou nebo právě byly vytvořeny,

nebo existující na krátkou dobu. Psychologické jevy

obvykle vznikají v neorganizovaných komunitách

masivní, tj. spontánně vznikající v komunitách lidí. Jim

obvykle zahrnují paniku, psychologické charakteristiky masy

komunikace, chování lidí v davu, psychologie reklamy a

šíření pověstí.

Kromě toho se rozlišují psychologické mechanismy pomocí

který buduje interakci, komunikaci a vztah lidí v

neorganizované skupiny. Tyto zahrnují napodobování a nákaza.

Imitace - je to psychologický proces sledování osobnosti nebo

skupina k jakémukoli standardu, modelu, projevující se přijetím,

půjčování a reprodukce externích (behaviorálních) nebo interních

(psychologické) charakteristiky ostatních lidí. Infekce představuje

je psychologický mechanismus pro přenos emočního stavu z

jedna osoba nebo skupina ostatním přímo

kontakt, odrážející jejich náchylnost k určitým podmínkám a

psychologický vliv (vliv) od jiných lidí.

Existuje několik způsobů, jak vytvořit neformální malé skupiny:

spontánně organizovány na určitém území a organizovány

předmět pro provádění určitých účelů atd. Proces začleňování

nového člena do již vytvořené skupiny lze provést pomocí

jeho připojení k již vytvořené skupině.

Vstup nového člena získal v psychologii jméno

fenomén konformismu, který v běžném jazyce znamená

oportunismus. Shoda je uvedena tam a kdy je zaznamenána

- konflikt mezi názorem jednotlivce a názorem skupiny a -

je pozorováno překonání tohoto konfliktu ve prospěch skupiny. Opatření

shoda je měřítkem podřízenosti skupině, když jednotlivec není vnitřně

přijímá názor skupiny, ale v chování se řídí jejími normami.

Existují dva typy konformismu: vnější a vnitřní. Externí

konformismus se projevuje, když jednotlivec přijme názor na skupinu

jen navenek, ale ve skutečnosti mu nadále odporuje, vnitřní

pozorováno, když jednotlivec skutečně asimiluje názor většiny.

To je skutečný konformismus v důsledku překonání konfliktu se skupinou.

v její prospěch.

Tlak na jednotlivce může být vyvíjen nejen většinou

skupiny, ale také menšina. Existují dva typy skupinových vlivů:

normativní (když je vyvíjen tlak většinou a její názor

je členem skupiny vnímán jako norma) a informační (když

tlak je vyvíjen menšinou a člen skupiny zvažuje svůj názor

pouze jako informaci, na jejímž základě musí provést svoji vlastní

Nejdůležitější empirické ukazatele malých skupin:

skupinová struktura - systém vztahů mezi lidmi. Pod

strukturou skupiny se rozumí souhrn jejích členů a systému

spojení, interakce mezi nimi v procesu spáchání určitého

činnosti;

skupinové normy - systém vzájemně očekávaného chování;

velikost skupiny - počet lidí;

soudržnost - počet a povaha emočních vazeb mezi

V psychologii ve vztahu k jednotlivci, malým skupinám

rozdělit: do tzv. skupin členství a referenční skupiny. Skupina

členství- společenství lidí, jehož členem je daná osoba.

Odkaz- skutečné nebo podmíněné společenství lidí, jehož hodnoty

jednotlivec se rozdělí a považuje se za standard. Záleží na

postoj jedince ke skupinovým hodnotám a normám referenčních skupin

rozlišovat: normativní, srovnávací a negativní skupiny.

Vytvářejí se funkční a mezilidské vztahy ve skupinách

systém formální a neformální vztahy.

Úrovně psychologického vývoje skupin lze určit na základě

úroveň stupně zprostředkování mezilidských vztahů

obecné sociální hodnoty. Ve rozvinuté skupině - týmu

jednotlivé cíle a hodnoty se shodují s obecnými sociálními -

nastává účinek skupinové soudržnosti. Úroveň rozvoje skupiny

určeno charakteristikami mezilidských vztahů,

vyjádřený ve formaci skupiny: difúzní, asociace, spolupráce,

společnost, kolektivní. Sdružení- skupina, ve které je vztah

zprostředkována pouze osobně smysluplnými cíli (skupina přátel,

přátelé).

Spolupráce- skupina, která se liší ve skutečnosti

organizační struktura, mezilidské vztahy jsou obchodní

znak podřízený dosažení požadovaného výsledku ve výkonu

konkrétní úkol v konkrétní činnosti.

Korporace Je skupina spojena pouze interními cíli,

nepřekračovat ji a usilovat o dosažení jejích skupinových cílů

žádný za cenu, a to i na úkor jiných skupin. Firemní duch může

se uskuteční v porodu nebo studijní skupiny a poté skupina získává

rysy skupinového egoismu.

tým- časově stabilní organizační skupina

interakce s lidmi pomocí konkrétních ovládacích prvků,

spojeny cíli společensky společensky prospěšných aktivit a

komplexní dynamika formální (obchodní) a neformální

vztahy mezi členy skupiny. Toto je nejvyšší úroveň vývoje

mezilidské vztahy v malé skupině.

Systém vztahů mezi členy organizovaných skupin odhodlaný

jasné rozdělení rolí, využití moderních technických

znamená rozvoj strategií a taktik pro chování skupin.

Přesně charakterizovat místo člověka ve struktuře

vnitroskupinové vztahy a stanovení stupně jeho vlivu na

skupinová dynamika používá pojmy "Position", "status",

"Interní instalace", "role".

Role je normativně definovaný a kolektivně schválený vzor

očekávané chování dané osoby. Sociální role- tohle je

soubor akcí, které musí provést osoba, která je okupuje

daný status v sociálním systému. Soubor požadavků

prezentován jednotlivci společnostem, tvoří obsah sociální role.

Sociální status označuje konkrétní místo, které zaujímá

jednotlivec v daném sociálním systému.

Každý stav obvykle zahrnuje řadu rolí. Sada rolí

vyplývající z tohoto stavu se nazývá sada založená na rolích.

Sociální role se rozpadá očekávání role- co podle

„pravidla hry“ se očekávají od konkrétní role atd chování role- co

osoba skutečně plní v rámci své role.

Pozice je oficiální pozice osoby ve skupině. Když asi

člověku je řečeno, že zaujímá určitou pozici, pak toto

je zdůrazněn jeho oficiální postoj.

Pokaždé, když se vezme do jedné nebo jiné role, člověk víceméně

jasně chápe práva a povinnosti s tím spojené, přibližně

zná schéma a sled akcí a staví své chování

plnění očekávání ostatních. Společnost se přitom stará o to

vše bylo provedeno „jak má“. K tomu existuje celý systém sociální

řízení- od veřejného mínění po vymáhání práva a

odpovídající systém sociálních sankcí - od odsouzení, odsouzení

před násilným potlačením.

V psychologii existuje poměrně jasné rozdělení manažerů

skupina vůdců a vůdců. Předpokládá se, že organizace

život formální skupiny provádí vůdce

skupiny. Regulace neformálních mezilidských vztahů ve skupině

provádí vůdce. Vůdce je vysoce ceněn

duševní vlastnosti, vedoucí úředních sil

řízení a podřízenost. V každé skupině je vůdce, vůdce.

Může být jmenován úředně, nebo nesmí žádné zastávat

oficiální pozice, ale ve skutečnosti vést tým na základě

jejich organizační schopnosti. Vedoucí je oficiálně jmenován,

zvenčí a vůdce je povýšen „zdola“. Vedoucí nejen řídí a vede

jeho následovníci, ale také je chce vést, a následovníci ne

jen následují vůdce, ale chtějí také následovat jeho. Výzkum ukazuje

že lidé vždy ocení znalosti a schopnosti vůdce

vyšší než odpovídající kvality zbytku skupiny.

Vedoucí vykonávají základní vůdčí funkce cvičením

plánování a kontrola činností, zatímco má sadu

psychologické vlastnosti, které jim umožňují vyniknout. Parygin B.D.

definoval rozdíly v obsahu pojmu „vůdce“ a „vůdce“:

Vedoucí je vyzván hlavně k regulaci mezilidských vztahů

vztahy ve skupině a vedoucí formálních vztahů skupiny as

sociální organizace.

Vedení lze zjistit pouze v mikroprostředí

(malá skupina) je správa prvkem makroprostředí, tj. to souvisí se všemi

systém sociálních vztahů.

Fenomén vedení je méně stabilní, postup vůdce je více

stupeň závisí na náladě skupiny, zatímco vedení tohoto jevu

stabilnější.

Vedení podřízených má na rozdíl od vedení mnoho

širší systém různých sankcí, které nejsou v rukou vůdce.

Proces rozhodování vedoucím (a obecně systémem)

manuál) je složitější a zprostředkována mnoha různými

okolnosti a úvahy, které nemusí nutně vycházet ze skupiny,

zatímco vůdce dělá přímější rozhodnutí,

týkající se skupinových aktivit. Pole činnosti vedoucího je

většinou malá skupina, rozsah vůdce je širší, protože

představuje malou skupinu v širším sociálním systému.

Manuál lze definovat jako duševní a fyzické

činnosti, jejichž účelem je vykonávat podřízené

jím předepsané akce a řešení určitých úkolů.

Vedení lidí je proces, kterým jedna osoba

ovlivňuje jinou osobu nebo skupinu. V tomto smyslu

vedení je sociálně psychologický jev. Vedoucí je

pozice, hlava má jistého úředníka

pravomoci, využívá oprávnění, které mu dala organizace. Vůdce

může ovlivňovat lidi bez jakékoli formální autority.

Pro efektivní správu podřízených musí manažer

mít vliv na vedení. Pouze jedna pozice s

příslušná autorita nestačí

dobrý vůdce.

Co určuje příležitost, aby se člověk stal vůdcem?

Podle „teorie zvláštností“ (první přístup) musí mít vůdce

soubor určitých kvalit. Vědci však nesouhlasili.

názor na povinný soubor vlastností efektivního vůdce. Přidělit

vlastnosti jako vysoká inteligence, odpovědnost, aktivita,

společenskost a sebevědomí. Zároveň v různých situacích

vůdci vykazují různé kvality. Lze považovat za prokázané, že

člověk se nestane vůdcem pouze díky určité osobnostní skupině

vlastnosti. Struktura osobních vlastností vůdce by měla být v

v souladu s osobními vlastnostmi, činnostmi a úkoly členů

skupiny (podřízené). Je důležité, jak a v jakých situacích vůdce ukazuje

jejich kvality, jak je vnímá skupina. Mít vedení

vliv, skupina by měla být vůdce vnímána jako:

"Jeden z nás". Vedoucí má určité společné rysy

členy skupiny, takže je vnímán jako „jeden z nás“, nikoli jako

"Cizinec". „Cizinec“ obvykle vzbuzuje podezření.

„Jako většina z nás.“ Vůdce musí být skutečný

člen skupiny, který ztělesňuje zejména normy a hodnoty,

nejdůležitější pro skupinu.

To nejlepší z nás. Musíte být nejen jako většina, ale také jako

je ironií, že „nejlepší z nás“ slouží jako příklad, příklad

následovat, být „ohniskem“ všech pozitivních emocí členů

skupiny. Zároveň by se vůdce neměl zdát „mnohem lepší než my“, „mnohem

chytřejší “. Pak už vůdce nebude „jako jeden z nás“, což může způsobit

skupiny se obávají, že jejich problémy nebudou pochopeny, a jsou pro vedoucího důležité.

V Poslední dobou existuje spousta údajů, které tomu nasvědčují

že chování vyžadované od vůdce v jedné situaci nemusí

splnit požadavky jiné situace. Vůdce neustále

efektivní v situaci jednoho typu, se často ukáže být

bezmocný v jiných podmínkách. Tento přístup byl základem teorie

situační vedení. Pro efektivní vedení ve stejném prostředí

vůdce potřebuje mít nějaké vlastnosti, v jiných podmínkách - vlastnosti

někdy právě naopak. Proto vysvětlení vzhledu

a změna v neformálním vedení. Protože situace ve skupině

se mění častěji a jedná se o stabilní stav skupiny a osobnostní rysy

jsou stálejší, pak se vedení může přesunout z jednoho člena skupiny na

jinému. Takže v závislosti na požadavcích situace bude vůdcem on

člen skupiny, jejíž osobnostní rysy jsou v současnosti „rysy“

Vlastnosti vůdce jsou považovány pouze za jednu ze „situačních“

proměnné spolu s ostatními. Proměnné ovlivňující

Účinnost vedení zahrnuje: historii organizace; jeho zkušenosti v

pozice; věk a předchozí zkušenosti; společnost, ve které

tato organizace funguje; specifické požadavky týkající se

práce prováděné touto skupinou; psychologické klima skupiny;

druh práce, která má být pod dohledem; velikost skupiny; vzdělání v oboru

což vyžaduje spolupráci členů skupiny; „Kulturní“ (tj.

uměle vytvořené) očekávání podřízených; rysy jejich

osobnost; nezbytný a poskytnutý čas pro rozhodování.

Rozlišují se tyto situačně určené typy vůdců:

vůdce-inspirátor, vůdce-generátor nápadů, vůdce-organizátor jednotlivce

aktivity, emoční vůdce.

Na základě analýzy interakce mezi vedoucím a následovníky se dospělo k závěru, že

že proces vedení by měl spojovat dohromady tři proměnné - vůdce,

situace a skupina následovníků. Vedoucí tedy ovlivňuje skupinu,

a skupina ovlivňuje vůdce; vůdce ovlivňuje situaci a

situace ovlivňuje vůdce; skupina ovlivňuje situaci a

situace ovlivňuje skupinu.

Jak ve způsobu, jakým vůdce ovlivňuje skupinu, tak ve stylech

řízení hlavy, existují tři styly:

Autokratický. Vedoucí (manažer) rozhoduje

bez pomoci, určovat všechny činnosti podřízených, nedávat jim

příležitosti převzít iniciativu.

Demokratický. Vedoucí (manažer) zahrnuje podřízené v

rozhodovací proces založený na skupinové diskusi, stimulující je

být aktivní a sdílet s nimi všechny rozhodovací pravomoci.

Volný, uvolnit. Vůdce (vůdce) se vyhýbá svému vlastnímu

účast na rozhodování, což dává podřízeným úplnou svobodu

rozhodujte se sami.

Bylo prokázáno, že demokratický styl má největší výhody

řízení. Zároveň se skupina vyznačuje nejvyšší spokojeností,

nejpříznivější mezilidské vztahy. ale

nejvyšší výsledky v autokratickém vůdčím prostředí,

dole - v demokratickém stylu, nejnižší - ve volném stylu.

V chování vůdce se mohou v závislosti na situaci kombinovat

prvky různých stylů. Vyčnívají dvě nejdůležitější linie

chování vůdce.

„Pozor“ - benevolentní chování vůdce během

vztahy s podřízenými, ochota vysvětlit jim jejich jednání

a poslouchat je. Toto chování charakterizuje míru pozornosti

kvalita jeho vztahu k nim.

"Zaveditelná struktura" - chování orientované na

plánování, zadávání úkolů a stanovení způsobů jejich plnění,

požadavek dodržovat určité modely výkonu činností,

kritika neuspokojivého výkonu. Tato kategorie charakterizuje stupeň

ve kterém je vůdce zaměřen na plnění oficiálního úkolu

před skupinou a využití dostupných zdrojů.

Tato chování jsou považována za vzájemně nezávislá, ale ne

vzájemně se vylučující, tj. jsou inherentní v různých poměrech

každý vůdce.

Chování vůdce je jedním z faktorů ovlivňujících jeho podřízené.

Aby byl vůdce nejúčinnějším vůdcem, nesmí

vyberte pouze styl, který vyhovuje požadavkům

situace, ale také využil dostupné příležitosti k ovlivnění

ovlivňující další organizační faktory

spokojenost podřízených a výkon jejich povinností.

Může se tak stát pouze ten, kdo se může stát vůdcem skupiny

vést skupinu k řešení určitých skupinových situací, problémů,

úkoly, kdo nese nejdůležitější osobnostní rysy pro tuto skupinu,

kdo nese a sdílí hodnoty, které jsou vlastní skupině. Vůdce -

je to jako zrcadlo skupiny, vůdce se objeví v této konkrétní skupině,

co je skupina, to je také vůdce. Osoba, která je vůdcem v jednom

skupina se nemusí nutně znovu stát vůdcem v jiné skupině (skupina

jiné, jiné hodnoty, jiná očekávání a požadavky na vedoucího__

Vaše dobrá práce ve znalostní bázi je jednoduchá. Použijte následující formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu při studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru

ÚVOD

1. TEORETICKÉ A METODICKÉ ZÁKLADY SKUPINOVÉ DYNAMIKY V RGANIZACI

2.1 Styly vedení

2.2 Vedení ve skupině

ZÁVĚR

BIBLIOGRAFIE

vedoucí skupiny konformismus

ÚVOD

Organizace je sociální kategorie a zároveň - prostředek k dosažení cílů. Na tomto místě lidé budují vztahy a komunikují. Proto v každé formální organizaci dochází ke složitému prolínání neformálních skupin a organizací, které se vytvořily bez zásahu vedení. Tato neformální sdružení mají často silný dopad na výkon a efektivitu organizace.

Ačkoli neformální organizace nejsou vytvářeny z vůle managementu, jsou faktorem, s nímž musí každý vůdce počítat, protože takové organizace a další skupiny mohou mít silný vliv na chování jednotlivců a na pracovní chování zaměstnanců. Kromě toho, bez ohledu na to, jak dobře vůdce vykonává své funkce, je nemožné určit, jaké akce a vztahy budou vyžadovány k dosažení cílů v organizaci usilující o pokrok. Vedoucí a podřízený musí často komunikovat s lidmi mimo organizaci a s odděleními mimo jejich velení. Lidé nebudou moci úspěšně dokončit své úkoly, pokud nedosáhnou správné interakce jednotlivců a skupin, na nichž závisí jejich činnost.

Vedení organizace je spokojeno, pokud organizace nadále existuje jako jediný organismus. Skutečné stereotypy chování a postoje členů organizace se však téměř vždy odchylují od formálního plánu vedení organizace téměř vždy.

Neformální skupiny, které se tvoří v organizacích, jsou mocnou silou, která se za určitých podmínek může ve skutečnosti stát dominantní v organizaci a anulovat úsilí vedení. Neformální skupiny mohou mít také pozitivní dopad na činnost formální organizace.

Vedoucí pracovníci musí sladit požadavky neformálních skupin organizace s požadavky vedoucího týmu nad nimi. Tato potřeba vyzve vedoucího k hledání nestandardních metod řízení lidí nebo k efektivnějšímu využívání stávajících metod, aby využili potenciálních výhod a snížili negativní dopad neformálních skupin.

Účel práce: zvážit skupinu a dynamiku skupiny v organizaci.

K dosažení tohoto cíle jsou v práci řešeny tyto úkoly:

1. Zvažte koncept a typy skupin v organizaci;

2. Zvažte styly správy skupin v organizaci;

3. Zvažte vedení skupiny.

Relevance práce spočívá v hlubším zvážení teoretických základů skupiny v organizaci.

1. TEORETICKÉ A METODICKÉ ZÁKLADY SKUPINOVÉ DYNAMIKY V ORGANIZACI

1.1 Pojem a typy skupin v organizaci

Skupina je sociálně stabilní sdružení jednotlivců, kteří mají společné zájmy, hodnoty a normy chování, které se vyvíjejí v rámci konkrétní organizace. Ve skupině je chování a (nebo) aktivita jednoho člena ovlivněna chováním a (nebo) aktivitou ostatních členů skupiny. Míra tohoto dopadu a jeho forma je dána konceptem „Skupinové dynamiky“.

Skupinová dynamika je soubor vnitroskupinových vztahů, sociálně psychologických procesů a jevů vyskytujících se v procesu života skupiny. Tento koncept charakterizuje interakci členů skupiny, která je založena na určitém společném zájmu a může být spojena s dosažením společného cíle.

Skupiny vznikají v organizaci a fungují jako samostatné strukturální jednotky, protože v důsledku dělby práce jsou přiděleny samostatné specializované funkce, které pro svůj výkon vyžadují určitou skupinu lidí s určitou kvalifikací, kteří mají určité povolání a připraven vykonávat určité práce v systému společných činností.

Dalším důležitým důvodem pro vytváření skupin je přirozená tendence člověka spojovat se s jinými lidmi, vytvářet stabilní formy interakce s lidmi. Skupina dává člověku pocit bezpečí, očekává podporu skupiny, pomoc při řešení jeho problémů a varování. Ve skupině je pro člověka snazší dosáhnout „odměn“ ve formě uznání, pochvaly nebo věcných odměn. Spojením skupin se lidé cítí silnější a sebevědomější tváří v tvář obtížím a překážkám.

Kromě toho může příslušnost k určité skupině, například k profesnímu sdružení, poskytnout svému členovi prestižní postavení ve společnosti, c. kolektivní, mezi přáteli a příbuznými. Zároveň bude uspokojena potřeba sebeúcty. Seskupování může také zvýšit sílu jeho členů: toho, čeho je někdy obtížné dosáhnout samostatně, je mnohem snazší dosáhnout společně. Skupina navíc poskytuje člověku příležitost trávit čas v příjemném prostředí pro něj, příležitost vyhnout se osamělosti.

Moderní praxe řízení stále více potvrzuje přítomnost nepochybných výhod ve skupinové formě organizace práce před jednotlivcem. Vzájemná podpora založená na soucitu a přátelství, která přispívá k soudržnosti skupiny, může vyvolat synergický efekt, který významně zvyšuje efektivitu práce.

Avšak s nepochybnou výhodou oproti jiným formám organizace práce může mít skupinová forma pro organizaci také řadu negativních aspektů. Jedním z takových negativních projevů jsou procesy skupinové dynamiky, které se vyvíjejí pod podmínkou, že celkově je řízení skupiny nesprávně nastaveno a jeho fungování v organizaci nesprávně organizováno. To se projevuje ve skutečnosti, že:

Ve skupině je tendence moralizovat procesy, doprovázené prezentací sebe a svých činů v tom nejlepším světle z morálního hlediska.

Zadruhé, skupina se při konfliktech začíná cítit nezranitelná a dokonce neporazitelná.

Ve skupině se vyvíjí atmosféra konformismu, touha nutit každého, aby souhlasil se stejným názorem, neochota naslouchat a diskutovat o jiných názorech atd.

Ve skupině se vyvíjí jednomyslnost. Lidé začínají stále více myslet na ostatní. A i když mají odlišné názory, nevyjadřují se přesvědčení, že obecný názor je správný.

Skupina odmítá zvažovat názory zvenčí, pokud se neshodují s názorem skupiny.

Formální skupiny

Formální skupiny jsou „legalizované“ skupiny, které jsou obvykle označovány jako strukturální jednotky v organizaci. Mají formálně jmenovaného vedoucího, formálně definovanou strukturu rolí, pozic a pozic ve skupině, jakož i formálně přidělené funkce a úkoly.

V každodenní řeči má slovo „formální“ negativní konotaci, což znamená nezajímat se o výsledky, lhostejné k plnění úředních povinností. Zneužití formalit skutečně vede k všemožným byrokratickým zkreslením. Formální má však řadu výhod:

činí získané znalosti a na jejich základě pokročilé technologie a metody práce do společného majetku;

zavádí jednotné normy a pravidla pro všechny, čímž eliminuje svévole a přispívá k objektivizaci činností;

poskytuje „transparentnost“ nastavení případu kontroly a publicity interakce s veřejností, což je samozřejmě důležité pro demokratizaci správy věcí veřejných.

Formální skupina má tedy následující vlastnosti:

je to racionální, tj. je založen na principu účelnosti, vědomého pohybu k určitému cíli;

Ve formální skupině jsou poskytována pouze servisní spojení mezi jednotlivci a podléhá pouze funkčním cílům. Formální skupiny zahrnují:

Vertikální (lineární) organizace, která spojuje několik orgánů a divizí takovým způsobem, že každý z nich je umístěn mezi dvěma dalšími - vyššími a nižšími a vedení každého z orgánů a divizí je soustředěno v jedné osobě;

Funkční organizace, podle níž je řízení rozděleno mezi řadu osob specializujících se na výkon určitých funkcí a prací;

Mohou být vytvořeny formální skupiny, které plní běžnou funkci, jako je účetnictví, nebo mohou být vytvořeny k řešení konkrétního cílového úkolu, například provize za vypracování projektu.

Neformální skupiny

Neformální skupiny vznikají kvůli zásadní neúplnosti formálních skupin, protože je prostě nemožné předvídat všechny možné situace, které mohou nastat v popisech pracovních míst, a je prostě nemožné formalizovat všechny subjektivní myšlenky jako normy pro regulaci sociálních vztahů v totalitních politických režimech.

Neformální skupiny nevytvářejí příkazy vedení a formální rozhodnutí, ale členové organizace v souladu s jejich vzájemnými sympatiemi, společnými zájmy, stejnými koníčky, zvyky atd. Tyto skupiny existují ve všech organizacích, i když nejsou zastoupeny v diagramech odrážejících strukturu organizace, její strukturu.

Neformální kategorie jsou neočekávaně (spontánně) formovaný systém sociálních vztahů, obecně přijímaných opatření, akcí, které jsou produktem víceméně dlouhé mezilidské komunikace.

Objevuje se mimo formální společnost, v níž neformální státní záležitosti nesou vysoce funkční (produkční) obsah, a je spolu s formální organizací. Například vhodný systém obchodních vztahů, který se spontánně rozvíjí mezi zaměstnanci, jakákoli forma racionalizace a invence, metody rozhodování atd.

Předpokládá sociopsychologickou společnost, která funguje jako opakující se typ mezilidských vztahů vytvářených na základě vzájemného nadšení jednotlivců pro sebe navzájem bez propojení s vysoce funkčními záležitostmi, tj. Specifickou, spontánně vytvořenou komunitou obyvatel našeho planeta, založená na individuální volbě vztahů a asociací mezi nimi, například společnost, amatérské kategorie, záležitosti patosu, vedení, sympatie atd.

Obraz neformální kategorie je velmi pestrý a proměnlivý, pokud jde o trend zájmů, povahu práce, věk a sociální situaci. složení. Na základě ideologických a vysoce morálních tendencí, stylu chování lze neformální organizace označit do 3 skupin:

Prosociální, tedy sociálně pozitivní kategorie. Jedná se o sociální a politické kluby mezinárodního přátelství, fondy veřejných iniciativ, kategorie ochrany životního prostředí a záchrany kulturních památek, klubové amatérské spolky a další.

Zpravidla mají pozitivní orientaci;

Asociální, tj. skupiny od sociální problémy;

Antisociální. Tyto skupiny jsou nejvíce znevýhodněnou částí společnosti, která mu způsobuje úzkost. Na jedné straně morální hluchota, neschopnost porozumět druhým, odlišný pohled na straně druhé, na druhé straně často jejich vlastní bolest a utrpení, které spadají do spousty této kategorie lidí, přispívají k rozvoji extrémních názorů mezi jejích jednotlivých zástupců.

FÁZE SKUPINOVÉHO ROZVOJE

Každá skupina se formuje a rozvíjí svým vlastním způsobem. Současně lze identifikovat některé obecné vzorce ve vývoji různých skupin.

Libovolná skupina ve svém vývoji prochází následujícími fázemi, které tvoří pětistupňový model rozvoje skupiny:

Počáteční fáze formace;

Vnitroskupinový konflikt;

Zajištění soudržnosti členů skupiny;

Fáze nejvyšší efektivity a produktivity;

Závěrečná fáze (pro dočasné skupiny).

Podívejme se podrobněji na fáze vývoje skupiny.

Počáteční fáze formace se zpravidla vyznačuje nejistotou ohledně struktury skupiny, jejích cílů. Často není jasné, kdo je vůdcem této skupiny a jaký typ chování je v ní nejpřijatelnější. Tato fáze končí, když členové skupiny začnou jasně chápat, že jsou součástí skupiny.

Konflikt uvnitř skupiny. Druhá fáze vývoje skupiny je obvykle charakterizována vývojem vnitroskupinového konfliktu. Vede se boj o vedení a rozdělení rolí mezi členy skupiny. Po dokončení této fáze bude jasné, kdo je vůdcem v této skupině (pokud jde o formální skupinu, pak mluvíme o neformálním vůdci).

Zajištění soudržnosti členů skupiny. V této fázi jsou vztahy mezi členy skupiny užší a soudržnější.

Mezi faktory soudržnosti neformální skupiny patří:

Kontakty a komunikace mimo pracovní dobu, společné volnočasové aktivity;

Přísnost pravidel zasvěcení (čím obtížnější je stát se členem skupiny, tím je tato skupina soudržnější);

Velikost skupiny ( velké skupiny méně soudržný);

Přítomnost vnějších hrozeb;

Úspěšná společná aktivita v minulosti. Zároveň existuje jasnost ohledně neformálních norem chování a rozdělení rolí v této skupině.

Fáze nejvyšší efektivity a produktivity. V této fázi je skupina plně funkční. Energie jejích členů již nesměřuje na rozdělení rolí a boj o moc, ale přímo na zajištění efektivní práce a dosahování vysokých výsledků.

Poslední fáze. U dočasných skupin, jako jsou například skupiny vyvinuté dočasně za účelem implementace přesných úkolů, se provádění těchto úkolů stává konečnou fází jejich existence. Spíše než těsně před koncem prací na plánu, nebo spíše blíže ke splnění úkolu přiděleného kategorii, čím více její členové o tom začnou přemýšlet, ve skutečnosti tato kategorie rychle přestane existovat a také o nových vyhlídkách na vlastní práci v jiném týmu. Je vidět, že výkon kategorie v tomto období klesá.

Skutečně zkoumané fáze formování kategorie nepochybně zdůrazňují pouze zjednodušenou představu o poměrně obtížných akcích, které se odehrávají v reálném životě. Ve skutečnosti se stává docela obtížné izolovat 1. fázi formování kategorie od jiné; čas od času proběhne několik fází současně. Je pravděpodobný přechod z nejvyššího stupně do nejnižšího (například incident o vedení a rozdělení rolí ve skupině se může objevit v kterékoli fázi jejího vzniku, dokonce i v konečné fázi).

Odborníci, kteří analyzovali fáze fungování skupin, našli další zajímavý vzorec ve vytváření dočasných skupin. Bylo zjištěno, že skutečný výkon kategorie práce kolísá v různých obdobích a ve 2. polovině období její práce se významně zvyšuje. První fázi práce kategorie na řešení určitého problému charakterizuje podmíněná setrvačnost. K významným změnám dochází až na konci této fáze, po uplynutí přibližně poloviny času vyhrazeného pro řešení tohoto problému. Během tohoto období často vyjde najevo, že je zkrácen skutečný čas, který je vyhrazen pro řešení problému, kterému čelí kategorie, a aby bylo možné úspěšně dosáhnout cílové čáry, je třeba soustředit úsilí a zrychlit práci. Ve fázi 2 se výkon kategorie obvykle zvyšuje, ve skutečnosti vám to nakonec umožní úspěšně dosáhnout zamýšleného cíle.

1.2 Skupinová dynamika v neformálních skupinách

Struktura a typ formální organizace jsou vědomě budovány vedením prostřednictvím designu, zatímco struktura a typ neformální organizace vycházejí ze sociální interakce. Lidé vstupující do formální organizace obvykle buď chtějí splnit cíle organizace, nebo potřebují odměny ve formě příjmu, nebo se řídí úvahami o prestiži spojené s příslušností k této organizaci. Mají také důvody pro vstup do skupin a neformálních organizací, které zahrnují pocit sounáležitosti, vzájemné pomoci, vzájemné ochrany, úzké komunikace a zájmu, ale lidé o nich často nevědí.

Prvním důvodem pro vstup do neformální skupiny je uspokojení potřeby pocitu sounáležitosti. Lidé, jejichž práce neposkytuje příležitost navázat a udržovat sociální kontakty, bývají nespokojeni. Schopnost patřit do skupiny a podpora z ní úzce souvisí se spokojeností zaměstnanců.

Přestože je potřeba sounáležitosti široce uznávána, většina formálních organizací záměrně odepírá lidem možnost sociálního kontaktu. Lidé jsou proto často nuceni kontaktovat neformální organizace, aby tyto kontakty našli.

V ideálním případě by podřízení měli mít možnost bez obav kontaktovat své bezprostřední nadřízené o radu nebo diskutovat o svých problémech. Pokud se tak nestane, měl by šéf pečlivě porozumět jeho vztahu s podřízenými. Mnoho lidí má pocit, že jejich šéf ve formální organizaci o nich bude myslet špatně, pokud se ho zeptají, jak mohou provést určitou práci. Jiní se obávají kritiky. Kromě toho má každá organizace mnoho nepsaných pravidel, která se zabývají drobnými procedurálními záležitostmi, jako je například to, jak šéf zachází s chatováním a vtipy, jak se oblékat, aby získal souhlas všech, a jak závazná jsou tato pravidla.

V těchto a dalších situacích lidé často upřednostňují pomoc svých kolegů. Například nový pracovník s větší pravděpodobností požádá jiného pracovníka, aby mu vysvětlil, jak provést konkrétní operaci, než aby se obrátil na nadřízeného. To vede k tomu, že noví pracovníci mají také tendenci podílet se na již vytvořených sociální skupina kde jsou zkušení pracovníci.

Získání pomoci od kolegy je výhodné pro oba: pro toho, kdo ji obdržel, i pro toho, kdo ji poskytl. V důsledku poskytnutí pomoci dárce získává prestiž a sebeúctu a příjemce získává potřebné vedení k jednání.

Potřeba ochrany je rovněž považována za závažný základ pro zavedení obyvatel naší planety do některých kategorií. Chtěli bychom v současné době příležitostně mluvit o existenci skutečné fyzické hrozby na pracovišti, vůbec první odbory vznikly konkrétně v sociálních skupinách, které zamýšlely v hospodách a řešily své vlastní stížnosti vedení. A nyní se členové neformálních organizací navzájem chrání před pravidly, která jim škodí. Tato ochranná funkce získává na důležitosti, jakmile vedení nedůvěřuje.

Potřeba konverzace vyvstává, protože lidé chtějí vědět, co se kolem nich děje, zvláště když to ovlivňuje jejich práci. Přesto je téměř ve všech formálních organizacích systém interních kontaktů poměrně slabý a vedení čas od času záměrně skrývá konkrétní informace před svými podřízenými.

V důsledku toho se za jednu z významných okolností přizpůsobení neformální organizaci považuje přístup k neformálnímu kanálu pro příjem informací - fámy. To může uspokojit potřebu jednotlivce v oblasti emoční ochrany a adaptace a stále jí poskytnout nejrychlejší přístup k informacím vhodným pro práci.

Lidé se mimo jiné často připojují k neformálním skupinám, jen aby byli blíže těm, se kterými sympatizují. Během přestávek dostanou příležitost společně se najíst, vyjednávat o své vlastní práci a svých záležitostech nebo kontaktovat vedení s přáním zvýšit plat a zlepšit kritérium práce. Lidé mají tendenci uzavírat nejužší dohody s jinými lidmi, kteří se nacházejí v jejich konkrétní blízkosti, rychleji než s těmi, kteří jsou ve vzdálenosti několika metrů. V práci mají lidé tendenci komunikovat s blízkými.

Charakteristika dynamiky neformální organizace

Proces rozvoje neformálních organizací a důvody, proč se k nim lidé připojují, přispívají k tomu, že se v těchto organizacích formují charakteristiky, díky nimž jsou podobné a odlišné od formálních organizací.

Níže je uveden stručný popis hlavních charakteristik neformálních organizací, které přímo souvisejí s řízením, protože mají silný dopad na efektivitu formální organizace.

Neformální organizace vykonávají sociální kontrolu nad svými členy a prvním krokem k tomu je stanovení a posílení norem - skupinových standardů přijatelného a nepřijatelného chování. Aby byl jednotlivec přijat a udržel si v ní své postavení, musí dodržovat tyto normy.

Je například přirozené, že neformální organizace má svá jasně formulovaná pravidla týkající se povahy oblékání, chování a přijatelných typů práce.

Pro posílení dodržování těchto norem může skupina uvalit poměrně tvrdé sankce a odcizení může čekat na ty, kdo je porušují. Jedná se o silný a účinný trest, když je člověk závislý na neformální organizaci, aby uspokojil své sociální potřeby, což se stává poměrně často.

Sociální kontrola prováděná neformální organizací může ovlivňovat a řídit dosažení cílů formální organizace. Může také ovlivnit názor vedoucích a spravedlnost jejich rozhodnutí.

Odolnost vůči změně. Lidé mohou také použít neformální organizaci k projednání vnímaných nebo skutečných změn, které mohou nastat v jejich oddělení nebo organizaci. Neformální organizace mají tendenci odolávat změnám. Je to částečně proto, že změna může ohrozit další existenci neformální organizace.

Reorganizace, zavedení nových technologií, rozšíření výroby a následně vznik velké skupiny nových zaměstnanců může vést k rozpadu neformální skupiny nebo organizace nebo ke snížení příležitostí k interakci a uspokojení sociálních potřeby.

Někdy mohou takové změny umožnit určitým skupinám získat pozici a moc.

Protože lidé nereagují na to, co se děje objektivně, ale na to, co se děje v jejich myslích, může se navrhovaná změna skupině zdát mnohem nebezpečnější, než ve skutečnosti je. Například skupina vedoucích pracovníků na střední úrovni může odolat zavedení výpočetní techniky ze strachu, že by je připravila o práci, právě když se vedení chystá rozšířit oblast jejich odbornosti.

Odpor nastane, kdykoli členové skupiny vidí změnu jako hrozbu pro další existenci jejich skupiny jako takové, jejich společné zkušenosti, společenských potřeb, společných zájmů nebo pozitivních emocí.

Vedení může tento odpor snížit tím, že podřízeným umožní a povzbudí je k účasti na rozhodování.

Stejně jako formální organizace mají i neformální organizace své vlastní vůdce. Neformální vůdce získává svou pozici hledáním a uplatňováním moci nad členy skupiny, stejně jako vedoucí formální organizace. Z tohoto důvodu neexistují žádné zásadní rozdíly v prostředcích, které používají vedoucí formálních a neformálních organizací k uplatňování vlivu.

V zásadě se odlišují pouze skutečností, že vedoucí formální organizace má podporu ve formě přenesených úředních pravomocí a obvykle jedná v konkrétní funkční oblasti, která mu byla přidělena. Podporou neformálního vůdce je uznání jeho skupinou.

Při svých činech spoléhá na lidi a jejich vztahy.

Vliv neformálního vůdce může přesahovat administrativní rámec formální organizace.

Navzdory skutečnosti, že neformální vůdce je současně jedním z členů řídících pracovníků formální organizace, velmi často zaujímá relativně nízkou úroveň tamní organizační hierarchie.

Mezi významné faktory při určování schopnosti stát se vůdcem neformální organizace patří: věk, pracovní pozice, odborná způsobilost, umístění pracoviště, svoboda pohybu po pracovním prostoru a schopnost reagovat.

Přesné charakteristiky jsou určeny hodnotovým systémem přijatým ve skupině. Například v některých neformálních organizacích lze stáří považovat za pozitivní charakteristiku, zatímco v jiných naopak.

Neformální vůdce má dvě hlavní funkce: pomáhat skupině dosáhnout jejích cílů a udržovat a posilovat její existenci. Někdy tyto funkce plní různí lidé.

Je-li tomu tak, pak v neformální skupině existují dva vůdci: jeden pro plnění cílů skupiny, druhý pro sociální interakci.

2. SKUPINOVÉ ŘÍZENÍ V ORGANIZACI

2.1 Styly vedení

Vedení organizace je spokojeno, když organizace nadále existuje jako celek. Téměř vždy se však stereotypy chování a postoje členů organizace odchylují daleko od formálního plánu vedoucích organizace.

Efektivní uzavřená skupina se neobjevuje okamžitě, předchází jí dlouhý proces jejího formování a vývoje, jehož úspěch určuje řada okolností, které málo závisí na tom, zda se vyvíjí spontánně nebo se tvoří vědomě a účelně.

Nejprve mluvíme o jasných a srozumitelných cílech nadcházející aktivity, které odpovídají vnitřním aspiracím lidí, pro jejichž dosažení jsou připraveni zcela nebo částečně opustit svobodu rozhodování a jednání a podřídit se skupinové moci.

Další důležitou podmínkou pro úspěšné vytvoření skupiny je přítomnost určitých, i když nevýznamných, úspěchů v procesu společné činnosti, které jasně prokazují její jasné výhody oproti jednotlivci.

Další podmínkou úspěchu oficiální skupiny je silný vůdce a neoficiální vůdce, kterého jsou lidé připraveni poslouchat a jít ke stanovenému cíli.

Neformální skupiny, které se tvoří v organizaci, se mohou za určitých podmínek stát dominantní.

Střední manažeři musí sladit požadavky neformálních skupin v organizaci s požadavky manažerského týmu nad nimi. Tato potřeba povzbuzuje manažery, aby hledali nestandardní metody řízení lidí nebo efektivněji využívali existující metody s cílem využít potenciální výhody a snížit negativní dopad neformálních skupin.

Existují skupiny vedoucích, pracovních (cílových) skupin a výborů.

Skupina vedoucích se skládá z vedoucího a jeho přímých podřízených, kteří jsou v jeho oblasti kontroly (prezident a viceprezidenti).

Pracovní (cílová) skupina - zaměstnanci pracující na jednom úkolu.

Výbor je skupina v organizaci, která má přenesené oprávnění k provádění úkolu nebo souboru úkolů. Někdy se výbory nazývají rady, provize, cílové skupiny. Existují stálé a zvláštní výbory.

Provádějí neformální organizace sociální kontrola pro jejich členy. Obvykle jsou stanoveny určité normy, které musí každý člen skupiny dodržovat. Neformální organizace mají tendenci odolávat změnám. Neformální organizaci obvykle vede neformální vůdce. Neformální vůdce by měl skupině pomoci dosáhnout jejích cílů a zachovat její existenci.

Výkon formálních a neformálních skupin je ovlivněn stejnými faktory:

Velikost skupiny. Jak skupina roste, komunikace mezi členy se stává obtížnější. Ve skupině mohou navíc vznikat neformální skupiny s vlastními cíli. V malých skupinách (2 až 3 osoby) se lidé cítí osobně zodpovědní za určité rozhodnutí. Předpokládá se, že optimální velikost skupiny je 5-11 lidí.

Složení (nebo míra podobnosti osobností, úhly pohledu, přístupy). Předpokládá se, že nejoptimálnější rozhodnutí mohou učinit skupiny složené z lidí, kteří jsou v různých pozicích (tj. Odlišní lidé).

Skupinové normy. Osoba, která chce být přijata skupinou, musí dodržovat určité normy skupiny. (Pozitivní normy jsou normy, které podporují chování zaměřené na dosažení cílů. Negativní normy jsou normy, které podporují chování, které nepřispívá k dosažení cílů, například krádež, opoždění, absence, pití na pracovišti atd.).

Soudržnost. Považuje se to za míru gravitace členů skupiny k sobě navzájem a ke skupině. Vysoká úroveň soudržnosti skupin může zlepšit efektivitu celé organizace.

Skupinové smýšlení. Jde o tendenci jedince potlačovat své názory na nějaký jev, aby nenarušil harmonii skupiny.

Konflikt. Rozdíly v názorech zvyšují pravděpodobnost konfliktu. Důsledky konfliktu mohou být pozitivní, protože umožňují identifikovat různé úhly pohledu (to vede ke zvýšení efektivity skupiny). Negativní důsledky spočívají ve snížení efektivity skupiny: špatný stav mysli, nízká míra spolupráce, posun v důrazu (spíše než řešení skutečného problému věnovat větší pozornost „vítězství“ v konfliktu).

Status člena skupiny. Určuje to počet let v hierarchii zaměstnání, pracovní zařazení, vzdělání, zkušenosti, povědomí atd. Členové skupiny s vysokým statusem mají obvykle větší vliv na ostatní členy skupiny. Je žádoucí, aby názor členů skupiny s vysokým postavením nebyl ve skupině dominantní.

Formální skupiny jsou obvykle identifikovány jako strukturální jednotky v organizaci. Mají formálně jmenovaného vedoucího, formálně definovanou strukturu rolí, pozic a pozic v rámci společnosti i formálně přidělené funkce a úkoly.

Formální skupina má následující funkce:

je to racionální, tj. je založen na principu účelnosti, vědomého pohybu k určitému cíli;

je to neosobní, tj. je určen pro jednotlivce, jejichž vztah je navázán podle sestaveného programu.

Ve formální skupině jsou poskytována pouze servisní spojení mezi jednotlivci a podléhá pouze funkčním cílům.

Formální skupiny zahrnují:

Vertikální organizace, která spojuje několik orgánů a pododdělení takovým způsobem, že každý z nich je umístěn mezi dvěma dalšími - vyššími a nižšími a vedení každého z orgánů a pododdělení je soustředěno v jedné osobě.

Funkční organizace, podle které je management rozdělen mezi několik osob specializovaných na výkon určitých funkcí a prací.

Organizace sídla charakterizovaná přítomností sídla poradců, odborníků a asistentů, kteří nejsou zahrnuti do systému vertikální organizace.

Mohou být vytvořeny formální skupiny, které plní běžnou funkci, například účetnictví, nebo je lze vytvořit k řešení konkrétního cílového úkolu, například provize za vypracování projektu.

Neformální skupiny nevytváří rozkazy vedení organizace a formální rozhodnutí, ale členové této organizace v souladu s jejich vzájemnými sympatiemi, společnými zájmy, stejnými koníčky a zvyky. Tyto skupiny existují ve všech společnostech, ačkoli nejsou zastoupeny v diagramech odrážejících strukturu organizace, její strukturu.

Neformální skupiny mají obvykle svá vlastní nepsaná pravidla a normy chování, lidé dobře vědí, kdo je v jejich neformální skupině a kdo ne. V neformálních skupinách se vyvíjí určité rozdělení rolí a pozic. Obvykle mají tyto skupiny explicitního nebo implicitního vůdce. V mnoha případech mohou neformální skupiny mít na své členy stejný nebo větší vliv než formální struktury.

Neformální skupiny jsou spontánně (spontánně) formovaným systémem sociálních vazeb, norem, akcí, které jsou produktem víceméně prodloužené mezilidské komunikace.

V závislosti na stylu chování lze neformální skupiny klasifikovat následovně:

Prosociální, tj. sociálně pozitivní skupiny. Jedná se o společenské a politické kluby mezinárodního přátelství, fondy pro sociální iniciativy, skupiny na ochranu životního prostředí a záchranu kulturních památek, klubové amatérské spolky atd. Zpravidla mají pozitivní orientaci.

Asociální, tj. skupiny od sociálních problémů.

Antisociální. Tyto skupiny jsou nejvíce znevýhodněnou částí společnosti, která mu způsobuje úzkost. Na jedné straně morální hluchota, neschopnost porozumět druhým, odlišný pohled na straně druhé, na druhé straně často jejich vlastní bolest a utrpení, které spadají do spousty této kategorie lidí, přispívají k rozvoji extrémních názorů mezi jejích jednotlivých zástupců.

Síla a vliv kolektivu je do značné míry dán konformismem (z lat. Conformis - podobný, podobný) jeho členů, tj. jejich bezpodmínečné přijetí stávajícího řádu věcí převládajících ve skupině názorů, přizpůsobení se jim na základě odmítnutí nezávislých myšlenek a činů.

Ve výsledku se formuje skupinové smýšlení založené na potlačení jeho skutečných názorů na jakýkoli fenomén jednotlivcem a podpoře obecného názoru, aby nedošlo k narušení harmonie skupiny. Jelikož nikdo nevyjadřuje odlišné názory než ostatní a nenabízí jiný, opačný názor, každý věří, že si každý myslí totéž.

Základem konformismu je strach ze zničení vztahů se skupinou, její odmítnutí a vyloučení z ní - ostrakismus, který například ve starověku vedl k nevyhnutelné smrti.

Míra konformismu závisí na jistotě a složitosti řešeného problému, postavení osoby ve skupině, významu skupiny pro něj. Jednotlivci s vysokým postavením jsou tak vystaveni menšímu tlaku a čím atraktivnější je skupina pro člověka, tím blíže mu jsou společné cíle, tím více se mu podrobuje.

Z hlediska zájmů kolektivu jako celku má konformismus mnoho pozitivní stránky: zajišťuje přežití v kritických okamžicích, usnadňuje organizaci společných činností lidí, uvolňuje myšlení o tom, jak se chovat, činí chování standardním v běžných situacích a předvídatelností v nestandardních situacích, usnadňuje integraci jednotlivce do týmu.

Bez konformismu nemůže existovat soudržný tým, a proto jsou nováčci před přijetím do něj testováni na loajalitu k němu, tj. o schopnosti konformního chování. A pokud žádný není, je nepravděpodobné, že by si člověk dokázal v týmu najít své místo.

Míra konformismu konkrétního subjektu je dána řadou konkrétních okolností a především povahou mezilidských vztahů v týmu (například přátelský vyžaduje, aby člověk více vyhovoval ostatním než napjatým).

Na shodu má vliv schopnost samostatně se rozhodovat a svobodně vyjadřovat svůj úsudek: pokud člověk jedná pod neustálým dohledem a kontrolou a jeho názor nikdo nepodporuje, je pravděpodobnější, že udělá to, co se od něj požaduje.

Shoda také závisí na velikosti samotného kolektivu - je nejsilnější v primárních skupinách, zejména v triádách, ve kterých jsou všichni navzájem neustále na dohled. Důvodem je, že konformní chování stimuluje mírný náskok tří „hlasů“.

Shoda dává kolektivu v mnoha ohledech jeho „tvář“, protože všichni jeho členové přísně dodržují společně vyvinutý systém společných hodnot a norem, který je vytvářen na základě asimilace a přizpůsobení toho, co každý přináší „společnému prasátku“ banka". Normy jsou nepsané požadavky, pravidla, která označují, co a jak dělat a co ne, jak hrát určitou roli, vykonávat práci, chovat se; porušení norem je obvykle přísně trestáno. Bez zvážení vlivu norem na chování skupiny může manažer činit nevhodná rozhodnutí.

Normy a pravidla zvyšují tlak uvnitř skupiny a vytvářejí základnu pro kolektivní kontrolu nad chováním jejích členů. Jak koheze skupiny roste, její tlak a kontrola se zvyšují až do určité meze (současně se však snižuje velmi kategorická povaha požadavků a norem) a poté je lze postupně přenést ven, na okolní kolektivy a dokonce oficiální vedení.

Skupinový tlak je možná nejsilnějším způsobem, jak ovlivnit chování člověka ve skupině, a když se ocitne sám, často se mu podvolí, i když má pravdu, protože jinak se tlak může vyvinout v otevřený nátlak. Člen vysoce postaveného kolektivu si zároveň může dovolit do značné míry se vzpírat normám.

Svět pro člověka je takový, jaký si ho představuje. Spravedlivost těchto názorů často posuzuje na základě skutečnosti, že jsou sdíleny ostatními. Jinak je ztracen a špatně se orientuje v situaci, protože souhlas se skupinovým názorem stabilizuje obraz reality, posiluje sebevědomí. Člověk obvykle přijímá názory většiny ani ne pod přímým vnějším tlakem, ale spíše ze strachu, že by vztah zničil.

V závislosti na jejich povaze a dalších osobních vlastnostech mají lidé různé postoje k normám chování a skupinovému tlaku. Pravděpodobnost uznání konkrétní hodnoty nebo výběru konkrétní pozice závisí na míře její dodržování, důvěře v její nositele, sebevědomí, pevném přesvědčení. Obvykle se pozice mezi mladými lidmi snadněji formují a mění, protože je snazší zavést do jejich hodnotového systému nové věci.

Někteří je plně přijímají a upřímně se snaží jim vyhovět; jiní, i když je vnitřně odmítají, v praxi se jich drží, aby neztratili dispozice skupiny, ale pouze do té míry, že je to prospěšné; stále je ostatní interně nepřijímají a nesnaží se to skrývat. Skupina se samozřejmě snaží takových lidí zbavit, ale to není vždy možné, protože tyto nebo ty vlastnosti jsou pro to nezbytné, a pak musí ustoupit.

Zadní stranou mince je negativismus. Když člen skupiny nesouhlasí s názorem skupiny (někdy dokonce proti logice), z vědomí své vlastní jedinečnosti a jedinečnosti vyjádřeného úhlu pohledu. I když taková reakce často není ničím jiným než projevem sobecké povahy jedince a zaujatostí vůči alternativnímu pohledu na problém.

V extrémních formách vedou tyto dva jevy k degradaci skupiny a ke snížení účinnosti jejích činností. Extrémní konformismus snižuje schopnosti skupiny na schopnosti jedné osoby, obvykle vůdce, zatímco schopnosti ostatních členů týmu postupně atrofují. Negativismus je zase vynikající živnou půdou pro konflikty, jejichž eskalace vede ke zničení vazeb ve skupině (pokud se samozřejmě nesnažíte konflikty zvládnout).

V případě úspěšné kombinace konformismu a divergence pohledů (mírná forma negativismu) ve skupině bude skupina pravděpodobně pracovat s progresivní efektivitou a neustále budovat své vlastní zkušenosti a potenciál, což je v zásadě pozitivní jev.

2.2 Vedení ve skupině

Vzhledem k tomu, že mezi členy skupiny se vyvíjí kvantitativní růst skupiny a zejména její stabilizace, rozvíjí se hierarchie hodností a role vůdce získává rozhodující význam v činnostech skupiny.

Celý život člověka se odehrává v sociálním kontextu, žije a jedná jako součást různých skupin, a proto je celý jeho život ovlivňován všemi druhy formálních i neformálních vůdců; mohou to být lidé s různými osobními vlastnostmi a sociálním postavením, nejstarší v rodině, kapitán hokejového týmu v zahradě, učitel, trenér, vůdce zločinecké skupiny, armádní mistr, mistr, vedoucí oddělení, umělecký vedoucí, vedoucí oddělení atd.

Osobnost vůdce a styl jeho chování jako dominantní osoby do značné míry určují osud každého účastníka a celé skupiny jako celku, jinými slovy, vedoucí ovlivňují socializaci jednotlivců.

Studovat společenské chování lidé, můžeme pochopit dynamiku vedení a odhalit body obratu ve skupinovém životě.

Jak různorodí jsou lidé a skupiny, tak se liší i vůdci a jejich chování.

Známky vedení lze nalézt v jakékoli skupině, dokonce i mezi náhodnými sousedy v železničním prostoru; a ve všech případech lze vysledovat jeden vzorec: osoba, která se přihlásila jako vůdce, a styl jejího vedení odráží okolnosti, nebo spíše podrobnosti o tom, že se stal vůdcem, podstatu skupiny, kterou vede, stejně jako osobnostní rysy nejen samotného vůdce, ale i jeho následovníků.

Ale navzdory zjevnosti fenoménu vedení je prakticky obtížné určit, kdo je vůdcem skupiny. Existují dvě hlavní metody pro identifikaci vůdce v konkrétní skupině:

1) pomocí dotazování členů skupiny je možné zjistit, komu dávají přednost jako nejvlivnější osobě při volbě směrů činnosti skupiny (metoda vlastní zprávy);

2) můžete požádat externí pozorovatele (nebo speciálně pozvané konzultanty), aby jmenovali členy skupiny, kteří mají největší vliv na ostatních, nebo k registraci relativní četnosti úspěšných činů vlivu některých členů skupiny na ostatní (pozorovací metoda).

Společným kritériem pro tyto dvě metody identifikace vůdce je faktor vlivu vyvíjeného jednotlivcem na členy okolní skupiny. Zpočátku tedy můžeme definovat vůdce jako osoby, které ovlivňují činnost skupiny.

Jednoduchost a zjevnost této definice však klame. Existují nejméně tři důležité důsledky této formulace, které jsou při studiu vedení obvykle přehlíženy.

Za prvé, přijmeme-li tuto definici, předpokládáme, že všichni členové skupiny jsou do jisté míry vůdci, protože každý člen do určité míry a do jisté míry, i proti své vůli, ovlivňuje jednání ostatních členů skupiny. Mělo by se proto brát v úvahu, že vedení je kvantitativní proměnná, nikoli přítomnost (nebo absence) určité kvality. Bylo by správnější hovořit ne o přítomnosti, ale o objemu schopnosti (potenciálu) vedení každého člena skupiny, aniž bychom je fatálně rozdělili na vůdce a následovníky.

Takže ti členové skupiny, kteří významně ovlivňují činnost skupiny, mohou (i když poněkud svévolně, protože se liší pouze mírou vlivu) nazývat vůdci.

Druhým důsledkem je skutečnost, že projevem vedení je akt interakce mezi jednotlivci: vůdce nejen ovlivňuje následovníka, ale následovník také ovlivňuje vůdce.

Chování vůdců je do značné míry určováno postoji (hodnotovými orientacemi) členů skupiny. Studie ukázaly, že ve skupinách s převahou tendencí k rovnosti je vůdce demokratičtější; naopak ve skupinách, kde je zdůrazněna silná moc, se vůdce může stát suverénním diktátorem.

Za třetí, musíme vzít v úvahu rozdíl mezi vůdcem, jako osobou s významným vlivem, a oficiálním vůdcem týmu, jehož vliv může být někdy výrazně menší. Jinými slovy, ne všichni formální vůdci jsou de facto vůdci.

S přihlédnutím k uvedeným obecným úvahám můžeme přistoupit ke skutečné sociálně-psychologické analýze problému vůdce a vedení.

Vznik vedení. Hlavní myšlenku tohoto odstavce lze formulovat následovně: vznik vedení (neformální vedení) a jeho funkce ve skupině jsou určeny strukturou, postavením a cíli skupiny.

Nyní si ukážeme druhou stránku interakce „vůdce-skupina“, protože to je struktura, postavení a úkoly skupiny, které určují okolnosti vzniku vedení a účel, kterému slouží.

Ve většině případů, jak jsme zdůraznili, má vliv ve skupině tendenci soustředit se do rukou jednoho nebo více jednotlivců, ale není rovnoměrně rozdělen mezi všechny členy skupiny. To se nejjasněji projevuje, když se skupina v průběhu času stabilizuje ve vnějším prostředí.

Historie koncentrace vedení v každé skupině přirozeně probíhá odlišně. Zde uvádíme pouze některé výchozí body a hlavní události růstu a fungování skupiny, jakož i ty významné charakteristiky jejích členů, které přispívají ke koncentraci vedení a kondice charakteristické rysy tento proces.

Vedoucí a hierarchie pořadí skupiny. V procesu kvantitativního růstu, zvyšování počtu funkcí a konkretizace cílů skupiny se vyvíjí hierarchie podle míry vlivu mezi členy skupiny.

V horní části hierarchického žebříčku je primární vůdce, uprostřed jsou vůdci druhé a třetí úrovně a následovníci jsou dole.

V malých soudržných skupinách zpravidla střední vůdci i následovníci představují na svých úrovních hlavní rysy nejvyššího vůdce. To však neplatí pro velké a složité skupiny, kde existují objektivní podmínky pro jmenování mnoha vůdců.

Vůdce a kritické situace. Potřebu vlivného vůdce pociťuje skupina zvláště akutně v případech, kdy na cestě k dosažení cílů skupiny vyvstává překážka nebo skupina něco zvenčí ohrožuje, tj. Když se objeví obtížná a kritická situace. To může stejně platit i pro obtížné
bojové podmínky, přírodní katastrofy (například skupina horolezců a sesuv půdy v horách) a peripetie institucionální reorganizace.

V takových případech mezi členy týmu vždy chybí shoda ohledně toho, jaké kroky mají podniknout k dosažení cílů nebo k odvrácení nebezpečí. Je-li zároveň jednotlivec schopen zajistit dosažení cílů nebo bezpečnost skupiny díky svým osobním kvalitám (odvaha, dovednosti, znalosti, sebevědomí atd.), Pak se s největší pravděpodobností stane vůdce této skupiny.

Míra nebezpečí nebo obtížnosti při překonání překážky, které skupina čelí, určuje nejen skutečnost, že se vedení stane, ale také objem a formy jeho rozdělení.V nejkritičtějších situacích je vedení soustředěno, soustředěno do jedné ruky.

Historická analýza vzniku diktátorů ukazuje, že se objevují přesně v kritických situacích, kdy jsou nutné okamžité změny ve vládě. Mocní političtí dobrodruzi uměle vytvářejí zdánlivé nouzové situace jako prostředek k převzetí kontroly nad všemi vládními funkcemi a přetahují imaginární krize, aby si tuto kontrolu udrželi.

Americký vědec Leighton studoval možnost vzniku vůdce v táboře, kde byli během druhé světové války internováni lidé japonského původu. Všímá si slepého, apatického souladu lidí pod vlivem podmínek izolace, ničení obvyklých životních norem a pocitu zbytečnosti existence. Vypadalo to, že budou následovat jakéhokoli vůdce: „síla ležela v ulicích tábora a čekala, až ji někdo zvedne.“

Pokud jsou problémy, jimž skupina čelí, velmi složité, jsou vedoucí funkce obvykle rozděleny mezi několik jednotlivců. Jak se úkoly zjednodušují, vedení se koncentruje (ale s obtížemi, které nejsou nižší než určitá úroveň). Díky snadným skupinovým úkolům je vedení opět atomizované (úkol je tak jednoduchý, že si ho každý může vyřešit sám).

Vůdce a volatilita skupin. Příznivé prostředí pro jmenování nového vůdce může vzniknout nejen pod vlivem vnějšího ohrožení, ale také v důsledku konfliktů uvnitř skupiny.

V určitém okamžiku vůdci konfliktních podskupin převezmou rovnováhu sil ve vztahu k nejvyššímu vůdci; pokud se skupina nerozpadne, potom budou vůdci podskupin vyloučeni jedním nejvyšším vůdcem (který však může zůstat starým nejvyšším vůdcem).

Crockett, výzkumník z University of Michigan (USA), experimentálně dokázal, že neshody ve skupinách vytvářejí úrodnou půdu pro uzurpování rolí starých vůdců a nominování nových. Studoval 72 skupin ve vládě a průmyslu, což ho vedlo k tomuto závěru:

„Skupiny, jejichž členové mají různé názory na cíle skupiny a na prostředky k jejich dosažení, mnohem pravděpodobněji nominují neformální vůdce než skupiny, které se neshodnou na cílech a prostředcích.“

Vedoucí a bývalí vedoucí pracovníci. Nový vůdce se s největší pravděpodobností může objevit v době, kdy starý vůdce nezapadá do své vedoucí pozice jako stratég, odborník, plánovač a správce.

Citovaná práce Crocketta naznačuje, že v 83% případů, kdy vedoucí zanedbával nebo nemohl zvládnout uvedené funkce, se těchto funkcí ujal někdo jiný ze skupiny. Současně byl v těch skupinách, kde formální vedoucí tyto úkoly vykonával efektivně, nový vůdce nominován pouze v 39% případů.

Bylo také prokázáno, že pokud vůdce nezvládne funkci zastupování skupiny ve vnějším prostředí, neví, jak „mluvit jménem všech“, pak skupina jmenuje nového vůdce.

Vedoucí představitelé a jejich potřeby. Stejně jako všichni členové skupiny se i potenciální vůdce snaží dosáhnout obecných cílů skupiny a zároveň má nějaké další vlastní potřeby.

To, co odlišuje budoucího vůdce, je to, že tyto další potřeby lze nejlépe uspokojit převzetím role vůdce (nebo neformálního vůdce). V závislosti na míře povědomí o svých potřebách, hodnotových orientacích může budoucí vůdce cíleně dosáhnout vedoucí role, nebo k tomuto procesu může dojít spontánně, respektive jeho následovníci se zabývají propagací a zajišťují, aby měl součet potřebných vlastnosti.

Podobné dokumenty

Porozumění a správa neformálních skupin. Důvody vzniku neformální skupiny a její role ve fungování organizace. Mechanismus pro správu neformálních skupin. Vznik a rozvoj neformálních organizací a jejich charakteristika.

semestrální práce, přidáno 12. 8. 2008


Pojem, hodnota skupin ve vedení a jejich rozvoj. Formální, neformální skupiny. Formování a rozvoj sociálních skupin v organizaci. Fenomény hlavní skupiny. Fáze vývoje skupiny v organizaci. Charakteristika stylů řízení v organizaci.

abstrakt, přidáno 02/03/2009


Analýza fenoménu skupinové dynamiky v sociálně psychologické literatuře, jeho prvky a mechanismy. Charakteristika neformálních skupin, zásady jejich formování. Vyhodnocení výsledků testů metodou "Zjištění míry loajality zaměstnance vůči organizaci"

test, přidáno 09/08/2010


Teoretická stránka studia malých neformálních skupin, jejich koncepce, struktura, dynamika, klasifikace a metody výzkumu. Empirická analýza malých neformálních skupin v EU vzdělávací instituce, charakteristiky a faktory vzniku skupin.

semestrální práce, přidáno 20. 3. 2010


Týmové řízení. Psychologie a modely řízení. Styly vedení v moderním řízení organizace, jejich hlavní parametry a studium. Podstata vedení a vedení. Styly chování a psychologie řízení v konfliktních situacích.

semestrální práce, přidáno 10/05/2008


Jaké jsou rozdíly mezi vůdcem a vůdcem? Koncepty vedení. Teorie „vynikající osoby“. Vedení pohlaví. Ideální vůdce. Behaviorální přístup. Ohio State University Klasifikace stylů vedení.

abstrakt, přidáno 07/04/2003


Teorie vedení. Konflikty v organizaci. Sociálně psychologické procesy uvnitř skupiny. Empirické stanovení typů vůdců ve vztahu k chování v konfliktní situaci v organizaci. Faktorová struktura korelací.

diplomová práce, přidáno 24. 10. 2014


obecné charakteristiky a definice „konfliktu“. Hlavní rysy a typy malých skupin. Zveřejnění pojmu „mezilidské konflikty“. Styly řešení mezilidských konfliktů v malých skupinách, výzkum tohoto tématu na příkladu pracovního kolektivu.

abstrakt přidán 23. 8. 2013


Vedoucí jako nejautoritativnější osoba, která hraje ústřední roli při organizování společných aktivit a regulaci vztahů ve skupině. Formální a neformální vedení. Styly vedení a klasifikace vedoucích, osvojené v psychologii.

prezentace přidána 02/02/2011


Koncept vedení a teorie vedení. Vedení v neformální skupině mládeže. Důvody pro jmenování vůdce, zdroje jeho moci. Funkce vedoucího neformální skupiny mládeže. Sociometrický výzkum neformálního vedení.

ÚVOD

TEORETICKÉ A METODICKÉ ZÁKLADY SKUPINOVÉ DYNAMIKY V RGANIZACI

2 Skupinová dynamika v neformálních skupinách

SKUPINOVÉ ŘÍZENÍ V ORGANIZACI

1 Styly vedení

2 Vedení ve skupině

ZÁVĚR

BIBLIOGRAFIE

vedoucí skupiny konformismus

ÚVOD

Organizace je sociální kategorie a zároveň - prostředek k dosažení cílů. Na tomto místě lidé budují vztahy a komunikují. Proto v každé formální organizaci dochází ke složitému prolínání neformálních skupin a organizací, které se vytvořily bez zásahu vedení. Tato neformální sdružení mají často silný dopad na výkon a efektivitu organizace.

Ačkoli neformální organizace nejsou vytvářeny z vůle managementu, jsou faktorem, s nímž musí každý vůdce počítat, protože takové organizace a další skupiny mohou mít silný vliv na chování jednotlivců a na pracovní chování zaměstnanců. Kromě toho, bez ohledu na to, jak dobře vůdce vykonává své funkce, je nemožné určit, jaké akce a vztahy budou vyžadovány k dosažení cílů v organizaci usilující o pokrok. Vedoucí a podřízený musí často komunikovat s lidmi mimo organizaci a s odděleními mimo jejich velení. Lidé nebudou moci úspěšně dokončit své úkoly, pokud nedosáhnou správné interakce jednotlivců a skupin, na nichž závisí jejich činnost.

Vedení organizace je spokojeno, pokud organizace nadále existuje jako jediný organismus. Skutečné stereotypy chování a postoje členů organizace se však téměř vždy odchylují od formálního plánu vedení organizace téměř vždy.

Neformální skupiny, které se tvoří v organizacích, jsou mocnou silou, která se za určitých podmínek může ve skutečnosti stát dominantní v organizaci a anulovat úsilí vedení. Neformální skupiny mohou mít také pozitivní dopad na činnost formální organizace.

Vedoucí pracovníci musí sladit požadavky neformálních skupin organizace s požadavky vedoucího týmu nad nimi. Tato potřeba vyzve vedoucího k hledání nestandardních metod řízení lidí nebo k efektivnějšímu využívání stávajících metod, aby využili potenciálních výhod a snížili negativní dopad neformálních skupin.

Účel práce: zvážit skupinu a dynamiku skupiny v organizaci.

K dosažení tohoto cíle jsou v práci řešeny tyto úkoly:

Zvažte koncept a typy skupin v organizaci;

Zvažte styly správy skupin v organizaci

Zvažte vedení skupiny.

Relevance práce spočívá v hlubším zvážení teoretických základů skupiny v organizaci.

1. TEORETICKÉ A METODICKÉ ZÁKLADY SKUPINOVÉ DYNAMIKY V ORGANIZACI

1 Pojem a typy skupin v organizaci

Skupina je sociálně stabilní sdružení jednotlivců, kteří mají společné zájmy, hodnoty a normy chování, které se vyvíjejí v rámci konkrétní organizace. Ve skupině je chování a (nebo) aktivita jednoho člena ovlivněna chováním a (nebo) aktivitou ostatních členů skupiny. Míra tohoto dopadu a jeho forma je dána konceptem „Skupinové dynamiky“.

Skupinová dynamika je soubor vnitroskupinových vztahů, sociálně psychologických procesů a jevů vyskytujících se v procesu života skupiny. Tento koncept charakterizuje interakci členů skupiny, která je založena na určitém společném zájmu a může být spojena s dosažením společného cíle.

Skupiny vznikají v organizaci a fungují jako samostatné strukturální jednotky, protože v důsledku dělby práce jsou přiděleny samostatné specializované funkce, které pro svůj výkon vyžadují určitou skupinu lidí s určitou kvalifikací, kteří mají určité povolání a připraven vykonávat určité práce v systému společných činností.

Dalším důležitým důvodem pro vytváření skupin je přirozená tendence člověka spojovat se s jinými lidmi, vytvářet stabilní formy interakce s lidmi. Skupina dává člověku pocit bezpečí, očekává podporu skupiny, pomoc při řešení jeho problémů a varování. Pro člověka je snazší dosáhnout odměny ve formě uznání, chvály nebo hmotného povzbuzení. Spojením skupin se lidé cítí silnější a sebevědomější tváří v tvář obtížím a překážkám.

Kromě toho může příslušnost k určité skupině, například k profesnímu sdružení, poskytnout svému členovi prestižní postavení ve společnosti, c. kolektivní, mezi přáteli a příbuznými. Zároveň bude uspokojena potřeba sebeúcty. Seskupování může také zvýšit sílu jeho členů: toho, čeho je někdy obtížné dosáhnout samostatně, je mnohem snazší dosáhnout společně. Skupina navíc poskytuje člověku příležitost trávit čas v příjemném prostředí pro něj, příležitost vyhnout se osamělosti.

Moderní praxe řízení stále více potvrzuje přítomnost nepochybných výhod ve skupinové formě organizace práce před jednotlivcem. Vzájemná podpora založená na soucitu a přátelství, která přispívá k soudržnosti skupiny, může vyvolat synergický efekt, který významně zvyšuje efektivitu práce.

Avšak s nepochybnou výhodou oproti jiným formám organizace práce může mít skupinová forma pro organizaci také řadu negativních aspektů. Jedním z takových negativních projevů jsou procesy skupinové dynamiky, které se vyvíjejí pod podmínkou, že celkově je řízení skupiny nesprávně nastaveno a jeho fungování v organizaci nesprávně organizováno. To se projevuje ve skutečnosti, že:

ve skupině je tendence moralizovat procesy, doprovázené prezentací sebe a svých činů v tom nejlepším světle z morálního hlediska.

Zadruhé, skupina se při konfliktech začíná cítit nezranitelná a dokonce neporazitelná.

ve skupině se vyvíjí atmosféra konformismu, touha nutit každého, aby souhlasil se stejným názorem, neochota naslouchat a diskutovat o jiných názorech atd.

ve skupině se rozvíjí jednomyslnost. Lidé začínají stále více myslet na ostatní. A i když mají odlišné názory, nevyjadřují se přesvědčení, že obecný názor je správný.

skupina odmítá zvažovat názory zvenčí, pokud se neshodují s názorem skupiny.

Formální skupiny

Formální skupiny jsou legalizováno skupiny jsou obvykle identifikovány jako strukturální jednotky v organizaci. Mají formálně jmenovaného vedoucího, formálně definovanou strukturu rolí, pozic a pozic ve skupině, jakož i formálně přidělené funkce a úkoly.

V každodenní řeči slovo formální má negativní konotaci, což znamená nezajímat se o výsledky, lhostejný k plnění úředních povinností. Zneužití formalit skutečně vede k všemožným byrokratickým zkreslením. Formální má však řadu výhod:

činí získané znalosti a na jejich základě pokročilé technologie a metody práce do společného majetku;

zavádí jednotné normy a pravidla pro všechny, čímž eliminuje svévole a přispívá k objektivizaci činností;

poskytuje průhlednost nastavení možností kontroly a publicity pro interakci s veřejností, což je samozřejmě důležité pro demokratizaci správy věcí veřejných.

Formální skupina má tedy následující vlastnosti:

je to racionální, tj. je založen na principu účelnosti, vědomého pohybu k určitému cíli;

je to neosobní, tj. je určen pro jednotlivce, jejichž vztah je navázán podle sestaveného programu.

Ve formální skupině jsou poskytována pouze servisní spojení mezi jednotlivci a podléhá pouze funkčním cílům. Formální skupiny zahrnují:

Vertikální (lineární) organizace, která spojuje několik orgánů a divizí takovým způsobem, že každý z nich je umístěn mezi dvěma dalšími - vyššími a nižšími a vedení každého z orgánů a divizí je soustředěno v jedné osobě;

Funkční organizace, podle níž je řízení rozděleno mezi řadu osob specializujících se na výkon určitých funkcí a prací;

Organizace sídla charakterizovaná přítomností sídla poradců, odborníků a asistentů, kteří nejsou zahrnuti do systému vertikální organizace.

Mohou být vytvořeny formální skupiny, které plní běžnou funkci, jako je účetnictví, nebo mohou být vytvořeny k řešení konkrétního cílového úkolu, například provize za vypracování projektu.

Neformální skupiny

Neformální skupiny vznikají kvůli zásadní neúplnosti formálních skupin, protože je prostě nemožné předvídat všechny možné situace, které mohou nastat v popisech pracovních míst, a je prostě nemožné formalizovat všechny subjektivní myšlenky jako normy pro regulaci sociálních vztahů v totalitních politických režimech.

Neformální skupiny nevytvářejí příkazy vedení a formální rozhodnutí, ale členové organizace v souladu s jejich vzájemnými sympatiemi, společnými zájmy, stejnými koníčky, zvyky atd. Tyto skupiny existují ve všech organizacích, i když nejsou zastoupeny v diagramech odrážejících strukturu organizace, její strukturu.

Neformální skupiny mají obvykle svá vlastní nepsaná pravidla a normy chování, lidé dobře vědí, kdo je v jejich neformální skupině a kdo ne. V neformálních skupinách se vyvíjí určité rozdělení rolí a pozic. Obvykle mají tyto skupiny explicitního nebo implicitního vůdce. V mnoha případech mohou neformální skupiny mít na své členy stejný nebo větší vliv než formální struktury.

Neformální kategorie jsou neočekávaně (spontánně) formovaný systém sociálních vztahů, obecně přijímaných opatření, akcí, které jsou produktem víceméně dlouhé mezilidské komunikace.

Objevuje se mimo formální společnost, v níž neformální státní záležitosti nesou vysoce funkční (produkční) obsah, a je spolu s formální organizací. Například vhodný systém obchodních vztahů, který se spontánně rozvíjí mezi zaměstnanci, jakákoli forma racionalizace a invence, metody rozhodování atd.

Předpokládá sociopsychologickou společnost, která funguje jako opakující se typ mezilidských vztahů vytvářených na základě vzájemného nadšení jednotlivců pro sebe navzájem bez propojení s vysoce funkčními záležitostmi, tj. Specifickou, spontánně vytvořenou komunitou obyvatel našeho planeta, založená na individuální volbě vztahů a asociací mezi nimi, například společnost, amatérské kategorie, záležitosti patosu, vedení, sympatie atd.

Obraz neformální kategorie je velmi pestrý a proměnlivý, pokud jde o trend zájmů, povahu práce, věk a sociální situaci. složení. Na základě ideologických a vysoce morálních tendencí, stylu chování lze neformální organizace označit do 3 skupin:

Prosociální, tedy sociálně pozitivní kategorie. Jedná se o sociální a politické kluby mezinárodního přátelství, fondy veřejných iniciativ, kategorie ochrany životního prostředí a záchrany kulturních památek, klubové amatérské spolky a další.

Zpravidla mají pozitivní orientaci;

Asociální, tj. skupiny od sociálních problémů;

Antisociální. Tyto skupiny jsou nejvíce znevýhodněnou částí společnosti, která mu způsobuje úzkost. Na jedné straně morální hluchota, neschopnost porozumět druhým, odlišný pohled na straně druhé, na druhé straně často jejich vlastní bolest a utrpení, které spadají do spousty této kategorie lidí, přispívají k rozvoji extrémních názorů mezi jejích jednotlivých zástupců.

FÁZE SKUPINOVÉHO ROZVOJE

Každá skupina se formuje a rozvíjí svým vlastním způsobem. Současně lze identifikovat některé obecné vzorce ve vývoji různých skupin.

Libovolná skupina ve svém vývoji prochází následujícími fázemi, které tvoří pětistupňový model rozvoje skupiny:

počáteční fáze formace;

konflikt uvnitř skupiny;

zajištění soudržnosti členů skupiny;

stupeň nejvyšší efektivity a produktivity;

závěrečná fáze (pro dočasné skupiny).

Podívejme se podrobněji na fáze vývoje skupiny.

Počáteční fáze formace se zpravidla vyznačuje nejistotou ohledně struktury skupiny, jejích cílů. Často není jasné, kdo je vůdcem této skupiny a jaký typ chování je v ní nejpřijatelnější. Tato fáze končí, když členové skupiny začnou jasně chápat, že jsou součástí skupiny.

Konflikt uvnitř skupiny. Druhá fáze vývoje skupiny je obvykle charakterizována vývojem vnitroskupinového konfliktu. Vede se boj o vedení a rozdělení rolí mezi členy skupiny. Po dokončení této fáze bude jasné, kdo je vůdcem v této skupině (pokud jde o formální skupinu, pak mluvíme o neformálním vůdci).

Zajištění soudržnosti členů skupiny. V této fázi jsou vztahy mezi členy skupiny užší a soudržnější.

Mezi faktory soudržnosti neformální skupiny patří:

Kontakty a komunikace mimo pracovní dobu, společné volnočasové aktivity;

Přísnost pravidel zasvěcení (čím obtížnější je stát se členem skupiny, tím je tato skupina soudržnější);

Velikost skupiny (větší skupiny jsou méně soudržné);

Přítomnost vnějších hrozeb;

Úspěšná společná aktivita v minulosti. Zároveň existuje jasnost ohledně neformálních norem chování a rozdělení rolí v této skupině.

Fáze nejvyšší efektivity a produktivity. V této fázi je skupina plně funkční. Energie jejích členů již nesměřuje na rozdělení rolí a boj o moc, ale přímo na zajištění efektivní práce a dosahování vysokých výsledků.

Poslední fáze. U dočasných skupin, jako jsou například skupiny vyvinuté dočasně za účelem implementace přesných úkolů, se provádění těchto úkolů stává konečnou fází jejich existence. Spíše než těsně před koncem prací na plánu, nebo spíše blíže ke splnění úkolu přiděleného kategorii, čím více její členové o tom začnou přemýšlet, ve skutečnosti tato kategorie rychle přestane existovat a také o nových vyhlídkách na vlastní práci v jiném týmu. Je vidět, že výkon kategorie v tomto období klesá.

Skutečně zkoumané fáze formování kategorie nepochybně zdůrazňují pouze zjednodušenou představu o poměrně obtížných akcích, které se odehrávají v reálném životě. Ve skutečnosti se stává docela obtížné izolovat 1. fázi formování kategorie od jiné; čas od času proběhne několik fází současně. Je pravděpodobný přechod z nejvyššího stupně do nejnižšího (například incident o vedení a rozdělení rolí ve skupině se může objevit v kterékoli fázi jejího vzniku, dokonce i v konečné fázi).

Odborníci, kteří analyzovali fáze fungování skupin, našli další zajímavý vzorec ve vytváření dočasných skupin. Bylo zjištěno, že skutečný výkon kategorie práce kolísá v různých obdobích a ve 2. polovině období její práce se významně zvyšuje. První fázi práce kategorie na řešení určitého problému charakterizuje podmíněná setrvačnost. K významným změnám dochází až na konci této fáze, po uplynutí přibližně poloviny času vyhrazeného pro řešení tohoto problému. Během tohoto období často vyjde najevo, že je zkrácen skutečný čas, který je vyhrazen pro řešení problému, kterému čelí kategorie, a aby bylo možné úspěšně dosáhnout cílové čáry, je třeba soustředit úsilí a zrychlit práci. Ve fázi 2 se výkon kategorie obvykle zvyšuje, ve skutečnosti vám to nakonec umožní úspěšně dosáhnout zamýšleného cíle.

1.2 Skupinová dynamika v neformálních skupinách

Struktura a typ formální organizace jsou vědomě budovány vedením prostřednictvím designu, zatímco struktura a typ neformální organizace vycházejí ze sociální interakce. Lidé vstupující do formální organizace obvykle buď chtějí splnit cíle organizace, nebo potřebují odměny ve formě příjmu, nebo se řídí úvahami o prestiži spojené s příslušností k této organizaci. Mají také důvody pro vstup do skupin a neformálních organizací, které zahrnují pocit sounáležitosti, vzájemné pomoci, vzájemné ochrany, úzké komunikace a zájmu, ale lidé o nich často nevědí.

Prvním důvodem pro vstup do neformální skupiny je uspokojení potřeby pocitu sounáležitosti. Lidé, jejichž práce neposkytuje příležitost navázat a udržovat sociální kontakty, bývají nespokojeni. Schopnost patřit do skupiny a podpora z ní úzce souvisí se spokojeností zaměstnanců.

Přestože je potřeba sounáležitosti široce uznávána, většina formálních organizací záměrně odepírá lidem možnost sociálního kontaktu. Lidé jsou proto často nuceni kontaktovat neformální organizace, aby tyto kontakty našli.

V ideálním případě by podřízení měli mít možnost bez obav kontaktovat své bezprostřední nadřízené o radu nebo diskutovat o svých problémech. Pokud se tak nestane, měl by šéf pečlivě porozumět jeho vztahu s podřízenými. Mnoho lidí má pocit, že jejich šéf ve formální organizaci o nich bude myslet špatně, pokud se ho zeptají, jak mohou provést určitou práci. Jiní se obávají kritiky. Kromě toho má každá organizace mnoho nepsaných pravidel, která se zabývají drobnými procedurálními záležitostmi, jako je například to, jak šéf zachází s chatováním a vtipy, jak se oblékat, aby získal souhlas všech, a jak závazná jsou tato pravidla.

V těchto a dalších situacích lidé často upřednostňují pomoc svých kolegů. Například nový pracovník s větší pravděpodobností požádá jiného pracovníka, aby mu vysvětlil, jak provést konkrétní operaci, než aby se obrátil na nadřízeného. To vede k tomu, že noví pracovníci mají také tendenci podílet se na již vytvořené sociální skupině, kde jsou zkušení pracovníci.

Získání pomoci od kolegy je výhodné pro oba: pro toho, kdo ji obdržel, i pro toho, kdo ji poskytl. V důsledku poskytnutí pomoci dárce získává prestiž a sebeúctu a příjemce získává potřebné vedení k jednání.

Potřeba ochrany je rovněž považována za závažný základ pro zavedení obyvatel naší planety do některých kategorií. Chtěli bychom v současné době příležitostně mluvit o existenci skutečné fyzické hrozby na pracovišti, vůbec první odbory vznikly konkrétně v sociálních skupinách, které zamýšlely v hospodách a řešily své vlastní stížnosti vedení. A nyní se členové neformálních organizací navzájem chrání před pravidly, která jim škodí. Tato ochranná funkce získává na důležitosti, jakmile vedení nedůvěřuje.

Potřeba konverzace vyvstává, protože lidé chtějí vědět, co se kolem nich děje, zvláště když to ovlivňuje jejich práci. Přesto je téměř ve všech formálních organizacích systém interních kontaktů poměrně slabý a vedení čas od času záměrně skrývá konkrétní informace před svými podřízenými.

V důsledku toho se za jednu z významných okolností přizpůsobení neformální organizaci považuje přístup k neformálnímu kanálu pro příjem informací - fámy. To může uspokojit potřebu jednotlivce v oblasti emoční ochrany a adaptace a stále jí poskytnout nejrychlejší přístup k informacím vhodným pro práci.

Lidé se mimo jiné často připojují k neformálním skupinám, jen aby byli blíže těm, se kterými sympatizují. Během přestávek dostanou příležitost společně se najíst, vyjednávat o své vlastní práci a svých záležitostech nebo kontaktovat vedení s přáním zvýšit plat a zlepšit kritérium práce. Lidé mají tendenci uzavírat nejužší dohody s jinými lidmi, kteří se nacházejí v jejich konkrétní blízkosti, rychleji než s těmi, kteří jsou ve vzdálenosti několika metrů. V práci mají lidé tendenci komunikovat s blízkými.

Charakteristika dynamiky neformální organizace

Proces rozvoje neformálních organizací a důvody, proč se k nim lidé připojují, přispívají k tomu, že se v těchto organizacích formují charakteristiky, díky nimž jsou podobné a odlišné od formálních organizací.

Níže je uveden stručný popis hlavních charakteristik neformálních organizací, které přímo souvisejí s řízením, protože mají silný dopad na efektivitu formální organizace.

Neformální organizace vykonávají sociální kontrolu nad svými členy a prvním krokem k tomu je stanovení a posílení norem - skupinových standardů přijatelného a nepřijatelného chování. Aby byl jednotlivec přijat a udržel si v ní své postavení, musí dodržovat tyto normy.

Je například přirozené, že neformální organizace má svá jasně formulovaná pravidla týkající se povahy oblékání, chování a přijatelných typů práce.

Pro posílení dodržování těchto norem může skupina uvalit poměrně tvrdé sankce a odcizení může čekat na ty, kdo je porušují. Jedná se o silný a účinný trest, když je člověk závislý na neformální organizaci, aby uspokojil své sociální potřeby, což se stává poměrně často.

Sociální kontrola prováděná neformální organizací může ovlivňovat a řídit dosažení cílů formální organizace. Může také ovlivnit názor vedoucích a spravedlnost jejich rozhodnutí.

Odolnost vůči změně. Lidé mohou také použít neformální organizaci k projednání vnímaných nebo skutečných změn, které mohou nastat v jejich oddělení nebo organizaci. Neformální organizace mají tendenci odolávat změnám. Je to částečně proto, že změna může ohrozit další existenci neformální organizace.

Reorganizace, zavedení nových technologií, rozšíření výroby a následně vznik velké skupiny nových zaměstnanců může vést k rozpadu neformální skupiny nebo organizace nebo ke snížení příležitostí k interakci a uspokojení sociálních potřeby.

Někdy mohou takové změny umožnit určitým skupinám získat pozici a moc.

Protože lidé nereagují na to, co se děje objektivně, ale na to, co se děje v jejich myslích, může se navrhovaná změna skupině zdát mnohem nebezpečnější, než ve skutečnosti je. Například skupina vedoucích pracovníků na střední úrovni může odolat zavedení výpočetní techniky ze strachu, že by je připravila o práci, právě když se vedení chystá rozšířit oblast jejich odbornosti.

Odpor nastane, kdykoli členové skupiny vidí změnu jako hrozbu pro další existenci jejich skupiny jako takové, jejich společné zkušenosti, společenských potřeb, společných zájmů nebo pozitivních emocí.

Vedení může tento odpor snížit tím, že podřízeným umožní a povzbudí je k účasti na rozhodování.

Stejně jako formální organizace mají i neformální organizace své vlastní vůdce. Neformální vůdce získává svou pozici hledáním a uplatňováním moci nad členy skupiny, stejně jako vedoucí formální organizace. Z tohoto důvodu neexistují žádné zásadní rozdíly v prostředcích, které používají vedoucí formálních a neformálních organizací k uplatňování vlivu.

V zásadě se odlišují pouze skutečností, že vedoucí formální organizace má podporu ve formě přenesených úředních pravomocí a obvykle jedná v konkrétní funkční oblasti, která mu byla přidělena. Podporou neformálního vůdce je uznání jeho skupinou.

Při svých činech spoléhá na lidi a jejich vztahy.

Vliv neformálního vůdce může přesahovat administrativní rámec formální organizace.

Navzdory skutečnosti, že neformální vůdce je současně jedním z členů řídících pracovníků formální organizace, velmi často zaujímá relativně nízkou úroveň tamní organizační hierarchie.

Mezi významné faktory při určování schopnosti stát se vůdcem neformální organizace patří: věk, pracovní pozice, odborná způsobilost, umístění pracoviště, svoboda pohybu po pracovním prostoru a schopnost reagovat.

Přesné charakteristiky jsou určeny hodnotovým systémem přijatým ve skupině. Například v některých neformálních organizacích lze stáří považovat za pozitivní charakteristiku, zatímco v jiných naopak.

Neformální vůdce má dvě hlavní funkce: pomáhat skupině dosáhnout jejích cílů a udržovat a posilovat její existenci. Někdy tyto funkce plní různí lidé.

Je-li tomu tak, pak v neformální skupině existují dva vůdci: jeden pro plnění cílů skupiny, druhý pro sociální interakci.

2. SKUPINOVÉ ŘÍZENÍ V ORGANIZACI

2.1 Styly vedení

Vedení organizace je spokojeno, když organizace nadále existuje jako celek. Téměř vždy se však stereotypy chování a postoje členů organizace odchylují daleko od formálního plánu vedoucích organizace.

Efektivní uzavřená skupina se neobjevuje okamžitě, předchází jí dlouhý proces jejího formování a vývoje, jehož úspěch určuje řada okolností, které málo závisí na tom, zda se vyvíjí spontánně nebo se tvoří vědomě a účelně.

Nejprve mluvíme o jasných a srozumitelných cílech nadcházející aktivity, které odpovídají vnitřním aspiracím lidí, pro jejichž dosažení jsou připraveni zcela nebo částečně opustit svobodu rozhodování a jednání a podřídit se skupinové moci.

Další důležitou podmínkou pro úspěšné vytvoření skupiny je přítomnost určitých, i když nevýznamných, úspěchů v procesu společné činnosti, které jasně prokazují její jasné výhody oproti jednotlivci.

Další podmínkou úspěchu oficiální skupiny je silný vůdce a neoficiální vůdce, kterému jsou lidé připraveni poslouchat a jít ke stanovenému cíli.

Neformální skupiny, které se tvoří v organizaci, se mohou za určitých podmínek stát dominantní.

Střední manažeři musí sladit požadavky neformálních skupin v organizaci s požadavky manažerského týmu nad nimi. Tato potřeba povzbuzuje manažery, aby hledali nestandardní metody řízení lidí nebo efektivněji využívali existující metody s cílem využít potenciální výhody a snížit negativní dopad neformálních skupin.

Existují skupiny vedoucích, pracovních (cílových) skupin a výborů.

Skupina vedoucích se skládá z vedoucího a jeho přímých podřízených, kteří jsou v jeho oblasti kontroly (prezident a viceprezidenti).

Pracovní (cílová) skupina - zaměstnanci pracující na jednom úkolu.

Výbor je skupina v organizaci, která má přenesené oprávnění k provádění úkolu nebo souboru úkolů. Někdy se výbory nazývají rady, provize, cílové skupiny. Existují stálé a zvláštní výbory.

Provádějí neformální organizace sociální kontrola<#"justify">1. Arutyunov, V.V. Personální management: učebnice. manuální / V.V. Arutyunov, I. V. Volynsky. - Rostov na Donu, 2011 .-- 448 s.

Boronova, G.Kh. Psychologie práce. Poznámky k přednášce / G.H. Boronova, N.V. Prusov. - M.: Eksmo, 2011 .-- 160 s.

Vesnin, V. P. Personální management. Teorie a praxe: učebnice / V.R. Vesnin. - M.: TK Welby, nakladatelství Prospect, 2011. - 688 s.

Dyatlov, V.A. Personální management: učebnice. příspěvek / V.A. Dyatlov, Moskva: PRIOR, 2011, 365 s.

Zaitseva, T.V. Personální management: učebnice. / T. V. Zaitseva, A. T. Tooth. - M.: ID „FORUM“: INFRA-M, 2011. - 336 s. - (Odborné vzdělávání).

Kibanov, A. Ya. Základy personálního managementu: učebnice. / A já Kibanov, Moskva: INFRA-M, 2011, 304 s.

Základy personálního managementu: učebnice. / Ed. Rozaryonova T.V. - Moskva: GASBU, 20011 .-- 328 s.

Personální management organizace / vyd. A já Kibanova. - M.: Infra-M, 2011 .-- 638 s.

Personální management: učebnice / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - 2. vydání, revidováno. a další - M.: UNITI, 2010 .-- 560 s.

Shapiro, S.A., Základy personálního managementu v moderních organizacích. Expresní kurz / S.A., Shapiro, O.V. Shataeva. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012 .-- 400 s.

Shapiro, S.A., Základy personálního managementu v moderních organizacích. Expresní kurz / S.A., Shapiro, O.V. Shataeva. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011 .-- 468 s.

A. A. Shchemin Základy personálního managementu. - M.: Academy, 2011 .-- 80 s.

G.V.Schukin Styly řízení v organizaci. - M.: Phoenix, 2011 .-- 55 s.

Tsyplenkov A.M. Personální management. - M.: Infra, 2011 .-- 70 s.

Yanovskiy O.Yu. Systém personálního managementu. - M.: Unity, 2011 .-- 56 s.

Doučování

Potřebujete pomoc s prozkoumáním tématu?

Naši odborníci vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Zašlete požadavek s uvedením tématu právě teď zjistit informace o možnosti získání konzultace.